Paano baguhin ang mga pananaw ng mga sales manager mula sa mga pipeline inspector patungo sa mga developmental performance coach

Huwebes ng hapon at may apatnapung minuto ang isang sales manager para repasuhin ang pipeline ng isang rep. Itinatanong niya ang mga karaniwang tanong. Kailan ang petsa ng pagsasara? Sino ang economic buyer? Bakit hindi pa umuusad ang deal na ito? Sumagot ang rep, ina-update ng manager ang forecast, at natapos ang pagsusuri. Walang nakarinig sa rep na magsalita sa isang customer, at walang gagawin ang rep sa susunod na linggo ang magbabago dahil dito.

Ito ay isang naglalarawang senaryo, hindi isang dokumentadong kaso ng customer. Inilalarawan nito ang ugali na tinutukoy ng gabay na ito. Karamihan sa mga sales manager ay pino-promote dahil sa kanilang naibenta, pagkatapos ay hinihiling na magsagawa ng lingguhang pipeline review. Ang inspeksyon ay tila produktibo dahil nagbubunga ito ng mga numero. Ang coaching ay nagbubunga ng mas magagandang pag-uusap, na lumalabas sa mga numero mamaya. Ang gabay na ito ay para sa mga pinuno ng sales enablement at sales manager na gustong bumuo ng pagbabagong iyon nang may layunin. Sinasaklaw nito kung paano malaman kung ano ang pumipigil sa mga manager, kung paano itakda ang mga kondisyon para sa coaching, kung paano magsagawa ng developmental review na may napagkasunduang aksyon, at kung paano malalaman kung may nagbago.

Ano ang pagsasanay sa coaching para sa sales manager?

Ang pagsasanay sa sales manager coaching ay nagtuturo sa mga manager na pagbutihin ang mga kasanayan ng isang kinatawan sa pamamagitan ng naobserbahang trabaho at feedback, sa halip na suriin lamang ang mga deal at forecast. Ang pangunahing gawain ay isang developmental review: pinapanood o pinakikinggan ng manager ang isang tunay na benta, nagbibigay ng tiyak na feedback, at sumasang-ayon sa isang practice action kasama ang kinatawan na pareho nilang susubaybayan. Ang isang pipeline review ay nagtatanong ng "nasaan ang deal na ito?" Ang isang developmental review ay nagtatanong ng "ano ang ginawa mo sa pag-uusap na iyon, at ano ang susunod mong susubukan?"

Mabilis na katotohanan

1. Tukuyin ang kilos at ang konteksto nito

Magsimula sa isang partikular na pag-uugali, hindi sa isang kaisipan. Hindi maaaring obserbahan ang "Maging mas coach." Maaari ring "Makinig sa bahagi ng isang recorded o live na pag-uusap ng customer bago ang one-on-one, at sumang-ayon sa isang practice action sa dulo nito".

Pagkatapos ay itanong kung bakit hindi pa ito ginagawa ng mga tagapamahala. Ang kakulangan ng kasanayan ay isa lamang sa mga posibleng dahilan. Suriin din ang mga ito:

1. Workload. Ang isang manager na may labindalawang direktang report at lingguhang forecast call ay halos walang oras para sa obserbasyon. Ang pagsasanay ay hindi makakalikha ng oras.
2. Mga Insentibo. Kung ang mga tagapamahala ay sinusukat sa katumpakan ng pagtataya at pagkamit ng rep ngayong quarter, ang inspeksyon ang makatwirang pagpipilian.
3. Mga gradient ng awtoridad. Maaaring ayaw ng mga kinatawan na makarinig ang isang tagapamahala ng mahinang tawag, lalo na kung ang naunang feedback ay parang isang hatol.
4. Ugali at ginhawa. Maraming manager ang na-promote sa closing deal, kaya sila ang namamahala sa mga deal sa halip na mag-coach sa kanila.

Ang huling dalawa lamang ay mga tanong tungkol sa pag-iisip sa karaniwang kahulugan, at ang unang dalawa ay may kinalaman sa pamumuno. Sabihin iyan nang malakas sa disenyo ng programa. Kung hindi, maiisip ng mga tagapamahala na ang pagsasanay ay humihingi ng karagdagang trabaho nang hindi binabago ang kanilang ginagantimpalaan.

2. Itakda ang mga kondisyon sa pagpapatakbo para sa pagsasanay

Walang patutunguhan ang pagsasanay sa coaching kung ang iba pang bahagi ng sistema ay nagtutulak sa kabilang direksyon. Bago magsagawa ng anumang sesyon, pag-usapan muna ang mga sumusunod sa mga lider ng benta.

Protektadong oras. Magpasya kung aling kasalukuyang pulong ang papalitan ng developmental review. Kung idadagdag ito sa itaas, ito ang unang bagay na ilalabas sa isang abalang linggo.

Mga inaprubahang responsibilidad. Linawin kung ano ang maaaring gawin ng isang manager sa kanilang naririnig: kung aling mga tawag ang maaaring suriin, kung ginagamit ang mga recording, at sino pa ang makakakita ng mga tala. Suriin ang mga panuntunan sa pagre-record at data para sa iyong rehiyon kasama ang iyong legal team.

Isang malinaw na paghihiwalay. Panatilihing hiwalay ang mga developmental review at performance management. Kung ang isang coaching note ay maaaring mapunta sa isang performance file, titigil na ang mga rep sa pagbabahagi ng totoong trabaho.

Isang tugon mula sa mga pinuno. Nagsasanay ang mga tagapamahala ng isang bagong kilos at pagkatapos ay bumabalik sa mga pinunong humihingi lamang ng mga pagtataya. Ipaliwanag sa mga nakatatandang pinuno kung ano ang ginagawa ng mga tagapamahala at kung ano ang hitsura ng isang mahusay na pagsusuri, upang ang tugon na kanilang natatanggap ay tumutugma sa kung ano ang kanilang sinanay na gawin.

3. Magdisenyo ng isang paglalakbay sa pagkatuto batay sa pag-uugali

Itugma ang paghahanda, pagsasanay, at feedback sa gawain. Ang aming gabay sa pagtutugma ng mga aktibidad sa pagkatuto sa Bloom's Taxonomy ay isang kapaki-pakinabang na paraan upang linawin ang pag-iisip na kailangan ng bawat yugto. Para sa isang pagsusuri sa pag-unlad, ang mga hinihingi ay kadalasang inilalapat, sinuri, at sinusuri. Nililinaw ni Bloom ang hinihingi sa pag-iisip. Hindi nito ipinapaliwanag ang motibasyon, kaya't panatilihing hiwalay ang mga sanhi sa seksyon 1.

Maghanda. Bigyan ang mga tagapamahala ng napagkasunduang pamantayan para sa isang pagsusuri sa pag-unlad, ang kaugnay na patakaran sa mga pagre-record o mga tala ng tawag, at isang maikling sariling input sa pagbibigay ng mga tiyak na feedback. Kinukumpirma ng isang maikling pagsusuri sa pag-alala na mayroon sila ng mga pangunahing kaalaman. Hindi nito ipinapakita na kaya nilang mag-coach.

Magsanay. Patakbuhin ang mismong pagsusuri sa isang ligtas na setting. Isang manager ang gumaganap bilang kinatawan, isa naman ang gumaganap bilang tagapamahala, at ang pangatlo ay nagmamasid laban sa isang rubric. I-rotate ang mga papel. Gumamit ng isang kaso na hango sa mga tawag ng iyong sariling koponan, na inalis ang mga pangalan at detalye. Para sa mga ideya sa materyal na nakabatay sa tawag, tingnan ang aming gabay sa mga laboratoryo ng pag-audit para sa tawag sa pagtuklas ng customer.

Humingi ng feedback sa mga tanong mismo ng manager. Ang feedback ay dapat tungkol sa mga tinanong ng manager, hindi lamang sa ginawa ng rep. Ang "Tinanong mo ang tungkol sa closing date nang tatlong beses at hindi mo kailanman tinanong kung ano ang sinabi ng mamimili" ay mas kapaki-pakinabang kaysa sa "maging mas developmental". Ang aming gabay sa pagdidisenyo ng interaktibong pagsasanay na may kapaki-pakinabang na feedback sumasaklaw sa kung paano.

Gumamit ng live na talakayan para sa kalabuan. May mga sitwasyon na walang malinaw na sagot: isang kinatawan na tumatama sa target habang nilalaktawan ang pagtuklas, o isang malakas na closer na may mahinang proseso. Ang mga ito ay angkop sa isang pinadaling talakayan. Hindi ito kayang lutasin ng isang self-paced module.

4. Pag-aralan ang senaryo at pagtalakay

Paglalarawan. Dapat patunayan ng isang sales enablement lead ang mga pamantayan sa kaso at sagot bago gamitin.

Ang kaso. Nakikinig ang isang manager sa apat na minutong clip ng discovery call ng isang rep. Sinabi ng mamimili na "ayos" ang kasalukuyang proseso at lumipat ang rep sa isang demo. Sa one-to-one, kailangang magsagawa ang manager ng isang developmental review.

Isang unang pagsubok. "Maganda ang enerhiya mo sa tawag. Dapat magtanong ka pa. Sabihin mo sa akin kung ano ang mangyayari." Mabait ang manager, pero malabo ang feedback, walang napagkasunduan, at walang follow-up na tugon.

Magbigay ng feedback at subukan muli. Nagtanong ang tagamasid, "Ano nga ba ang eksaktong ginawa ng kinatawan nang sabihin ng mamimili na 'ayos lang'? At ano ang gagawin nila nang iba?" Bumalik ang manager sa clip.

Isang mas malakas na pagtatangka. "Nang sabihin ng mamimili na maayos ang kasalukuyang proseso, dumiretso ka na sa demo. Ano sa palagay mo ang ibig sabihin ng mamimili? ... Sa susunod na tawag, gusto kong subukan mo ang isang tanong pagkatapos ng 'fine' bago ka magpatuloy. Sabay-sabay nating pakikinggan ang sandaling iyon sa Biyernes." Babanggitin ng manager ang sandali, hihingin ang pananaw ng kinatawan, sasang-ayon sa isang aksyon at magtatakda ng kasunod na aksyon.

Pagtalakay. Tanungin ang grupo: alin sa mas malakas na pagtatangka ang mahirap ulitin sa isang normal na Huwebes? Ang mga sagot tulad ng "Hindi ko muna pinakinggan ang clip" o "Wala akong oras para sa susunod na Biyernes" ay nagpapakita kung saan ang sistema, hindi ang kasanayan, ang siyang limitasyon. Husgahan ang parehong pagtatangka batay sa napagkasunduang pamantayan, at tandaan na alinman sa mga ito ay hindi isang modelong sagot.

5. Sukatin ang pag-uugali at sundan ito

Ang pagkumpleto ng pagsasanay ay nagsasabi lamang na dumalo ang mga tagapamahala. Gumamit ng mga panukat na tumutugma sa gawain:

1. Pag-uugali sa pagtuturo. Naobserbahan ba ng manager ang totoong gawain at sumang-ayon sa isang aksyon? Gumamit ng maikling checklist ng obserbasyon o isang pagsusuri sa mga tala ng manager, nang may pagsang-ayon ng kinatawan.
2. Pagkumpleto ng mga kilos na pang-praktis. Anong bahagi ng mga napagkasunduang aksyon ang sinubukan at sinundan sa loob ng linggo? Ito ay isang sukatan ng proseso na makikita ng mga tagapamahala.
3. Paglipat sa isang bagong kaso. Hilingin sa manager na gumawa ng rebyu sa isang clip na hindi pa nila napapanood, na binigyan ng marka batay sa rubric sa ibaba.

Sinusundan nito ang lohika ng modelong may apat na antas na Kirkpatrick, na inilarawan ni Mga Kasosyo sa Kirkpatrick, na naghihiwalay sa reaksyon at pagkatuto mula sa pag-uugali sa trabaho at mula sa mga resulta. Ang pag-uugali sa pagtuturo (coaching) ay nasa ikatlong antas, at ang pagbabago sa antas ng panalo ay nasa ikaapat. Ituring ang ikaapat bilang isang pangmatagalang pagsusuri, dahil maraming bagay ang nagpapabago nito.

Isang simpleng rubric mula 0 hanggang 2:

Mga Anchor: 0 ay wala o hindi sinusuportahan, 1 ay bahagyang may mga kaugnay na kakulangan, at 2 ay kumpleto at makatwiran batay sa napagkasunduang pamantayan. Tukuyin nang hiwalay ang mga kritikal na error, tulad ng paggamit ng recording na hindi sinang-ayunan ng isang rep na ibahagi. Ang rubric na ito ay isang panukala na iakma sa iyong sales enablement lead, hindi isang napatunayang pamantayan.

Mag-ingat sa pagbabasa ng mga naunang numero. Ang pagtaas ng bilang ng mga review o tala na naka-log ay maaaring magpakita na ginagawa ng mga manager ang gawain, o maaari rin itong magpakita na nilo-log nila ito. Ipares ang mga bilang sa isang sample ng mga totoong review at sa mga pagbabago sa proseso, tulad ng mga bagong ritmo ng pulong o mga follow-up na gawain.

Kung saan nakakatulong ang interactive na paghahatid

Ilang bahagi ng paglalakbay na ito ang akma sa mga interactive na format. Sa isang live na sesyon, magpakita ng call clip, hilingin sa bawat manager na i-type muna ang isang tanong na itatanong nila sa rep, at ibunyag ang spread bago talakayin. Ipinapakita ng mga pagkakaiba kung ang mga manager ay nag-iinspeksyon o nagko-coach. Ang parehong mga clip ay maaaring tumakbo nang kusa para sa mga bagong manager, na may isang live na sesyon na nakalaan para sa mga hindi malinaw na kaso. AhaSlides Sinusuportahan ang interactive na pag-aaral at paglipat sa pagitan ng live at self-paced na paghahatid. Ito ay isang tool sa presentasyon at pag-aaral, hindi isang call recording o coaching analytics platform. Suriin ang anumang partikular na function ng pag-author, feedback o pag-uulat na plano mong asahan laban sa iyong sariling daloy ng trabaho. Para sa tulong sa pagpili ng mga format, tingnan ang aming gabay sa kailan gagamit ng adaptive, interactive, at live learning, at para sa pag-uugnay ng paghahanda sa coaching, Paano ikonekta ang self-paced preparation sa live coaching.

Mga limitasyon na maaaring manatili

• Workload. Kung walang oras ang mga tagapamahala para mag-obserba, hindi magtatagal ang pagsasanay.
• Mga Insentibo. Ang isang scorecard na nakabatay sa katumpakan ng pagtataya ay hihikayat sa mga tagapamahala na bumalik sa inspeksyon.
• Pagkatiwalaan. Kailangang maniwala ang mga kinatawan na ang mga pagsusuri sa pag-unlad ay mananatiling pag-unlad.
• Saklaw ng kontrol. Ang mahusay na pagsasanay ng sampung o higit pang reps bawat linggo ay maaaring maging mahirap na mapanatili.
• Laki ng halimbawa. May ilang mga pagsusuri na walang patunay na padron. Tingnan ang mga tagapamahala at mga linggo.

Mga madalas itanong

Ano ang pagkakaiba ng isang pipeline review at isang coaching conversation?

Sinusuri ng isang pagsusuri sa pipeline ang katayuan at pagtataya ng deal. Sinusuri naman ng isang pag-uusap sa coaching kung ano ang ginawa ng rep sa isang tunay na pagbebenta at pinagkasunduan ang isang bagay na susunod na gagawin.

Gaano katagal bago magsimula ang pagsasanay bilang sales manager coaching?

Walang maaasahang pangkalahatang datos. Hanapin muna ang mga pagbabago sa kilos ng tagapamahala sa loob ng ilang linggo, tulad ng mga naobserbahang pag-uusap at mga kasunod na aksyon. Ituring ang mga pagbabago sa mga resulta bilang isang pangmatagalang pagsusuri.

Kailangan ba talagang maging bihasang nagbebenta ang mga manager para makapag-coach nang maayos?

Nakakatulong ang kasanayan sa pagbebenta, ngunit ang pagtuturo ay isang hiwalay na kasanayan: pagmamasid, pagtatanong, at pagsang-ayon sa mga aksyon. Ang ilang malalakas na nagbebenta ay kumukuha ng kontrol sa mga transaksyon sa halip na turuan sila.

Paano mo tuturuan ang isang rep na naka-hit na sa target?

Pumili ng isang partikular na kasanayan na bubuuin, tulad ng pagtuklas o paghawak ng pagbanggit sa isang kakumpitensya, at suriin ang isang tunay na kasanayan batay dito. Ang pag-abot sa target ay hindi nangangahulugang wala nang dapat paunlarin.

Saan magsisimula

Pumili ng isang kilos, tulad ng pagsang-ayon sa isang praktikal na aksyon pagkatapos makinig sa bahagi ng isang tawag. Suriin muna ang mga tuntunin sa pagre-record at data. Sumang-ayon sa pamunuan ng benta kung aling kasalukuyang pulong ang papalit dito. Magsagawa ng isang sesyon ng pagsasanay kasama ang tatlong manager gamit ang isang kaso mula sa iyong sariling mga tawag, bigyan ito ng marka gamit ang rubric, at sundan ito pagkalipas ng dalawang linggo upang makita kung natapos na ang mga aksyon.

Para makita kung paano maaaring gumana nang live ang isang sesyon ng pagsasanay sa coaching kasama ang sarili mong koponan at magamit muli ayon sa iyong sariling bilis pagkatapos, tuklasin AhaSlides.