Isang pangkat sa isang assembly cell ang gumugugol ng isang umaga sa panonood sa isang operator na gumagawa ng isang sub-assembly. Kada ilang minuto ay lumalakad siya papunta sa isang rack sa dulo ng linya para sa mga fastener, pagkatapos ay naghihintay para sa torque tool na ginagamit ng ibang operator. Walang nakapansin, dahil palagi itong ginagawa nang ganoon. Ang pangkat ay nagsagawa ng 5S training. Maaari nilang pangalanan ang limang S. Ang hindi pa nila nagagawa ay ang pagtingin sa paglalakad at paghihintay na ito bilang pag-aaksaya, at pagdidisenyo ng isang pagbabago na maaari nilang subukan.
Ito ay isang naglalarawang senaryo, hindi isang dokumentadong kaso ng customer. Ipinapakita nito ang agwat na dapat tapusin ng mga pagsasanay sa kaizen: paglipat ng mga pangkat mula sa pag-alam sa bokabularyo patungo sa pagtukoy ng basura sa kanilang sariling proseso at pagmumungkahi ng isang pagpapabuti na maaaring suriin laban sa isang baseline. Ang gabay na ito ay para sa mga tagapamahala ng pagsasanay sa planta at mga lead sa pagpapanatili o kalidad na nagpapatakbo ng mga gawaing pagpapabuti.
Ano ang mga pagsasanay sa kaizen?
Ang mga pagsasanay sa Kaizen ay mga gawain kung saan ang mga mag-aaral ay nagmamasid sa isang tunay o makatotohanang proseso, tinutukoy ang mga nasayang, at nagdidisenyo ng isang maliit na pagpapabuti na maaari nilang subukan. Inilalarawan ng Lean Enterprise Institute kaizen bilang isang salitang Hapones na nangangahulugang "patuloy na pagpapabuti" at nagsasabing ang proseso ng kaizen ay batay sa mga siklo ng Plan-Do-Check-Act. Ang isang mahusay na ehersisyo ay humihiling sa mga mag-aaral na pagtrabahuhan ang siklong iyon, hindi ang bigkasin ito.
Mabilis na katotohanan
| Tanong | Maikling sagot |
|---|---|
| Ano ang gawain? | Tukuyin ang pag-aaksaya sa isang proseso at magdisenyo ng isang masusubukang pagpapabuti. |
| Ano ang 5S? | Pagbukud-bukurin, Ayusin (o Ituwid), Pakinangin, Istandardisa at Panatilihin: mga gawi sa lugar ng trabaho na sumusuporta sa visual control. |
| Ano ang iyong iskor? | Kalidad ng pagsusuri at posibilidad ng iminungkahing eksperimento. |
| Sapat na ba ang pag-alam sa mga termino ng 5S? | Hindi. Ipinapakita nito na itinuro ang bokabularyo, hindi na maaaring mapansin ng isang pangkat ang pag-aaksaya sa isang bagong proseso. |
| Sino ang nagpapatunay sa kaso? | Isang maintenance o quality lead na nakakaalam ng proseso. |
| Ano ang hindi kayang ayusin ng pagsasanay? | Mga limitasyon sa layout, tauhan, mga problema sa supply at isang kultura kung saan walang patutunguhan ang mga mungkahi. |
| Paano mo nalaman na gumana ito? | Isang bago at hindi pa nakikitang proseso ang nagbigay ng puntos batay sa napagkasunduang pamantayan, pagkatapos ay isang pinangangasiwaang pagpapabuti sa linya. |
1. Ilarawan ang problema sa pagganap
Magsimula sa trabaho. Dapat ay kayang bantayan ng isang pangkat sa shop-floor ang sarili nitong trabaho, pangalanan kung ano ang hindi nagdaragdag ng halaga, at magmungkahi ng pagbabago na sapat ang liit upang subukang sukatin. Nangangailangan ito ng obserbasyon, pagsusuri at disenyo, hindi pag-alala.
Tinutukoy ng Lean Enterprise Institute magbago bilang "anumang aktibidad na kumokonsumo ng mga mapagkukunan nang hindi lumilikha ng halaga para sa customer". Pinaghihiwalay nito ang basurang hindi maaaring alisin nang sabay-sabay, tulad ng muling paggawa ng isang proseso na kailangan pa rin, mula sa basurang maaaring mabilis na alisin sa pamamagitan ng kaizen, tulad ng paulit-ulit na paggalaw ng mga produkto sa pagitan ng mga hakbang. Kailangang mapaghiwalay ng mga pangkat ang dalawa. Kung hindi, maaaring magmungkahi sila ng mga pagbabagong hindi pa maaaring gumana o balewalain ang mabilis na mga tagumpay na nasa harap nila.
Inilalarawan ng parehong sanggunian ang layunin ng 5S bilang higit pa sa "isang beses na paglilinis ng bahay", at sinipi ang babala ni Michael Ballé tungkol sa mga programang 5S na nagiging "isang burukratikong programa upang gawing maayos ang lugar ng trabaho". Kung ang iyong pagsasanay sa 5S ay nagtatapos sa isang mas maayos na workstation at isang napunang audit sheet, maaaring itinuturo nito ang hitsura ng pagpapabuti sa halip na ang nakagawian.
2. Suriin ang mga kakulangan sa pagkatuto at konteksto
Ihambing ang mga kailangan ng trabaho sa kung ano ang ginagawa at sinusuri ng iyong kasalukuyang pagsasanay.
- Gumagamit ba ang kasalukuyang kasanayan ng isang totoong proseso? Kung ang mga mag-aaral ay magbubukod-bukod ng isang kahon ng magkakahalong aytem sa isang silid-aralan, napagsanayan na nila ang unang S. Hindi pa sila nagsasanay sa paghahanap ng basura sa isang prosesong hindi nila dinisenyo.
- Ano ang pangangailangang kognitibo? Sa binagong taxonomy ni Bloom, ang paghahati ng isang proseso sa mga hakbang na nagdaragdag ng halaga at hindi nagdaragdag ng halaga ay pagsusuri, ang paghusga kung aling pagbabago ang dapat subukan ay pagsusuri, at ang pagdidisenyo ng bagong daloy ng trabaho ay paglikha. Ang pagpapangalan sa limang S ay nasa antas ng pag-alala. Ang ating gabay sa pagtutugma ng mga aktibidad sa pagkatuto sa taksonomiya ni Bloom nagpapakita kung paano basahin ang mga kahilingang ito.
- Mayroon bang ibang bagay na nakaharang bukod sa kasanayan? Kung ang isang koponan ay walang oras na malayo sa linya, walang awtoridad na maglipat ng rack, o walang sinuman ang mag-aapruba ng isang pagsubok, ang mas maraming pagsasanay ay hindi magbubunga ng mga pagpapabuti. Suriin muna ang mga tauhan, mga kagamitan at mga pamamaraan, at iulat ang mga humaharang sa sinumang may-ari ng mga ito.
3. Magdisenyo ng may layuning paghahanda at pagsasanay
Bigyan ang bawat yugto ng isang natatanging gawain.
Paghahanda: kumpirmahin ang mga pangunahing kaalaman. Isang maikling pagsusuri sa sarili mong bilis sa mga terminong pinagbabatayan ng mga pagsasanay: ang limang S, ang mga uri ng basurang ginagamit ng iyong site, at kung paano nagpapatakbo ang iyong planta ng isang Plan-Do-Check-Act cycle. Ang recall check na tulad nito ay kumukumpirma lamang ng mga kinakailangan. Huwag itong iulat bilang kakayahan.
Pagsasanay: mga pagsasanay na magpapasya sa mga koponan. Tatlong pagsasanay sa kaizen, ayon sa pagtaas ng demand:
- Hanapin ang basura. Magpakita ng maikling video o nakasulat na walk-through ng isang proseso. Ililista ng bawat mag-aaral ang bawat hakbang na hindi nagdaragdag ng halaga at lalagyan ito ng label, halimbawa ang paglalakad, paghihintay o paghahanap. Paghambingin ang mga listahan, pagkatapos ay talakayin ang mga hakbang na hindi nasagot ng mga tao.
- I-mapa ang kilusan. Iginuguhit ng mga mag-aaral ang landas na tinatahak ng isang bahagi sa loob ng cell. Tinatawag ito ng Lean Enterprise Institute na tsart ng spaghetti, dahil ang ruta ay kadalasang nagmumukhang isang plato ng spaghetti. Maraming mga koponan ang gumuguhit ng daanan ng operator sa parehong paraan. Ipinapakita ng mapa ang paglalakad at pag-atras.
- Idisenyo ang eksperimento. Para sa isang pag-aaksaya, ang pangkat ay nagmumungkahi ng isang pagbabago, sinasabi kung ano ang inaasahan nilang mapapabuti nito, sinasabi kung paano nila ito susukatin laban sa baseline ngayon, at binanggit kung ano ang maaaring magkamali.
Feedback na may kaugnayan sa mga desisyon. Mas kapaki-pakinabang ang "Nakita mo ang paglalakad ngunit hindi ang paghihintay sa ibinahaging kagamitan" kaysa sa kabuuang iskor. Dapat itanong ng feedback sa eksperimento kung ipapakita ba ng sukat ang pagbabago, hindi kung maganda ba ang dating ng ideya.
Live na input o asynchronous na pagsusuri? Mas malaki ang naitutulong ng live input kapag pinaghahambing ng mga team ang kanilang mga waste list at nagtatalo kung aling pagbabago ang susubukan, dahil ang hindi pagkakasundo ang siyang aral. Sapat na ang asynchronous review para sa bokabularyo at para sa pagsusuri ng waste list laban sa isang annotated expert list. Ang karaniwang kombinasyon ay ang self-paced preparation, pagkatapos ay isang facilitated session sa online o sa kaso.
4. Gumawa ng isang makatotohanang halimbawa
Paglalarawan. Dapat patunayan ng isang maintenance o quality lead ang kaso at ang pamantayan sa sagot bago gamitin.
Ang kaso. Isang operator ang bumubuo ng isang sub-assembly sa isang workstation. Ang mga fastener ay nakaimbak sa dulo ng linya. Isang torque tool ang ibinabahagi sa susunod na istasyon. Ang team ay may maikling video ng tatlong build cycle at ang kasalukuyang cycle time ng istasyon.
Ang gawain. Inililista ng pangkat ang mga basurang nakikita nila, pipili ng isa na tutugunan, at magsusulat ng isang pahinang panukala para sa pagpapabuti: ang pagbabago, ang inaasahang epekto, ang baseline na sukatan, kung gaano katagal tatakbo ang pagsubok at kung sino ang dapat mag-apruba nito.
Isang unang pagsubok. Nakita ng pangkat ang daan patungo sa fastener rack at iminumungkahi ang paglipat ng lahat ng fastener sa workstation. Hindi nila binanggit ang paghihintay para sa ibinahaging tool. Sinasabi ng kanilang panukala na ang pagbabago ay "makakatipid ng oras" ngunit walang ibinibigay na baseline at walang paraan para suriin.
Magbigay ng feedback at subukan muli. Hiniling ng facilitator sa team na panoorin muli ang video at orasan ang bawat paglalakad at bawat paghihintay. Nakikita na nila ngayon na mas matagal ang paghihintay para sa tool kaysa sa paglalakad para sa mga fastener. Itinatanong ng facilitator: ano ang susukatin ninyo bago at pagkatapos, at ano ang maaaring makagambala sa pagbabago?
Isang mas malakas na pagtatangka. "Naobserbahang pag-aaksaya: paglalakad papunta sa rack, mga apat na biyahe bawat cycle, at paghihintay para sa shared torque tool. Iminumungkahi namin ang pagsubok ng pangalawang tool sa istasyong ito sa loob ng isang linggo. Baseline: oras ng cycle at oras ng paghihintay mula sa tatlong naka-time na cycle ngayon. Suriin: pareho ang sukat sa pagtatapos ng pagsubok. Panganib: ang pangalawang tool ay nangangailangan ng kalibrasyon, kaya kailangan namin ng pirma mula sa maintenance. Kung hindi maghihintay, ibabalik namin ang tool at susubukan naming palitan ang fastener sa susunod."
Kung bakit ang bawat tugon ay maipagtatanggol o hindi kumpleto. Husgahan ang bawat isa batay sa naaprubahang pamantayan, hindi ang kagustuhan ng tagapagpadaloy. Ang unang pagtatangka ay nakakahanap ng tunay na pag-aaksaya ngunit hindi nakakasalubong ang mas malaki at nagmumungkahi ng isang pagbabago na hindi maaaring masubukan. Ang mas malakas na pagtatangka ay inuuna ang paggamit ng ebidensya, tumutukoy sa isang baseline at isang pagsusuri, at nagpapangalan kung sino ang dapat mag-apruba. Iniiwasan din nito ang pag-angkin ng tagumpay bago ang paglilitis, na siyang punto ng hakbang na "Pagsusuri".
5. Suriin ang kakayahan at planuhin ang paglipat
Ang ebidensya ng kakayahan ay ang tugon ng isang pangkat sa isang bagong prosesong hindi pa nito nakikita. Magbigay ng maikling rubric mula 0 hanggang 2 para sa bawat pamantayan, na tinukoy kasama ng iyong maintenance o quality lead.
| Saligan | Napapansing ebidensya |
|---|---|
| Pagkilala | Tinutukoy ang basura sa proseso, binibigyan ito ng prayoridad, at itinatala ang ebidensya para dito. |
| Disenyo ng eksperimento | Nagmumungkahi ng pagbabago na may inaasahang epekto, isang baseline, isang pagsusuri at isang limitasyon sa oras. |
| Mga Hangganan | Gumagamit ng mga aprubadong pamamaraan, nagpapangalan kung sino ang dapat mag-apruba sa pagbabago, at humihingi ng tulong kapag kulang ang impormasyon o awtoridad. |
Mga Anchor: Ang 0 ay nangangahulugang wala o hindi sinusuportahan, ang 1 ay nangangahulugang bahagyang may mga kaugnay na kakulangan, at ang 2 ay nangangahulugang kumpleto at makatwiran laban sa napagkasunduang pamantayan. Hiwalay na tukuyin ang mga kritikal na error, halimbawa ang isang panukala na lumalampas sa isang safety guard o isang kinakailangan sa pagkakalibrate, kaya ang isang mahusay na pangkalahatang iskor ay hindi maaaring magtago ng isa. Ang rubric na ito ay isang iminungkahing panimulang punto, hindi isang napatunayang pamantayan ng kahandaan. Ang aming gabay sa pagtatasa ng paghatol at paglutas ng problema sa pagsasanay sumasaklaw sa pag-calibrate ng mga assessor at writing anchor.
Pagsubaybay sa lugar ng trabaho. Pagkatapos ng angkop na oras sa linya, hilingin sa bawat pangkat na magsagawa ng isang pinangangasiwaang pagpapabuti sa sarili nitong proseso. Inilalarawan ng Lean Enterprise Institute ang isang pagawaan ng kaizen bilang isang aktibidad ng grupo, na karaniwang tumatagal ng limang araw, kung saan tinutukoy at ipinapatupad ng isang pangkat ang isang makabuluhang pagpapabuti sa isang proseso. Ang iyong follow-up ay maaaring mas maliit. Ang mahalaga ay ang pangkat ay tumutukoy sa isang baseline, nagpapatakbo ng pagsubok at nag-uulat kung ano ang nangyari, kabilang ang kung kailan hindi nakatulong ang pagbabago.
Sukatin kung ano ang nagbago
Bigyan ng marka ang parehong dalawang sukatan, ang kalidad ng diagnosis at ang posibilidad ng eksperimento, sa isang baseline task at sa isang hindi pa nakikitang follow-up task. Tukuyin ang populasyon, ang denominator at ang tiyempo. Kung susubaybayan mo rin ang mga resulta ng linya, tulad ng cycle time o ang bilang ng mga pagsubok sa pagpapabuti na natapos, suriin kung ano pa ang mga nagbago sa parehong panahon, tulad ng mga bagong kagamitan, ibang timpla ng produkto o tauhan, bago i-credit ang pagsasanay. Ang isang iminungkahing pagbabago ay hindi isang na-verify na pagpapabuti hangga't hindi nakukumpleto ang pagsusuri nito.
Kung saan nakakatulong ang interactive na paghahatid
Nakakatulong ang mga interaktibong format sa mga bahagi ng disenyong ito na nakadepende sa pakikibahagi ng lahat bago nila makita ang grupo. Sa isang live na sesyon, maaaring i-play ng isang facilitator ang video ng proseso, hilingin sa bawat kalahok na isumite ang mga nasayang na kanilang nakita, at pagkatapos ay ipakita ang pagkakalat bago magsimula ang talakayan. Ang parehong kaso ay maaaring tumakbo nang mag-isa bilang paghahanda. AhaSlides sumusuporta sa interactive na pag-aaral at paglipat sa pagitan ng live at self-paced na paghahatid. Suriin ang anumang function ng pag-author, feedback o pag-uulat na plano mong umasa laban sa iyong sariling daloy ng trabaho, at ituring ang mga simulator, AI at mga integrasyon ng system bilang panlabas o hindi pa nakumpirma hanggang sa makita mo ang mga ito na gumagana. Para sa isang kaugnay na disenyo ng pagmamanupaktura, tingnan ang aming gabay sa pagsasanay sa pag-troubleshoot ng operator.
Anong pagsasanay ang hindi maaayos
- Layout at espasyo. Maaaring imungkahi ng isang pangkat ang paglipat ng isang rack. Kailangan pa ring may mag-apruba at magpondo nito.
- Pagtatrabaho at oras. Ang mga gawaing pagpapabuti ay nangangailangan ng oras mula sa linya, na isang desisyon sa pag-aayos ng listahan ng mga empleyado.
- Suplay at kagamitan. Ang kakulangan ng mga kagamitan o piyesa ay problema sa pagbili, hindi sa kakulangan sa kasanayan.
- Ano ang mangyayari sa mga mungkahi. Kung hindi kailanman susubukan ang mga panukala, titigil ang mga pangkat sa paggawa ng mga ito.
- Mga limitasyon ng ebidensya. Ang isang kaso ay nagpapakita ng isang hanay ng mga pagpipilian. Ang isang iskor ay hindi naglalarawan kung paano pinapabuti ng isang koponan ang trabaho nito sa pangkalahatan.
Banggitin ang mga ito sa mga sponsor nang maaga at pag-usapan kung sino ang mag-aayos ng bawat isa.
Mga madalas itanong
Ano ang mga pagsasanay sa kaizen?
Magsanay ng mga gawain kung saan ang mga mag-aaral ay nakakahanap ng pag-aaksaya sa isang proseso at nagdisenyo ng isang maliit na pagpapabuti na maaari nilang subukan, gamit ang Plan-Do-Check-Act cycle.
Ano ang ilang halimbawa ng mga ehersisyong kaizen?
Pagtukoy sa mga nasayang na gawain sa isang video ng proseso, pagmamapa ng galaw ng isang operator gamit ang isang spaghetti chart, at pagsulat ng isang pahinang panukala sa pagpapabuti na may baseline at pagsusuri.
Pareho ba ang 5S at kaizen?
Ang No. 5S ay isang hanay ng mga kasanayan sa lugar ng trabaho na sumusuporta sa visual control at estabilidad. Ang Kaizen ay patuloy na pagpapabuti, at ang 5S ay kadalasang isa sa mga unang pamamaraan na ginagamit ng isang pangkat dito.
Paano mo nalaman na epektibo ang kaizen training?
Magbigay ng marka para sa isang bago at hindi pa nakikitang proseso para sa kalidad ng diagnosis at posibilidad ng iminungkahing eksperimento, ihambing ito sa baseline, pagkatapos ay tiyakin na ang mga pangkat ay nagpapatakbo at nag-uulat ng isang totoong pagsubok.
Saan magsisimula
Pumili ng isang prosesong pinapatakbo ng inyong mga koponan araw-araw. Mag-film ng tatlong cycle, magpa-ayos sa isang maintenance o quality lead ng mga pangunahing nasayang dito, at isulat ang three-criterion rubric. Patakbuhin ang "spot the waste" exercise kasama ang isang koponan, pagkatapos ay bigyan ng marka ang isang bagong proseso bago mo ito ilunsad.
Para makita kung paano maaaring gumana nang live ang isang kasong tulad nito at magamit muli nang kusa pagkatapos, tuklasin AhaSlides.
