Чтобы оценить влияние ролевых игр, направленных на развитие мягких навыков, на бизнес магазина, используйте два разных набора данных. Оцените уровень обслуживания клиентов по специальной шкале на примере нового товара и отслеживайте коэффициент конверсии и средний чек на основе данных о продажах. Затем сравните эти два показателя за тот же период с магазинами или неделями, в которых обучение не проводилось, прежде чем приписывать ему какие-либо преимущества.
Это сложнее, чем кажется, потому что магазины постоянно меняются. Возьмем, к примеру, вымышленный пилотный проект. Осенью ритейлер проводит ролевую игру в четырех магазинах. За те же недели начинается рекламная акция, в двух магазинах увеличивается посещаемость, а в третьем уходит менеджер. Конверсия растет, но никто не может сказать, повлияло ли на это обучение. Эта сцена — иллюстрация, а не реальный покупатель.
Данное руководство предназначено для директоров по обучению персонала в розничной торговле и менеджеров по управлению магазинами. Оно охватывает сравнение, подтверждение выполнения задания, оперативные данные, другие пояснения и структуру отчета. Примерные критерии оценки и структура являются отправными точками: попросите менеджера по управлению магазином адаптировать их, прежде чем выставлять оценки.
Интересные факты
| Вопрос | Короткий ответ |
|---|---|
| Что вы измеряете? | Качество обслуживания (оценки по критериям) и коммерческие результаты (коэффициент конверсии, средний чек) представлены отдельно. |
| Что такое коэффициент конверсии и размер корзины покупок? | Доля посетителей, совершивших покупку, и средняя стоимость транзакции. |
| Что доказывает эффективность обучения? | Сравнительный анализ группы или поэтапное внедрение, а не только показатели «до и после». |
| Что обещать нельзя? | Конкретный подъем. Сообщите, что вы увидели и что не смогли исключить. |
1. Определите результат и критерии сравнения.
Начните с решения, которое должен подтвердить анализ. Вы решаете, увеличить ли количество историй в ролевой игре с четырех до сорока, пересмотреть сценарии или остановиться? Запишите решение в первую очередь, потому что от этого зависит, насколько убедительными должны быть доказательства.
Затем укажите три вещи:
- Вмешательство. Что включает в себя ролевая игра (приветствие, выявление потребностей, дополнительные предложения, преодоление нерешительности) и кто её проводит.
- Затронутые роли. Продавцы-консультанты, руководители отделов или управляющие магазинами, которые их обучают. Внедрение системы обучения на уровне магазина — это неэффективный подход, когда обучена только половина персонала.
- Сравнение. Обученные магазины сравниваются с аналогичными необученными магазинами или магазинами, обучаемыми поэтапно. Решение следует принять до начала пилотного проекта, а не после получения результатов.
Разделите затраты на обучение (время, затраченное тренером, разработка сценариев, инструменты) от операционных затрат, таких как потерянное рабочее время в торговом зале во время обучения персонала.
2. Оцените фактическое выполнение задачи.
Здесь легко спутать две вещи. Завершили ли сотрудники курс и понравился ли он им, — это показатель качества выполнения работы. Способность же лучше справляться с работой — это показатель компетентности. Модель Киркпатрика — это хорошо известный способ их различения: она разделяет Четыре уровня оценки: от реакции и обучения до поведения и результатов.Завершение и удовлетворенность находятся на первом месте. Они говорят, что программа прошла гладко, и ничего больше.
Для оценки уровня подготовки, оцените выполнение нового задания, используя четко определенную оценочную шкалу. Используйте сценарий, который обучающийся ранее не отрабатывал, например, ситуацию, когда покупатель говорит, что «просто смотрит», и держит в руках два товара для сравнения. Оцените ответ по оценочной шкале (пример приведен после разбора кейса) в двух точках: базовый уровень до начала программы и сопоставимая оценка после ее завершения.
Сохраняйте сопоставимость сценариев: если последующий случай проще базового, оценка повышается по причинам, не связанным с обучением. Прежде чем доверять этим цифрам, убедитесь, что два эксперта ставят одинаковую оценку одному и тому же ответу. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения Рассматриваются опорные точки и калибровка оценщиков.
Наконец, сопоставьте практику с навыком. Если цель — применение знаний, анализ и оценка, то тест на запоминание измеряет не то, что нужно. Наше руководство по соответствие учебных мероприятий таксономии Блума Объясняет, как оценивать когнитивную нагрузку задачи.
3. Сопоставьте данные о выполненной задаче с оперативными данными.
Теперь подключите данные из магазина. Определите каждый показатель так, чтобы любой мог его пересчитать:
| Мера | Население | Знаменатель | период | Источник |
|---|---|---|---|---|
| Оценка по критериям обслуживания | Обученный и сравнительный персонал, прошедший оценку. | Число оцененных | Исходный и последующий периоды наблюдения | Оценочные листы |
| Обменный курс | Магазины, где обучают и сравнивают цены. | Посетители магазина (у входной стойки или аналогичного устройства) | Те же недели, те же дни недели | Данные счетчика посетителей и кассовых аппаратов |
| Размер корзины | Магазины, где обучают и сравнивают цены. | Сделки | Те же недели, те же дни недели | Данные о доставке |
Три момента позволяют сохранять честность.
Запишите знаменатель. Для подсчета количества клиентов, обслуженных каждым сотрудником, необходимо знать их число, что во многих магазинах не ведется. Если вы не можете подсчитать количество клиентов, не указывайте это в отчете.
Ищите правдоподобную связь, а не доказательство. Более убедительные дополнительные предложения в оценочной таблице и больший средний чек в тех же магазинах свидетельствуют об эффективности обучения. Оба фактора также могут быть вызваны чем-то другим, поэтому рассматривайте эту связь как отправную точку для тестирования.
Представляйте два набора доказательств параллельно, никогда не смешивая их. Единый показатель «влияния на обучение» скрывает, какая именно часть была перемещена.
4. Объясните альтернативные варианты.
Данные по розничной торговле сильно меняются от недели к неделе. Прежде чем засчитывать обучение, проанализируйте наиболее часто встречающиеся факторы в сравнительном окне:
- Акции и цены. Скидка сама по себе влияет как на конверсию, так и на средний размер корзины.
- Поток посетителей и состав клиентов. Дождливая неделя, местное мероприятие или смена целевой аудитории с простого рассматривания товаров на поиск выгодных предложений меняют состав посетителей.
- Кадровое обеспечение и рабочая нагрузка. Смена менеджера, вакансия или длинная очередь меняют количество времени, которое персонал может уделить клиенту.
- Изменения в процессе и структуре. Новая кассовая система, другой формат витрины или нехватка товара на складе.
- Сезонность. Сравните данные за те же недели в магазинах, где не было соответствующего обучения.
Два варианта конструкции помогают. А сопоставленное сравнение Метод сопоставляет каждый обученный магазин с необученным магазином аналогичного размера, местоположения и структуры продаж, а затем сравнивает, как меняется разница между ними. В этом заключается идея метода разности разностей, разработанного Всемирным банком. Оценка воздействия на практике Объясняет простыми словами. поэтапное развертывание Обучение магазинов проводится поэтапно, поэтому магазины, которые еще ждут своей очереди, выступают в качестве контрольной группы для уже обученных, и в итоге программу проходят все.
Если ни один из вариантов невозможен, так и скажите: сравнение показателей «до» и «после» в одном магазине — это история, а не приблизительная оценка. Учитывайте состав покупателей и возможности продаж в той мере, в какой это позволяют данные, и укажите, что вы не смогли контролировать.
5. Сообщите о результатах и выберите следующее действие.
Покажите читателю макет с пустыми полями для результатов, чтобы структура была согласована до поступления каких-либо чисел. Заполняйте их только реальными данными.
| Параметр | Обученная группа | Группа сравнения | Заметки |
|---|---|---|---|
| Оцененный персонал (n) | |||
| Оценка по рубрике на исходном этапе | |||
| Оценка по рубрике при последующем наблюдении | |||
| Коэффициент конверсии, до | |||
| Коэффициент конверсии после | |||
| Размер корзины, до | |||
| Размер корзины, после | |||
| Другие изменения за этот период | |||
| Затраты: на доставку и эксплуатацию. |
Под столом укажите, что подтверждают доказательства, что они не подтверждают и что произойдет дальше. Заранее согласуйте правила принятия решения:
- Шкала Если оценки по критериям улучшились, то коммерческие показатели также изменились в ту же сторону по сравнению с контрольной группой, и никакие другие изменения за этот период не могут это объяснить.
- Пересматривать Если оценки по критериям улучшились, а коммерческие показатели — нет, то, возможно, навык улучшился бы и без предоставления сотрудникам торгового зала возможности его применить, что указывает на проблемы с планировкой, штатным расписанием или системой поощрений, а не на сам курс.
- Остановитесь или переосмыслите ситуацию. если никто не двигался, или если рубрика показывает, что сотрудники пропускают важный шаг.
Если вам нужна финансовая отдача, то Институт ROI предложит вам лучшие решения. методология ROI Добавляется этап, позволяющий изолировать улучшения, достигнутые благодаря программе, прежде чем они будут преобразованы в деньги и зачтены в счет затрат. Раздел 4 выше охватывает тот же аспект.
Пример решения задачи с обратной связью и возможностью повторной попытки.
Это иллюстративный пример. Перед использованием менеджер по операциям магазина должен проверить критерии и варианты ответа.
Дело. В магазине проводится пилотный проект по ролевым играм в рамках сезонной акции, и поток посетителей превышает обычный уровень. Аналитик сообщает о росте конверсии в магазине, где проводилось обучение, и задается вопросом, следует ли расширить программу на все остальные.
Задача. Объясните свое решение, приведите доказательства и укажите, какая дополнительная информация или поддержка вам необходима.
Первая попытка. «После обучения конверсия выросла, так что обучение сработало. Внедрите его повсеместно». Рецензент спрашивает, что произошло с магазинами, не прошедшими обучение, за те же недели, и как рекламная акция повлияла на посещаемость. У обучающегося нет ответа ни на один из этих вопросов.
Отправьте отзыв и попробуйте снова. Рецензент указывает, что как рекламная акция, так и изменение посещаемости влияют на конверсию, и просит обучающегося переделать ответ, учитывая контрольную группу.
Более убедительная попытка. «Я бы пока не стал масштабировать программу. В обученном магазине конверсия выросла, но акция проводилась одновременно. Мне нужна конверсия из двух необученных, аналогичных магазинов за те же недели, а также оценки по критериям для исходного уровня и последующего наблюдения. Если в обученном магазине конверсия была выше, чем в магазинах сравнения, и оценки выросли, я бы поддержал поэтапное внедрение для повторного тестирования. Я бы также отдельно отчитался о среднем размере корзины».
Почему каждый ответ является обоснованным или неполным. Оценивайте по согласованным критериям, а не по вкусу рецензента. Первая попытка путает изменение с причиной и игнорирует данные, которые могли бы это проверить, поэтому она неполная. Вторая указывает на фактор, искажающий результаты, запрашивает сравнение и выбирает следующий шаг, который можно проверить. Добавьте вариант, в котором баллы по рубрике выросли, но конверсия не изменилась, и спросите группу, что это может означать.
Примерная оценочная таблица для аналитика или менеджера.
Оцените каждый критерий по шкале от 0 до 2. Согласуйте критерии с менеджером по операциям магазина: это предлагаемая отправная точка, а не утвержденный стандарт готовности.
| Критерий | 0: отсутствует или не поддерживается | 1: частичный, с пропусками | 2: полный и обоснованный |
|---|---|---|---|
| Выполнение задачи | Сообщается об одном смешанном результате. | Разделяет меры, но не указывает знаменатель или точку. | В отчете отдельно указываются возможности предоставления услуг и коммерческие результаты, а также численность населения, знаменатель и период. |
| аргументация | Претензии возникают из-за изменений, произошедших до и после. | Указывается фактор, искажающий результаты, но его не проверяется. | Объясняет ограничения, альтернативы и неопределенность, а также указывает, что могло бы изменить вывод. |
| Границы | Преувеличивает результат или выдумывает величину эффекта. | Ограждения работают непоследовательно. | Использует согласованные процедуры и запрашивает дополнительные данные, когда доказательств недостаточно. |
Критические ошибки следует определять отдельно, например, не следует представлять оценки удовлетворенности как показатель влияния на бизнес или обещать улучшение, которое не подтверждается данными. Общая оценка ни в коем случае не должна скрывать критическую ошибку.
Где интерактивная доставка помогает
Результаты практики улучшаются, когда участники заранее определяют свой ответ, прежде чем выслушать группу. На очном занятии модератор может показать сценарий взаимодействия с клиентом, попросить каждого выбрать ответ и написать краткое обоснование в одну строку, а затем показать варианты ответа перед обсуждением. Это позволяет выявить разногласия, что и является наиболее эффективным методом обучения. Тот же сценарий можно пройти в удобном для себя темпе как для подготовки, так и для выполнения последующего задания, о котором участники не знали заранее. AhaSlides, универсальная платформа для взаимодействия команд и учебных классов, позволяет запускать один и тот же кейс в режиме реального времени, а затем повторно использовать его в удобном для вас темпе.
Что обучение не исправит
- Возможности для продаж. Даже при нехватке персонала в торговом зале, хорошо обученный сотрудник не сможет поприветствовать каждого покупателя.
- Стимулы. Если сотрудников поощряют за скорость, они не будут замедлять темп для выявления потребностей, независимо от преподаваемого курса.
Часто задаваемые вопросы
Как измерить рентабельность инвестиций в обучение с использованием ролевых игр в сфере розничной торговли?
Сравните выгоду от любых изменений с полными затратами, изолировав влияние обучения от других факторов. Для этого используйте контрольную группу или поэтапное внедрение. Учтите как затраты на проведение обучения, так и время, затраченное на практику в торговом зале.
В чём разница между коэффициентом конверсии и размером корзины покупок?
Коэффициент конверсии — это доля посетителей, совершивших покупку. Размер корзины — это сумма, которую покупатель тратит, в денежном выражении или по товарам. Обучение может повлиять на один показатель без учета другого, поэтому отслеживайте их отдельно.
Кто должен проверять критерии оценки и сам случай?
Менеджер по операционной деятельности магазинов, хорошо знакомый с вашими магазинами, в идеале — специалист из финансового или аналитического отдела для определения параметров данных.
Когда начать
Выберите один навык, например, выявление потребностей, и напишите один сценарий и трехкритериальную рубрику. Выберите два похожих магазина, обучите один из них и оцените оба по неизвестному ранее сценарию до и после обучения. Отслеживайте конверсию и средний чек для обоих магазинов в течение тех же недель и заполните приведенную выше форму отчета. Затем решите, следует ли масштабировать, пересмотреть или прекратить обучение.
Чтобы увидеть, как подобный пример может быть реализован в реальных условиях и впоследствии использован в удобном для вас темпе, изучите... AhaSlides.
