Працівники, які відчувають, що їхня організація інвестує в їхнє зростання, на 76% частіше залишаються [1]. Ця єдина цифра пояснює, чому команди з управління персоналом ставляться до навчання та розвитку як до стратегічного пріоритету, а не до пункту про дотримання вимог.
Цей посібник охоплює:
- Що означає навчання та розвиток у сфері управління персоналом
- Чому це вигідно для бізнесу
- П'ятиетапний процес, який використовує більшість команд навчання та розвитку
- Які типи тренувань дають результати
- Як виміряти, чи спрацювала програма
Що означає навчання та розвиток у сфері управління персоналом
Навчання та розвиток у сфері управління персоналом – це структурований процес, який допомагає співробітникам розвивати навички, знання та поведінку, необхідні для їхніх поточних та майбутніх ролей. Він входить до складу відділу кадрів поряд з підбором персоналу, управлінням ефективністю та компенсацією.
Ці два терміни зазвичай поширюються разом, але вони працюють у різних часових горизонтах:
| Навчання | Розробка | |
|---|---|---|
| Часовий горизонт | Короткий термін | Довгий строк |
| Focus | Прогалини у навичках на поточній посаді | Здібності для майбутніх ролей |
| Типові формати | Навчання з використання програмного забезпечення, курси з дотримання вимог, адаптація | Розтяжні завдання, наставництво, програми лідерства |
| Питання, на яке воно відповідає | Чи може ця людина добре виконувати сьогоднішню роботу? | Чи буде ця людина готова до наступного? |
Обидва мають значення. Одне лише навчання дає вам робочу силу, здатну виконувати сучасну роботу. Сам лише розвиток, без сучасної компетенції, залишає прогалини, які шкодять короткостроковій продуктивності.
Чому це важливо для бізнесу
Бізнес-кейс легко сформулювати, оскільки дані вказують на те саме:
- Дохід: Компанії з комплексними програмами навчання мають на 218% вищий дохід на одного працівника, ніж ті, що не мають офіційних програм [2].
- Продуктивність та прибуток: Gallup виявляє, що організації на 17% продуктивніші та на 21% прибутковіші, коли співробітники отримують необхідне навчання [3].
- Збереження: Звіт LinkedIn про навчання на робочому місці за 2024 рік показав, що компанії з сильною культурою навчання мають на 57% вищу утримуваність персоналу, ніж ті, що мають базову культуру [4]. Це змінює математику витрат на рекрутинг.
Це також має свою цінність для культури. Навчальне середовище приваблює людей, які хочуть розвиватися, і це посилює ситуацію: команда стає сильнішою, внутрішня мобільність зростає, і більше менеджерів приходять зсередини, а не наймаються на роботу за премію.
П'ятиетапний процес
Most L&D teams follow some version of the ADDIE model, a framework developed at Florida State University in 1975 for the US military [5]. In practice, it breaks down into five steps.
1. Визначте потреби в навчанні
Проведіть аналіз потреб у навчанні: порівняйте поточну ефективність або рівень навичок з тим, що вимагає посада. Прогалини виявляються під час оцінювання ефективності, внеску менеджера, оцінювання навичок та вихідних співбесід. Якщо пропустити цей крок, програми, як правило, вирішуватимуть не ту проблему.
2. Розробіть програму
Оберіть формат, контент, послідовність та спосіб проведення. Тут ви обираєте між живим та власним темпом, груповим та індивідуальним, очним та віртуальним. Кожен вибір дизайну має бути пов’язаний з проміжком часу, що виник на першому етапі.
3. Розробка матеріалів
Створіть або отримайте контент: презентації, вправи, сценарії, оцінювання або відеомодулі. Це займає більше часу, ніж більшість людей очікує, тому проведіть пілотне випробування з невеликою групою перед повним розгортанням. Для автономних модулів, які не потребують повної збірки LMS, творець онлайн-курсу швидше доставляє матеріали учням.
4. Проведіть навчання
Запустіть програму. Якість подачі матеріалу важлива так само, як і якість контенту, оскільки добре розроблений курс, з яким ніхто не взаємодіє, – це марна трата бюджету. Під час живих сесій інтерактивні елементи, такі як опитування, запитання та відповіді, а також групові активності, як правило, забезпечують краще запам’ятовування, ніж пасивні лекції.
5. Оцінка ефективності
Оцініть, чи спрацювало навчання, а потім врахуйте отримані знання в наступному аналізі потреб. Модель Кіркпатріка нижче дає вам для цього структуру.
Поширені типи навчання в управлінні персоналом
Навчання на борту
Охоплює очікування щодо ролі, процеси компанії, інструменти та культуру для нових співробітників. Те, наскільки добре це організовано, безпосередньо впливає на час досягнення продуктивності та утримання персоналу протягом 90 днів.
Варто зазначити підхід Amazon до адаптації персоналу: компанія використовує структуровані контрольні списки першого дня, призначених партнерів по адаптації та навчальні програми для конкретних ролей, які відрізняються залежно від функції. Нові співробітники на операційних посадах проходять практичне навчання роботі з обладнанням протягом першого тижня, а не аудиторні заняття.
Тренування навичок
Цільове навчання з однієї технічної або функціональної компетенції, такої як використання CRM, робота з інструментом аналізу даних або застосування методу управління проектами. Зазвичай короткий, практичний та одразу корисний.
Розвиток лідерства
Розвиває управлінські навички у людей, які переходять на керівні посади або вже їх обіймають: комунікація, прийняття рішень, коучинг та організаційна динаміка. Це категорія, яка, найімовірніше, буде недостатньо фінансована порівняно з її впливом на всіх інших.
Навчання відповідності
Обов’язкові інструкції щодо правових, регуляторних або безпекових вимог, таких як запобігання домаганням, конфіденційність даних, а також охорона здоров’я та безпека. Контент часто вимагається законом, тому справжня проблема дизайну полягає в тому, щоб зробити його достатньо цікавим, щоб люди запам’ятали його, а не натискали на нього.
Навчання з питань різноманітності, рівності та інклюзії
Розвиває обізнаність та навички щодо справедливих практик на робочому місці. Це працює, коли є частиною ширшої стратегії DEI (диференціації, рівності та залученості). Окремі сесії без структурованого подальшого виконання рідко змінюють поведінку.
Вимірювання того, чи це спрацювало
A widely used framework for evaluating training is the Kirkpatrick Model, first published by Donald Kirkpatrick in 1959 [6]. It has four levels:
| рівень | Що він вимірює | Як |
|---|---|---|
| 1. Реакція | Чи вважали учасники тренінг корисним? | Опитування після сесії |
| 2. Навчання | Вони справді навчилися? | Тести, оцінювання, демонстрація навичок |
| 3. Поведінка | Чи застосовують вони це на роботі? | Спостереження менеджера, зворотний зв'язок 360, дані про ефективність |
| 4. Результати | Чи вплинуло це на результати бізнесу? | Продуктивність, утримання персоналу, рівень помилок, дохід |
Де вписується роль HR-відділу
У контексті навчання та розвитку фахівці з управління персоналом зазвичай займаються:
- Проведення аналізу потреб у навчанні з менеджерами
- Розробка програм або пошук зовнішніх постачальників
- Управління бюджетом навчання та розвитку та відносинами з постачальниками
- Відстеження завершення та записів про відповідність
- Оцінка ефективності програми та звітування про неї
- Пов'язок розвитку з кар'єрними шляхами та планами наступництва
У більших організаціях ця робота розподіляється між бізнес-партнерами з управління персоналом, які визначають потреби та консультуються з менеджерами, та спеціалізованою командою з навчання та розвитку, яка розробляє та реалізує програми. У менших компаніях часто всім цим займається один фахівець з управління персоналом загального профілю.
Проведення тренувань, у яких люди дійсно беруть участь
Зміст — це лише половина проблеми. Інша половина — це участь: співробітники, які подумки пропустили обов’язкове заняття, не засвоять і не застосовуватимуть пройдений матеріал. Три речі змінюють цю динаміку:
- Релевантність переважає виробничу цінність. Люди залучаються, коли бачать, як щось застосовується до їхньої реальної роботи. Абстрактні концепції, що не пов'язані з роботою, швидко втрачають увагу.
- Короткі цикли зворотного зв'язку підтримують активність людей. Швидке опитування, питання за сценарієм або перевірка підняттям рук під час сесії виявляють непорозуміння до того, як воно погіршиться.
- Психологічна безпека стимулює відвертість. Люди, які бояться виглядати некомпетентними, не ставлять запитань і не визнають прогалин. Те, як фасилітатор реагує на неправильні відповіді, задає тон усій кімнаті.
Це де AhaSlides вписується. Команди з навчання та розвитку використовують його для додавання опитувань у реальному часі, шкал оцінювання, сеансів запитань та відповідей і хмар слів до навчальних сесій без необхідності перемикатися на інші інструменти. Тренери з відповідності проводять тести для перевірки знань посеред сесії замість одного тесту в кінці, а фасилітатори лідерства використовують анонімні опитування, щоб виявити чесні думки перед початком обговорення. Результати з'являються в режимі реального часу, тому тренери можуть реагувати на те, що насправді відомо учасникам.
AhaSlides має понад 40 типів слайдів у своїх планах і додає нові приблизно щомісяця. Деякі з нових чітко відповідають поширеним моментам навчання:
| Тип слайда | Використовуйте його для | Або спробуйте це |
|---|---|---|
| Намалюй відповідь | Проведіть швидку перевірку розуміння, де учні намалюють етапи робочого процесу на своїх телефонах | Нехай нова когортна група намалює, якими для них є цінності компанії, а потім порівняє |
| Матриця 2х2 | Розташуйте пріоритети щодо розриву в навичках за зусиллями та впливом під час аналізу потреб | Нехай лідери розміщують реальні проекти на сітці ризику проти винагороди та відстоюють своє місце |
| Розділіть очки | Визначте, яким темам приділяється найбільше часу в навчальній програмі наступного кварталу | Нехай команди розподілять фіксований бюджет на навчання між конкуруючими програмами, щоб виявити компроміси |
| Рада ідей | Проведіть структурований мозковий штурм під час визначення обсягу нової програми | Залиште, зупиніть, запустіть ретро після розгортання та проголосуйте за найкращі елементи та додайте їх до списку дій. |
| Качині перегони | Оберіть, хто першим представить, або отримайте перемогу в турнірній таблиці вікторини | Використовуйте це як швидкий заряд бадьорості посеред сеансу, щоб перезавантажити увагу. |
Поширені помилки, яких слід уникати
1. Ігнорування аналізу потреб. Менеджер просить провести семінар з лідерства, його проводять, а через шість місяців нічого не змінюється, бо справжньою проблемою була погана комунікація між двома конкретними командами. Навчання без діагностики зазвичай є марною тратою зусиль.
2. Зупинка на рівні 1. Опитування після сесії виглядають позитивно, бо люди ввічливі, але задоволення не доводить, що хтось чогось навчився. Вбудуйте перевірку знань 2-го рівня в кожну програму та заплануйте 60- або 90-денний контроль для будь-яких суттєвих проблем.
3. Ставлення до розвитку як до винагороди. Коли розвиток отримують лише найкращі працівники, більшість робочої сили ніколи не отримує інвестицій у майбутні можливості, а хороші виконавці середньої ланки почуваються непомітними. Проводьте розмови про розвиток з кожним співробітником, а не лише з тими, хто позначений як такий, що має високий потенціал.
4. Тренування з бігу як одноразовий захід. Крива забування Германа Еббінгауза, розроблена в результаті експериментів 1880-х років, показує, що пам'ять найшвидше згасає в перший день після навчання, якщо її не закріплювати. Подальші сесії, зустрічі з менеджерами та практика на робочому місці забезпечують набагато краще запам'ятовування, ніж один семінар.
Часті питання
Яка різниця між навчанням та розвитком у сфері управління персоналом?
Навчання усуває прогалини в навичках на поточній посаді та, як правило, є короткостроковим та орієнтованим на конкретну роботу. Розвиток розвиває навички, які знадобляться працівнику в майбутніх ролях, через наставництво, додаткові завдання та програми лідерства. Обидва аспекти належать до HR, але вони працюють у різні часові рамки та спрямовані на досягнення різних цілей.
Як виміряти рентабельність інвестицій (ROI) навчальної програми?
Встановіть базовий рівень бізнес-метрики перед запуском програми, а потім порівняйте результати. Загальні метрики включають рівень помилок, час досягнення компетентності для нових співробітників, рівень внутрішнього просування по службі та утримання співробітників на посадах, на які було спрямоване навчання. Рівень 4 (результати) моделі Кіркпатріка охоплює цей рівень. Найскладніше — відокремити вплив навчання від усього іншого, тому важлива чітка точка вимірювання «до» та «після».
Хто відповідає за навчання та розвиток в організації?
Формально, це HR. Великі компанії поділяють це між спеціалізованою командою з навчання та розвитку (проектування та впровадження) та бізнес-партнерами з управління персоналом (потреби та координація менеджерів), тоді як менші покладаються на фахівця з управління персоналом загального профілю. Лінійні менеджери також несуть реальну відповідальність: вони встановлюють очікування, виявляють прогалини, закріплюють навчання на робочому місці та вирішують, чи буде розвиток пріоритетним. Програми, які ніколи не залучають безпосередніх менеджерів, як правило, мають обмежений вплив.
Джерела
[1] ШРМ. Статистика навчання та розвитку на робочому місці. Цитовано у Девліна Пека, «Статистика навчання співробітників» (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Асоціація розвитку талантів. Цитовано у Девліна Пека, «Статистика навчання співробітників» (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Цитовано в eLearning Industry, «Статистика, тенденції та дані щодо навчання співробітників у 2025 році». https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] Навчання в LinkedIn. Звіт про навчання на робочому місці за 2024 рік. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Branson, R. K., Rayner, G. T., Cox, J. L., Furman, J. P., King, F. J., and Hannum, W. H. Interservice Procedures for Instructional Systems Development. Executive Summary and Model. Center for Educational Technology, Florida State University, August 1975. https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA019486.pdf. Prepared for the US Army Combat Arms Training Board.
[6] Kirkpatrick, D.L. "Techniques for Evaluating Training Programs." Series in the Журнал Американського товариства директорів з навчання, from 1959; reprinted in Training and Development Journal, Червень 1979. https://assets.td.org/m/4a306d561507658e/original/TECHNIQUES-FOR-EVALUATING-TRAINING-PROGRAMS.pdf
