Більшість менеджерів розуміють цінність коучингу. Менше людей знають, як це виглядає на практиці або як провести сесію, яка принесе результати, а не просто ввічливу розмову.
У цій публікації одразу переходять до прикладів. Кожен з них охоплює певну робочу ситуацію, що насправді робить коуч у цій ситуації та як виглядають хороші результати. В останньому розділі розглядаються стратегії, які роблять коучинг ефективним незалежно від сценарію.
Що таке (і чим не є) коучинг на робочому місці
Коучинг на робочому місці – це структурований процес, у якому коуч, будь то менеджер, внутрішній коуч чи зовнішній фахівець, допомагає працівнику пройти через складні завдання, ставлячи запитання, пропонуючи свою точку зору та розвиваючи відповідальність. Це не наставництво (яке спирається на власний досвід коуча як основний ресурс), і це не управління ефективністю (яке є оціночним і часто пов'язане з наслідками).
Ця різниця важлива, оскільки люди реагують по-різному, коли знають, що їх коучують, а не оцінюють. Коучинг працює найкраще, коли працівники почуваються достатньо безпечно, щоб чесно розповісти про те, що не працює.
Бізнес-кейс є вагомим. За даними Міжнародної федерації коучингу, 80% учасників коучингу повідомляють про підвищення впевненості в собі, а 70% повідомляють про покращення продуктивності праці як прямий результат коучингу [1]. Компанії, які інвестують у коучинг, також отримують високу фінансову віддачу: 86% повідомляють про окупність своїх інвестицій, із середньою віддачею приблизно в 7 разів перевищуючою вартість [1].
5 прикладів коучингу на робочому місці
1. Коучинг з підвищення продуктивності
Ситуація: Торговий представник не виконує щомісячні цілі. Показники його активності виглядають добре, дзвінки здійснюються, але коефіцієнти конверсії низькі. Менеджер підозрює брак навичок, але не знає, де саме.
Як виглядає коучинг: Замість того, щоб пропонувати рішення, коуч починає з того, що просить співробітника розглянути нещодавню угоду, яка не була укладена. Він звертає увагу на закономірності: чи ставить співробітник правильні запитання для виявлення проблем? Чи втрачає він угоди на певному етапі? Чи є проблеми з впевненістю в обговоренні цін?
Після визначення розриву коуч та співробітник встановлюють конкретну, вимірювану мету, таку як покращення конверсії під час дзвінків для виявлення клієнтів на 15% протягом наступних шести тижнів. Вони домовляються про розпорядок дня (наприклад, рольові ігри з обробки заперечень перед дзвінками) та планують зустрічі для перевірки прогресу.
Як виглядає успіх: Працівник розуміє, чому продуктивність була низькою, а не лише те, що потрібно зробити по-іншому. Він відповідає за план, що робить його виконання більш імовірним, ніж якби менеджер просто сказав йому «закривати справу наполегливіше».
2. Коучинг з розвитку лідерських якостей
Ситуація: Нещодавно окрему співробітницю підвищили до керівника команди. Вона була винятковою у своїй технічній ролі, але їй важко з переходом на управління людьми. Вона уникає складних розмов і схильна виконувати завдання самостійно, а не делегувати.
Як виглядає коучинг: Коуч починає з розмови про цінності та сильні сторони, щоб зрозуміти, як він бачить себе як лідера, а не як його команда. Інструмент зворотного зв'язку на 360 градусів може виявити розрив між самосприйняттям і реальністю.
Далі коуч зосереджується на двох або трьох конкретних моделях поведінки, таких як проведення індивідуальних сесій зі структурою або одна складна розмова на тиждень без відкладень. Тут поширеним є роль рольового гравця. Коуч грає роль члена команди, який чинить опір, поки новий лідер практикується в тому, щоб зберігати спокій і тримати лінію.
Як виглядає успіх: Вона перестає виконувати завдання самостійно та формує достатню довіру у своїй команді, щоб делегування стало нормою. Впевненість народжується від повторення, а не від того, що їй кажуть, що вона на це здатна.
Ця закономірність добре задокументована у великих масштабах. Внутрішня програма коучингу Google-to-Googler (g2g) від Google, яка охоплює понад 2,000 волонтерів-коучів і охопила понад 25 000 співробітників, повідомляє, що 99% учасників коучингу почуваються впевненіше навіть після одного сеансу [2]. Лідерські здібності, що розвиваються завдяки коучингу, а не лише за допомогою програм «згори донизу», стали ключовою частиною того, як Google розвиває людей внутрішньо.
3. Коучинг з кар'єрного зростання
Ситуація: Маркетолог середньої ланки хоче перейти на стратегічну посаду, але не має чіткого шляху та не мав серйозної розмови про кар'єру зі своїм менеджером понад рік.
Як виглядає коучинг: Коуч починає з аналізу прогалин: де знаходиться працівник зараз і де він хоче бути через два роки? Яких навичок, досвіду чи зв'язків бракує? Йдеться не стільки про виявлення слабких місць, скільки про побудову конкретного мосту.
План коучингу з кар'єрного зростання може включати: один розширювальний проєкт на квартал, одну інформаційну розмову на місяць з кимось на цільовій посаді та навички для розвитку (розповідь історій на основі даних, презентації перед вищими зацікавленими сторонами) з чіткими часовими рамками.
Завдання коуча полягає в тому, щоб притягнути працівника до відповідальності за цей план і оскаржити раціоналізації, коли вони виникають. («У мене не було часу на розтяжку» зазвичай означає, що щось інше стає пріоритетом, і завдання коуча — чесно це висвітлити).
Як виглядає успіх: Працівник має конкретний план із часовими рамками, а не лише прагнення. Прогрес регулярно переглядається, щоб вносити корективи, перш ніж вони збиються зі шляху.
4. Коучинг з вирішення конфліктів
Ситуація: Робочі стосунки двох членів команди погіршилися. Електронні листи стали лаконічними, один уникає іншого на зустрічах, і ці тертя починають уповільнювати роботу команди.
Як виглядає коучинг: Коучинг з вирішення конфліктів зазвичай відбувається у два етапи. Спочатку коуч зустрічається з кожною людиною окремо, щоб зрозуміти її точку зору без присутності іншої людини. Саме тут коуч вислуховує приховані інтереси, а не лише заявлені позиції. Одна людина може відчувати себе зневаженою; інша може відчувати себе приреченою на невдачу. Поверхневий конфлікт (пропущена передача інформації, розбіжності на зустрічі) рідко є справжньою проблемою.
По-друге, коуч проводить спільну сесію, де кожна людина говорить про конкретний вплив, а не про судження. Мета полягає не в тому, щоб дійти згоди щодо того, хто мав рацію, а в спільному розумінні того, чого кожна людина потребує від подальших робочих стосунків, та в конкретних зобов'язаннях щодо поведінки.
Як виглядає успіх: Стосунки можуть і не стати теплими, але вони стають функціональними. Обидва партнери розлучаються, чітко розуміючи, про що вони домовилися, і знаючи, як це позначити, якщо така тенденція знову випливе на поверхню.
5. Коучинг зі стресу та вигорання
Ситуація: Високопродуктивна жінка демонструє ознаки вигорання: короткі відповіді на електронні листи, відмова від співпраці над проектами, за які зазвичай бралася б одразу, а також згадка під час особистої розмови про те, що відчуває себе «завжди відстаючою».
Як виглядає коучинг: Коуч починає з того, що допомагає працівнику сформулювати, що насправді означає «відставати». Часто високопродуктивні працівники мають засвоєні нереалістичні стандарти та не мають об’єктивного вимірювання того, що означає «достатньо добре». Назва стандарту дає змогу поставити його під сумнів.
Звідти коуч працює над двома речами: визначенням конкретних моделей роботи, що створюють труднощі (виконання запитів, які слід відхилити, не блокування часу на зосередження, пропуск відновлення, якого вимагає висока продуктивність) та формуванням конкретних звичок для їх зміни.
Це не терапія, і хороший коуч знає межу. Якщо розмова виявляє клінічну тривожність або депресію, правильною реакцією буде зв’язати працівника з Програмою допомоги працівникам або кваліфікованим фахівцем з психічного здоров’я, а не продовжувати коучинг протягом цього часу.
Як виглядає успіх: Працівник має чітке формулювання своїх потреб (захищений робочий час, чіткіша сфера діяльності, краща пріоритетність), а також керівника, який розуміє, чому ці речі важливі для сталого розвитку, а не лише для добробуту працівників.
Стратегії, які роблять коучинг ефективним
П'ять наведених вище прикладів виглядають по-різному на перший погляд, але коучингові підходи, які працюють у всіх них, мають кілька спільних рис.
Слухайте більше, ніж говорите. Хороші тренери ставлять запитання, а потім мовчать достатньо довго, щоб з'явилася справжня відповідь, а не відшліфована. Інстинкт заповнювати мовчання порадами сильний, особливо у досвідчених менеджерів. Опірайтеся цьому.
Ставте питання, які відкривають речі, а не закривають їх. «Що, на вашу думку, заважає?» дає більше корисної інформації, ніж «Ви пробували щось?». Закриті питання призводять до відповідей «так»/«ні». Відкриті питання спонукають працівника щось зрозуміти, і в цьому його суть.
Відокремлюйте спостереження від судження. «Ви виглядаєте байдужими до зустрічей» – це судження. «Я помітив, що ви не висловлювалися на останніх трьох командних зустрічах, що відбувається?» – це спостереження, за яким слідує щире запитання. Друге спостереження викликає чесну відповідь; перше викликає захисну реакцію.
Зробіть відповідальність конкретною. Коучингові сесії, що закінчуються словами «давайте продовжимо працювати над цим», рідко призводять до змін. Сесії, що закінчуються словами «ви надішлете мені чернетку до четверга, і ми обговоримо це на нашій п'ятничній нараді», призводять до змін. Конкретність – це відповідальність.
Відстежуйте прогрес з плином часу. Одна коуч-розмова рідко змінює поведінку. Найбільш значущі зміни відбуваються протягом шести-дванадцяти тижнів регулярних сесій. Вбудовуйте контрольні точки, переглядайте те, що працює, і коригуйте план, коли це не так.
Поширені помилки, яких слід уникати
Навіть коучингові зусилля з добрими намірами можуть зазнати невдачі. Саме такі моделі поведінки постійно заважають.
Перетворення сесії на надання порад. Коли менеджер більшу частину часу витрачає на те, щоб сказати працівнику, що робити, це перестає бути коучингом і перетворюється на консультацію. Працівник може піти зі списком справ, але без глибшого розуміння того, чому він застряг. Залиште пораду наприкінці, і лише після того, як ви запитаєте, чи хоче її працівник.
Пропускаючи розмову про укладання контракту. Перед першою сесією обидві сторони повинні чітко розуміти, для чого потрібен коучинг, для чого він не потрібен і що означає конфіденційність. Без такої попередньої домовленості співробітники можуть сприймати сесії як завуальовані оцінки ефективності роботи та не ділитися нічим корисним.
Навчаю всіх однаково. Випускнику, який вперше опанував свою посаду, потрібні інші речі, ніж керівнику вищої ланки, який має справу з виконавчою присутністю. Хороші коучі адаптують свій підхід до людини, а не лише до проблеми, що стоїть за нею. Витратити кілька хвилин на початку стосунків на запитання про те, як співробітник воліє отримувати зворотний зв'язок, дуже допоможе.
Занадто рано оголосити про успіх. Гарний сеанс не означає, що поведінка змінилася. Зміни проявляються в тому, що відбувається між сеансами. Коучі, які припиняють взаємодію після однієї чи двох позитивних розмов, часто виявляють, що прогрес зупиняється, як тільки початкова мотивація зникає.
Як AhaSlides вписується в культуру коучингу
Масштабний коучинг вимагає інструментів, які можуть збирати чесні відгуки, не уповільнюючи процес. AhaSlides добре працює для тих частин коучингових програм, які відбуваються в групах: анонімні опитування, щоб виявити, з чим насправді мають труднощі співробітники перед семінаром, відкриті запитання та відповіді, щоб люди могли висловити занепокоєння, які вони б не озвучили публічно, та шкали оцінювання в реальному часі для вимірювання впевненості чи готовності до та після навчального сеансу.
Це порівняння "до" і "після" є практичними даними для команд навчання та розвитку. Якщо ви проведете семінар з розвитку лідерства та використаєте 5-бальну шкалу впевненості на початку та в кінці, ви зможете побачити в аудиторії, чи зрушив сеанс з мертвої точки. Це дозволяє тренерам коригуватися в режимі реального часу, а не чекати на опитування після заходу через два тижні.
Для організацій, які будують культуру коучингу з нуля, AhaSlides також може підтримувати сесії коучингу з колегами, де структуровані підказки для рефлексії та групові опитування допомагають командам проводити обговорення, не покладаючись на одного навченого фасилітатора.
Джерела
[1] Міжнародна федерація коучингу. Глобальне дослідження клієнтів ICF Coaching та Формування культури коучингу серія досліджень. Ключові результати: 80% учасників коучингу повідомляють про підвищення впевненості в собі; 70% повідомляють про покращення продуктивності праці; 86% компаній повідомляють про позитивну рентабельність інвестицій, в середньому в 7 разів перевищуючи витрати. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Праця. Коучинг для всіх: посилений вплив коучингу з боку колег. Внутрішні дані програми g2g: понад 2,000 волонтерів-тренерів, охоплено понад 25 000 співробітників, 99% одержувачів повідомляють про підвищення впевненості. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
