改善培訓練習：如何建立5S和改善培訓，使車間團隊能夠設計自己的減少浪費工作流程

組裝單元的一個團隊花了一個上午的時間觀察一位操作員組裝子組件。每隔幾分鐘，她就要走到生產線末端的貨架旁取緊固件，然後等待另一位操作員正在使用的扭力工具。之前沒有人注意到這一點，因為一直以來都是這樣。這個團隊接受過5S培訓，他們能說出5S的名稱。但他們沒有練習過如何將這種走動和等待視為浪費，也沒有設計過可以測試的改進方案。

這是一個範例場景，並非已記錄的客戶案例。它展示了精益改善培訓活動應彌補的差距：幫助團隊從掌握術語到識別自身流程中的浪費，並提出可與基準進行比較的改進方案。本指南適用於工廠訓練經理以及負責改善工作的維護或品質負責人。

什麼是改善訓練？

改善訓練練習是實踐任務，學習者在其中觀察真實或類似的流程，找出浪費，並設計一個可以測試的小改進方案。精益企業研究所對此進行了描述。 持續改善 改善（Kaizen）一詞源自於日語，意為“持續改進”，它指出改善過程是基於計劃-執行-檢查-行動（PDCA）循環。一個好的練習是讓學習者實踐這個循環，而不是讓他們背誦。

要聞速覽

1. 描述效能問題

先從工作本身入手。車間團隊應該能夠審視自身的工作，指出哪些環節沒有創造價值，並提出足夠小的改進方案以便進行評估。這需要的是觀察、分析和設計，而不是單純的記憶。

精實企業研究所定義 穆達 任何消耗資源卻不為顧客創造價值的活動都屬於浪費。它區分了無法立即消除的浪費（例如流程中仍需要的返工）和可以透過持續改進（Kaizen）快速消除的浪費（例如產品在不同步驟之間的重複移動）。團隊需要區分這兩者。否則，他們要麼提出一些目前無法實現的變更，要麼忽略眼前的快速見效的機會。

同一來源描述了其目的 5S 5S 不僅僅是“一次性清潔”，它還引用了邁克爾·巴萊關於 5S 項目可能淪為“讓工作場所看起來整潔的官僚主義項目”的警告。如果你的 5S 訓練最終只是讓工作站更整潔，並填寫了一份審核表，那麼它可能只是在教你如何改善表面，而不是如何養成習慣。

2. 診斷學習與情境差距

將工作所需技能與你目前的訓練實務和評估方法進行比較。

1. 目前的做法是否遵循真正的流程？ 如果學生在教室裡對一盒混合物品進行分類，他們就練習了第一個「S」。但他們並沒有練習在自己沒有設計的過程中發現浪費。
2. 認知需求是什麼？ 在布魯姆修訂後的分類法中，將流程分解為增值步驟和非增值步驟是分析，判斷哪些改變值得測試是評估，設計新的工作流程是創造。命名這五個「S」屬於記憶層級。我們的指南 將學習活動與布魯姆分類法相匹配 展示如何解讀這些要求。
3. 除了技能之外，還有其他因素阻礙了嗎？ 如果團隊沒有時間離開生產線，沒有權限移動貨架，或者沒有人批准試用，那麼更多的培訓也不會帶來改進。首先要檢查人員配備、工具和流程，並將遇到的障礙報告給相關負責人。

3. 設計有目的的準備與練習

給每個階段分配明確的任務。

準備工作：確認基本知識。 這是一份簡短的自測報告，內容涵蓋練習所依賴的術語：5S原則、您所在場所使用的廢棄物類型，以及您的工廠如何運行計劃-執行-檢查-改進（PDCA）循環。此類回顧性檢查僅用於確認前提條件，請勿將其作為能力報告。

練習：讓團隊做出決策的練習。 三項改善訓練練習，依難度遞增順序排列：

• 找出浪費的地方。 播放一段簡短的影片或文字說明，展示某個流程。每位學習者列出所有無意義的步驟並加以標註，例如走路、等待或搜尋。比較各自的列表，然後討論大家遺漏的步驟。
• 繪製運動軌跡。 學習者繪製部件在單元中移動的路徑。精實企業研究所稱之為 義大利麵圖表因為路線看起來常常像一盤義大利麵。許多團隊都用同樣的方式繪製操作員的步行路線。地圖使步行和折返路線一目了然。
• 設計實驗。 針對某一浪費現象，團隊提出改進方案，說明他們期望改進什麼，說明他們將如何衡量改善效果與目前基準的差異，並指出可能出現的問題。

與決策相關的回饋。 「你注意到了步行行為，但沒有註意到等待共享工具的行為」比總分更有用。對實驗的回饋應該關注該衡量方法是否能反映變化，而不是這個想法聽起來是否不錯。

即時輸入還是非同步審核？ 當團隊比較各自的浪費清單並就測試哪項變更展開討論時，即時回饋最有價值，因為分歧本身就是寶貴的經驗。非同步回顧足以幫助團隊掌握相關詞彙，並對照專家註釋清單核對浪費清單。常見的做法是先進行自主學習，然後再進行現場或個案討論。

4. 透過一個實際例子進行分析

舉例說明。維護或品質負責人應在使用前驗證案例和答案標準。

案子。 操作員在工作站組裝子組件。緊固件存放在生產線末端。扭力工具與下一工位共用。團隊有一段簡短的視頻，記錄了三個組裝週期以及該工位當前的周期時間。

任務。 團隊列出他們看到的浪費，選擇一個來解決，並寫出一份一頁紙的改進提案：改變的內容、預期效果、基準指標、試運行時間以及誰必須批准。

第一次嘗試。 團隊注意到需要走到緊固件架，於是提議將所有緊固件移到工作站。他們沒有提及等待共享工具的情況。他們的方案聲稱此舉“將節省時間”，但既沒有提供基準，也沒有提供驗證方法。

反饋並重試。 引導員要求團隊再次觀看視頻，並記錄每次行走和每次等待的時間。他們現在發現，等待工具的時間比行走尋找緊固件的時間更長。引導員問：你們會測量哪些指標，以及改變可能會帶來哪些影響？

一次更有力的嘗試。 「觀察到的浪費：走到工具架旁，每個循環大約要走四趟，以及等待共用扭矩工具。我們建議在該工位試用第二個工具一周。基線：今天三個計時循環的循環時間和等待時間。檢查：試用結束時重複測量相同數據。風險：第二個工具需要校準，因此我們需要嘗試維護部門的簽字確認。如果等待時間沒有減少時間沒有減少工具。

解釋每種回應的合理性或不足之處。 評判每一項都應依據既定標準，而非組織者的偏好。第一次嘗試發現了實際存在的浪費，但忽略了更大的浪費，並且提出的改進方案無法進行測試。更有效的嘗試則優先考慮證據的使用，明確了基準線和檢查點，並指定了審批人。此外，它也避免在試驗之前就宣稱成功，而這正是「檢查」步驟的意義所在。

5. 評估能力並制定轉移計劃

能力證明是指團隊對未曾接觸過的新流程的回應。請與您的維護或品質負責人一起，根據每個標準制定一個0到2分的簡短評分標準。

評分標準：0 分錶示缺失或缺乏支持，1 分錶示部分缺失但有相關遺漏，2 分錶示完整且符合既定標準。請單獨定義關鍵錯誤，例如繞過安全措施或校準要求的方案，以免高分掩蓋關鍵錯誤。本評分標準僅供參考，並非已驗證的準備就緒標準。請參閱我們的指南。 評估訓練中的判斷力和問題解決能力 涵蓋校準評估員和編寫錨點。

工作場所後續跟進。 在生產線上經過適當的時間後，要求每個團隊在監督下對其自身流程進行一次改進。精實企業研究院對此進行了描述。 改善工作坊 作為團隊活動，通常持續五天，團隊需要識別並實施流程中的一項重大改進。您的後續工作可以規模小得多。重要的是，團隊要設定基線，進行試驗，並報告結果，包括改進措施無效的情況。

衡量發生了哪些變化

在基準任務和未見過的後續任務中，對相同的兩個指標（診斷品質和實驗可行性）進行評分。明確總體、分母和時間點。如果您也追蹤生產線結果，例如週期時間或已完成的改進試驗次數，請在將訓練計入績效之前，檢查同一時期內還有哪些其他變化，例如新設備、不同的產品組合或人員配置。一項建議的變更只有在完成檢查後才能被確認為改進。

互動式教學有助於

互動式形式有助於完成設計中那些需要所有參與者在小組會議開始前做出承諾的部分。在現場會議中，主持人可以播放流程視頻，請每位參與者提交他們發現的浪費之處，然後在討論開始前展示結果。同樣的案例也可以作為準備工作，參與者可以自主安排學習進度。 AhaSlides 支援互動式學習，並可在直播和自主學習模式之間靈活切換。請將您計劃使用的任何創作、回饋或報告功能與自身的工作流程進行比對，並在驗證其運作效果之前，將模擬器、人工智慧和系統整合視為外部或未經確認的功能。有關相關的製造設計，請參閱我們的指南。 操作員故障排除培訓.

哪些訓練解決不了的問題

• 佈局和空間。 團隊可以提議移動貨架，但還需要有人批准並撥款。
• 人員配備和時間。 提升訓練需要球員離開賽場一段時間，需要依照排班安排來決定。
• 供應和設備。 工具或零件短缺是採購問題，而不是技能不足的問題。
• 建議會如何處理？ 如果提案從未被嘗試過，團隊就會停止提出提案。
• 證據有限。 一個案例只展示了一種選擇。得分並不能反映團隊整體的工作改進。

儘早將這些問題告知贊助商，並商定由誰負責解決每個問題。

常見問題

什麼是改善訓練？

在練習任務中，學習者需要找出流程中的浪費之處，並運用計畫-執行-檢查-改進循環設計一個可以測試的小改進方案。

改善活動的例子有哪些？

在流程影片中發現浪費，用義大利麵條圖繪製操作員的動作，並撰寫一份包含基準和檢查的單頁改進提案。

5S和改善（Kaizen）是一樣的嗎？

5S是一套旨在實現視覺化管理和穩定性的工作場所管理實務。改善（Kaizen）是持續改善的理念，而5S通常是團隊在改善過程中最先採用的方法之一。

你怎麼知道改善訓練有效？

對新的、未曾見過的診斷品質和建議實驗的可行性進行評分，將其與基準進行比較，然後檢查團隊是否運行並報告了實際的試驗。

從哪兒開始

選擇一個團隊每天都會運作的流程。拍攝三個循環的視頻，讓維護或品質負責人確定其中的主要浪費之處，並製定包含三項標準的評估準則。先在一個團隊中進行「找出浪費」練習，然後在正式推廣新流程之前對其進行評分。

要了解此類案例如何進行現場演示，以及如何在之後以自定進度重複使用，請探索 AhaSlides.