Сотрудники, которые чувствуют, что их организация инвестирует в их развитие, на 76% чаще остаются в компании [1]. Эта единственная цифра объясняет, почему отделы кадров рассматривают обучение и развитие как стратегический приоритет, а не как формальность.
Это руководство охватывает:
- Что означает обучение и развитие в сфере управления человеческими ресурсами?
- Почему это выгодно для бизнеса
- Пятиэтапный процесс, используемый большинством команд по обучению и развитию персонала.
- Какие виды тренировок дают результаты?
- Как измерить эффективность работы программы
Что означает обучение и развитие в сфере управления человеческими ресурсами?
Обучение и развитие в сфере управления персоналом — это структурированный процесс, помогающий сотрудникам приобретать навыки, знания и модели поведения, необходимые для их текущей и будущей работы. Оно входит в состав отдела кадров наряду с подбором персонала, управлением производительностью и компенсациями.
Эти два термина обычно используются вместе, но они относятся к разным временным горизонтам:
| Обучение | Разработка | |
|---|---|---|
| Временной горизонт | В ближайщем будущем | Длительный срок |
| Фокус | Недостаток навыков в текущей должности | Компетенции для будущих ролей |
| Типичные форматы | Обучение работе с программными инструментами, курсы по соблюдению нормативных требований, адаптация новых сотрудников. | Сложные задания, наставничество, программы развития лидерских качеств |
| Вопрос, на который он отвечает | Сможет ли этот человек хорошо справиться с сегодняшней работой? | Будет ли этот человек готов к следующему? |
Важно и то, и другое. Одно только обучение обеспечивает наличие рабочей силы, способной выполнять сегодняшние задачи. Одно лишь развитие, без учета современных компетенций, оставляет пробелы, которые негативно сказываются на результатах в краткосрочной перспективе.
Почему это важно для бизнеса
Обосновать целесообразность проекта несложно, поскольку данные указывают на одно и то же:
- Доход: Компании, имеющие комплексные программы обучения, имеют на 218% более высокий доход на одного сотрудника, чем те, у которых нет формальных программ [2].
- Производительность и прибыль: Согласно данным Gallup, организации на 17% более продуктивны и на 21% более прибыльны, когда сотрудники получают необходимое им обучение [3].
- Хранение: В отчете LinkedIn о корпоративном обучении за 2024 год говорится, что компании с сильной культурой обучения демонстрируют на 57% более высокий уровень удержания сотрудников, чем те, у кого она базовая [4]. Это меняет расчеты затрат на подбор персонала.
Есть и корпоративная культура, которая приносит свои плоды. Обучающая среда привлекает людей, стремящихся к развитию, и это усугубляет ситуацию: команда становится сильнее, повышается внутренняя мобильность, и больше менеджеров приходят из числа сотрудников компании, а не нанимаются за дополнительную плату.
Пятишаговый процесс
Большинство команд по обучению и развитию персонала следуют той или иной версии модели ADDIE, разработанной в Университете штата Флорида в 1975 году для вооруженных сил США и впоследствии широко принятой в частном секторе [5]. На практике она состоит из пяти этапов.
1. Определить потребности в обучении.
Проведите анализ потребностей в обучении: сравните текущий уровень производительности или навыков с требованиями должности. Пробелы выявляются в ходе аттестации, с учетом мнения руководителей, оценки навыков и заключительных собеседований. Пропуск этого шага, как правило, приводит к тому, что программы решают не ту проблему.
2. Разработайте программу.
Выберите формат, содержание, последовательность и способ проведения. Здесь вы решаете, будете ли вы учиться в режиме реального времени и в удобном для вас темпе, в группе или индивидуально, очно или виртуально. Каждый выбранный вами вариант должен соответствовать пробелу, выявленному на первом этапе.
3. Разработка материалов
Создайте или подберите контент: презентации, упражнения, сценарии, оценочные задания или видеомодули. Это займет больше времени, чем большинство ожидает, поэтому перед полномасштабным внедрением проведите пилотное тестирование на небольшой группе. Для самодостаточных модулей, не требующих полноценной системы управления обучением (LMS), можно использовать... создатель онлайн-курсов обеспечивает более быстрый доступ учащихся к учебным материалам.
4. Провести обучение
Запустите программу. Качество проведения занятий так же важно, как и качество контента, потому что хорошо разработанный курс, в который никто не вовлекается, — это потраченный впустую бюджет. На очных занятиях интерактивные элементы, такие как опросы, вопросы и ответы, а также групповые задания, как правило, обеспечивают лучшее усвоение материала, чем пассивные лекции.
5. Оцените эффективность
Оцените эффективность обучения, а затем используйте полученные знания для следующего анализа потребностей. Модель Киркпатрика ниже Это даёт вам структуру для этого.
Типичные виды обучения в сфере управления персоналом
Вводное обучение
Охватывает ожидания от роли, корпоративные процессы, инструменты и культуру для новых сотрудников. Эффективность проведения напрямую влияет на время выхода на работу и удержание персонала в течение 90 дней.
Один из примеров, заслуживающих внимания, — подход Amazon к адаптации новых сотрудников: компания использует структурированные контрольные списки для первого дня работы, назначает кураторов и предлагает специализированные программы обучения, различающиеся в зависимости от должности. Новые сотрудники на операционных должностях проходят практическое обучение работе с оборудованием в первую неделю, а не посещают занятия в классе.
Обучение навыкам
Целенаправленное обучение по одной технической или функциональной компетенции, например, использованию CRM-системы, работе с инструментом анализа данных или применению метода управления проектами. Обычно краткое, практичное и сразу же полезное.
Развитие лидерских качеств
Развивает управленческие навыки у людей, которые занимают или уже занимают руководящие должности: коммуникация, принятие решений, коучинг и организационная динамика. Это категория, которая, скорее всего, будет недофинансирована по сравнению с ее влиянием на всех остальных.
Обучение комплаенс
Обязательные инструкции по соблюдению правовых, нормативных требований или требований безопасности, таких как предотвращение домогательств, конфиденциальность данных и охрана труда. Содержание часто требуется по закону, поэтому настоящая задача при разработке заключается в том, чтобы сделать его достаточно привлекательным, чтобы люди запомнили его, а не переходили по ссылке.
Тренинг по вопросам многообразия, равенства и инклюзивности.
Способствует повышению осведомленности и развитию навыков в области справедливых методов работы. Эффективен, когда является частью более широкой стратегии по вопросам разнообразия, равенства и инклюзивности. Отдельные сессии без структурированного сопровождения редко приводят к изменению поведения.
Измерение эффективности работы
Наиболее широко используемой моделью для оценки обучения является модель Киркпатрика, впервые опубликованная Дональдом Киркпатриком в 1959 году [6]. Она имеет четыре уровня:
| Уровень | Что он измеряет | Как |
|---|---|---|
| 1. Реакция | Сочли ли участники обучение полезным? | Опросы после сессии |
| 2. Обучение | Они действительно чему-то научились? | Тесты, оценки, демонстрация навыков. |
| 3. Поведение | Применяют ли они это на практике? | Наблюдения руководителя, обратная связь 360 градусов, данные о производительности. |
| 4. Результаты | Повлияло ли это на результаты деятельности компании? | Производительность, удержание персонала, уровень ошибок, выручка |
Где находится место отдела кадров?
В контексте обучения и развития персонала специалисты по управлению персоналом обычно занимаются следующим:
- Проведение анализа потребностей в обучении совместно с менеджерами.
- Разработка программ или привлечение внешних поставщиков.
- Управление бюджетом на обучение и развитие персонала, а также отношениями с поставщиками.
- Отслеживание записей о завершении работ и соблюдении требований.
- Оценка эффективности программы и составление отчетов по ней.
- Связывание развития с карьерными путями и планами преемственности
В крупных организациях эта работа разделена между HR-партнерами, которые выявляют потребности и консультируются с менеджерами, и специализированной командой по обучению и развитию персонала, которая разрабатывает и реализует программы. В небольших компаниях зачастую всем этим занимается один HR-специалист широкого профиля.
Проведение обучающих сессий, которые действительно вовлекают людей в процесс.
Содержание — это только половина проблемы. Другая половина — это участие: сотрудники, которые мысленно отключились от обязательного занятия, не усвоят и не применят полученные знания. Три вещи меняют эту динамику:
- Актуальность важнее качества исполнения. Люди начинают интересоваться тем, как что-то применяется в их реальной работе. Абстрактные понятия, не имеющие отношения к работе, быстро теряют внимание.
- Короткие циклы обратной связи поддерживают активность людей. Быстрый опрос, вопрос по конкретной ситуации или проверка поднятием рук во время сессии позволяют выявить путаницу до того, как она усугубится.
- Психологическая безопасность способствует откровенности. Люди, боящиеся показаться некомпетентными, не задают вопросов и не признают своих пробелов в знаниях. То, как модератор реагирует на неправильные ответы, задает тон всему залу.
Выполнить эту задачу быстро, просто и качественно помогает решение AhaSlides Он идеально подходит для обучения. Команды по обучению и развитию персонала используют его для добавления интерактивных опросов, рейтинговых шкал, вопросов и ответов, а также облаков слов в учебные занятия без переключения между инструментами. Тренеры по вопросам соответствия требованиям проводят викторины для проверки знаний в середине занятия вместо одного теста в конце, а фасилитаторы по вопросам лидерства используют анонимные опросы для выявления честных мнений перед началом обсуждения. Результаты отображаются в режиме реального времени, поэтому тренеры могут реагировать на то, что действительно известно участникам занятия.
AhaSlides В рамках своих планов компания предлагает более 40 типов слайдов и добавляет новые примерно каждый месяц. Некоторые из новых типов идеально соответствуют типичным моментам обучения:
| Тип слайда | Используйте это для | Или попробуйте это. |
|---|---|---|
| Нарисуйте ответ | Проведите быструю проверку понимания, в ходе которой учащиеся нарисуют этап рабочего процесса на своих телефонах. | Предложите новой группе участников нарисовать, как, по их мнению, выглядят ценности компании, а затем сравните результаты. |
| Матрица 2x2 | При проведении анализа потребностей необходимо ранжировать приоритеты устранения пробелов в навыках по соотношению затраченных усилий и достигнутого результата. | Пусть руководители оценивают реальные проекты по соотношению риска и выгоды и отстаивают свою позицию. |
| Разделите точки | Определите, каким темам будет уделено больше всего времени в учебной программе следующего семестра. | Предложите командам разделить фиксированный бюджет на обучение между конкурирующими программами, чтобы выявить компромиссы. |
| Доска идей | При планировании новой программы проведите структурированный мозговой штурм. | После внедрения системы проведите ретроспективное обсуждение (с возможностью сохранения, остановки и возобновления) и проголосуйте за наиболее важные пункты, чтобы составить список действий. |
| Утиная гонка | Выберите, кто выступит первым, или определите победителя викторины по жребию. | Используйте его как быстрый способ активизировать внимание в середине занятия. |
Типичные ошибки, чтобы избежать
1. Пропуск анализа потребностей. Руководитель запрашивает семинар по лидерству, его проводят, и через шесть месяцев ничего не изменилось, потому что реальная проблема заключалась в плохой коммуникации между двумя конкретными командами. Обучение без предварительной диагностики обычно оказывается пустой тратой усилий.
2. Остановка на уровне 1. Результаты опросов после занятий выглядят позитивно, потому что люди вежливы, но удовлетворенность не доказывает, что кто-то чему-то научился. Включите в каждую программу проверку знаний второго уровня и запланируйте последующее наблюдение через 60 или 90 дней по любым важным вопросам.
3. Восприятие развития как награды. Когда развитию подвергаются только лучшие сотрудники, большая часть персонала никогда не получает инвестиций в развитие своих будущих компетенций, а стабильные сотрудники среднего уровня чувствуют себя незаметными. Проводите беседы о развитии с каждым сотрудником, а не только с теми, кто отмечен как перспективный.
4. Проведение тренировок в качестве разового мероприятия. Кривая забывания Германа Эббингауза, разработанная на основе его экспериментов 1880-х годов, показывает, что память быстрее всего угасает в первый день после обучения, если она не подкрепляется. Повторные занятия, проверки со стороны руководителя и практика на рабочем месте обеспечивают гораздо лучшее запоминание, чем один семинар.
Часто задаваемые вопросы
В чём разница между обучением и развитием в управлении человеческими ресурсами?
Обучение устраняет пробелы в навыках, необходимых для текущей должности, и, как правило, носит краткосрочный и специфический характер. Развитие же формирует компетенции, которые понадобятся сотруднику в будущих должностях, посредством наставничества, сложных заданий и программ развития лидерских качеств. Оба направления относятся к сфере управления персоналом, но работают в разных временных рамках и преследуют разные цели.
Как измерить рентабельность инвестиций в программу обучения?
Перед запуском программы установите базовый уровень бизнес-показателей, а затем сравните результаты после её завершения. К распространённым показателям относятся частота ошибок, время достижения компетентности новыми сотрудниками, показатели внутреннего продвижения по службе и удержание сотрудников на должностях, на которые было направлено обучение. Этот уровень охватывает 4-й уровень (результаты) модели Киркпатрика. Сложность заключается в том, чтобы отделить эффект обучения от всего остального, поэтому чёткая точка измерения «до» и «после» имеет важное значение.
Кто отвечает за обучение и развитие персонала в организации?
Формально, это отдел кадров. В крупных компаниях он разделен между специализированной командой по обучению и развитию (разработка и реализация) и бизнес-партнерами по кадрам (удовлетворение потребностей и координация с менеджерами), в то время как в небольших компаниях используется специалист по кадрам широкого профиля. Линейные менеджеры также несут реальную ответственность: они устанавливают ожидания, выявляют пробелы, закрепляют обучение на рабочем месте и решают, следует ли уделять приоритетное внимание развитию. Программы, в которых не участвуют непосредственные руководители, как правило, имеют ограниченное влияние.
Источники
[1] ШРМ. Статистика по обучению и развитию персонала на рабочем месте. Цитируется в работе Девлина Пека «Статистика обучения сотрудников» (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Ассоциация развития талантов. Цитируется в книге Девлина Пека «Статистика обучения сотрудников» (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Цитируется в eLearning Industry, «Статистика, тенденции и данные об обучении сотрудников в 2025 году». https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] LinkedIn Learning. Отчет об обучении на рабочем месте за 2024 год. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Википедия. «Модель ADDIE». https://en.wikipedia.org/wiki/ADDIE_modelИстоки этой системы восходят к Университету штата Флорида, где она была разработана в 1975 году для армии США.
[6] Киркпатрик, Д.Л. (1959). «Методы оценки программ обучения». Журнал Американского общества директоров по обучению. Краткое изложение на сайте Training Industry: https://trainingindustry.com/wiki/measurement-and-analytics/the-kirkpatrick-model/
