Většina organizací již ví, že by měly měřit kvalitu vedení. Méně jich to dělá dobře. Otázky jsou často vágní, proces působí performativně a výsledky se ukládají do tabulky, ke které se nikdo znovu nedívá.
Tato příručka poskytuje personalistům a školitelům vzdělávání a rozvoje praktickou sadu otázek z průzkumu angažovanosti zaměstnanců uspořádaných podle kategorií a také pokyny k jeho návrhu a následnému zpracování. Výzkum společnosti Gallup zjistil, že manažeři se podílejí na nejméně 70 % rozptylu ve skóre angažovanosti zaměstnanců napříč obchodními jednotkami [1], což z měření leadershipu činí jednu z nejvýznamnějších věcí, které můžete s průzkumem udělat.
Co vlastně měří průzkum vedoucích pracovníků
Průzkum zaměřený na vedení shromažďuje strukturovanou zpětnou vazbu o tom, jak efektivně někdo ve vedoucí roli podává výkony, a to z pohledu lidí, které řídí, kolegů nebo obojího. Obvykle se zabývá komunikací, rozhodováním, podporou týmu a chováním pod tlakem.
Nejběžnějším formátem je 360stupňové hodnocení, kdy vedoucí pracovník získává informace od přímých podřízených, kolegů a někdy i od vedoucích pracovníků současně. Výzkum Americké psychologické asociace zjistil, že zpětná vazba z více zdrojů (360°) vede k smysluplnému zlepšení efektivity vedení, ale pouze tehdy, když se vedoucí pracovníci následně zapojí do následných aktivit, jako je stanovování cílů a koučování [2]. Samotný průzkum chování nezmění. Změní to, co se stane potom.
Komunikace
Komunikace je oblastí, kde je kvalita vedení nejvíce viditelná v každodenním životě. Vyvstávají otázky, zda vedoucí pracovníci dostávají informace, vytvářejí prostor pro dialog a poskytují lidem to, co potřebují k plnění své práce.
- Můj manažer sděluje cíle a priority dostatečně jasně, abych podle nich mohl/a jednat.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Dostávám včasné aktualizace, když se změní rozhodnutí nebo priority.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer aktivně naslouchá a bere mé názory vážně.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Jak často vám váš manažer dává užitečnou zpětnou vazbu k vaší práci?
(Nikdy / Zřídka / Někdy / Často / Vždy) - Je něco, co byste chtěl/a změnit v komunikaci vašeho manažera?
(Otevřít text)
Rozhodování
Vedoucí pracovníci činí rozhodnutí na základě neúplných informací, protichůdných zájmů a časového tlaku. Tyto otázky vám pomohou posoudit, zda je proces správný, nejen zda se výsledky ukázaly jako správné.
- Můj manažer činí rozhodnutí včas, a ne zbytečně se zdržuje.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer vysvětluje důvody, proč se dělají důležitá rozhodnutí.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Když můj manažer učiní rozhodnutí, které ovlivňuje tým, nejprve se poradí s příslušnými lidmi.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer zvládá nejistotu nebo nejednoznačné situace s patřičnou sebedůvěrou.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím)
Podpora a rozvoj týmu
Toto je oblast, kde bývá rozdíl mezi sebevnímáním a realitou největší. Vedoucí představitelé běžně nadhodnocují, kolik rozvojové podpory poskytují.
- Můj manažer se aktivně zajímá o můj profesní růst.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Mám přístup ke zdrojům, nástrojům nebo školení, které potřebuji k dobrému výkonu své práce.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer mi dává správnou míru autonomie: ani mikromanagement, ani mě nenechává bez podpory.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer hájí zájmy týmu při jednání s jinými odděleními nebo vrcholovým vedením.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - V posledních šesti měsících se mnou můj manažer vedl smysluplný rozhovor o mých kariérních cílech.
(Ano / Ne / Spíše)
Uznání a odpovědnost
Uznání ovlivňuje udržení zaměstnanců a motivaci. Odpovědnost ovlivňuje důvěru. Obě oblasti jsou místy, kde mají vedoucí pracovníci často slabá místa.
- Můj manažer si váží přínosů a chválí je tam, kde je to zaslouží.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer vyžaduje od všech členů týmu konzistentní standardy výkonu.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Když se stanou chyby, můj manažer se zaměřuje na poučení, nikoli na obviňování.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer plní závazky, které vůči týmu dal.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím)
Týmová kultura a inkluze
Kultura je do značné míry funkcí toho, co lídři modelují a tolerují. Tyto otázky testují, zda hodnoty na zdi odpovídají realitě na schůzkách.
- Můj manažer vytváří prostředí, kde jsou různé perspektivy skutečně vítány.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Cítím se dobře, když můžu vznést obavy nebo nesouhlasit se svým manažerem, aniž bych se musel/a obávat negativních důsledků.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer se chová ke všem členům týmu se stejnou úctou bez ohledu na jejich původ nebo roli.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Týmové schůzky jsou produktivní a dobře využívají čas.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím)
Adaptabilita a změna
Chování lídrů během změn je často nejjasnějším testem jejich kvalit. Tyto otázky jsou obzvláště užitečné během reorganizací, strategických změn nebo období organizačního stresu.
- Můj manažer zvládá neúspěchy a tlak, aniž by v týmu vytvářel zbytečnou úzkost.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer přizpůsobuje svůj přístup změnám okolností, místo aby se striktně držel původního plánu.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím) - Můj manažer poskytuje dostatečné informace a podporu, když tým prochází změnami.
(1 = Rozhodně nesouhlasím, 5 = Rozhodně souhlasím)
Celková účinnost
- Celkově vzato, jak efektivně váš manažer ve své vedoucí roli funguje?
(1 = Velmi neúčinné, 5 = Velmi účinné)
Tato otázka s jednou položkou je užitečná jako měřítko pro sledování změn v čase. Spojte ji s otevřenou následnou otázkou:
"Co by mohl váš manažer udělat jinak, aby byl efektivnější?"
Návrh průzkumu: co odlišuje užitečné od neužitečného
Upřímně, zachovejte anonymitu. Velikost týmu menší než osm členů ztěžuje zachování anonymity, a to i při agregaci výsledků. Pokud respondenti nedůvěřují procesu, dostanete spíše sociálně bezpečné odpovědi než upřímné [2].
Používejte v celém textu konzistentní měřítko. Přepínání mezi 5bodová Likertova škála a 7bodová škála v polovině průzkumu mate respondenty a způsobuje, že křížové srovnání otázek je nespolehlivé. Vyberte si jednu a držte se jí.
Smíchat hodnotící stupnice s otevřeným textem. Kvantitativní položky vám řeknou kde problémy existují. Otevřené otázky řeknu ti to pročKrátký průzkum se dvěma nebo třemi otevřenými poli obvykle poskytuje bohatší data než dlouhý nástroj zahrnující všechna hodnocení.
Spusťte to v pravidelné kadenci. Jednorázový průzkum vám poskytne přehled o situaci. Čtvrtletní nebo pololetní průzkumy vám umožní sledovat, zda úsilí o rozvoj posouvá věci vpřed. Bez opakovaného měření nemáte jak zjistit, zda se skóre manažera zlepšilo kvůli změně jeho chování nebo kvůli změně složení týmu.
Před spuštěním si stanovte očekávání. Řekněte lidem, co se stane s výsledky. „Vaše odpovědi budou zkontrolovány personálním oddělením a sdíleny souhrnně s každým manažerem“ je upřímné a podporuje zapojení. Mlčení po průzkumu ničí ochotu vyplnit další.
Příklad z reálného světa
Středně velká technologická společnost, která prováděla čtvrtletní kontroly stavu týmu, zjistila, že skóre u otázky 4 („užitečná zpětná vazba k vaší práci“) bylo ve většině týmů trvale nejhůře hodnocenou položkou. Tým pro vzdělávání a rozvoj (L&D) to nepovažoval za selhání vedení, ale využil data k přepracování nástupního programu manažerů a přidal modul zaměřený konkrétně na poskytování užitečné zpětné vazby. O šest měsíců později se stejná položka v kohortě v průměru posunula o 0.6 bodu výše. Průzkum jim dal diagnózu; školení jim dalo páku.
Časté chyby, kterým je třeba se vyhnout
I dobře míněné průzkumy zaměřené na vedení selhávají, pokud má proces problémy s návrhem nebo provedením. Toto jsou čtyři nejčastější problémy, se kterými se týmy HR a L&D setkávají, spolu s jednoduchými řešeními.
Kladení sugestivní otázky. Otázka typu „Naši manažeři dobře komunikují se svými týmy, souhlasíte s tím?“ postrčí respondenty k souhlasu ještě předtím, než si vůbec utvoří úsudek. Přepište ji jako neutrální tvrzení: „Můj manažer sděluje cíle a priority dostatečně jasně, abych podle nich mohl jednat.“ Formulace by neměla signalizovat, jakou odpověď organizace očekává.
Spuštění průzkumu bez jasného vlastníka. Je běžné, že personální oddělení rozešle průzkum mezi vedoucími pracovníky, shromáždí výsledky a pak čeká, až na ně někdo jiný zareaguje. Pokud není nikdo jmenován zodpovědným za následný proces (kontrola skóre, sdílení dat s manažery, plánování rozhovorů o rozvoji), průzkum se stává slepou uličkou. Před spuštěním průzkumu určete určeného vlastníka a termín pro počáteční kontrolu. Bez toho se data jen zřídka někam užitečně posunou.
Používání příliš mnoha otázek. Dotazník se 40 položkami zní důkladně, ale kvalita odpovědí s rostoucí délkou prudce klesá. Respondenti spěchají, přeskakují pole s otevřeným textem nebo dotazník zcela opouštějí. Pro většinu testů leadershipu je funkční rozsah 15 až 25 položek. Pokud potřebujete pokrýt více oblastí, rozdělte si je do tematických modulů, které se budou konat v různých obdobích roku, spíše než abyste vše nahrnuli do jedné lekce.
Sdílení výsledků bez kontextu. Předání manažerovi tabulky s výsledky bez vysvětlení, co čísla znamenají nebo jak vypadá rozumný rozsah, má tendenci spíše vést k defenzivnímu postoji než k akci. sdílení výsledků, obsahují stručný návod: co každá sekce měří, jak se skóre porovnává s předchozím cyklem nebo benchmarkem a jak vypadá realistický cíl zlepšení v příštím čtvrtletí. Manažeři, kteří chápou, na co se dívají, s mnohem větší pravděpodobností produktivně zareagují na zpětnou vazbu.
Často kladené otázky
Jak často bychom měli provádět průzkum zaměřený na vedení?
Většina organizací těží z pololetního cyklu: jednou kolem poloviny roku a jednou ke konci roku. To dává manažerům dostatek času mezi jednotlivými průzkumy k práci na oblastech rozvoje, než obdrží další kolo zpětné vazby. Čtvrtletní pulzní kontroly fungují dobře pro specifické položky (jako je otázka celkové efektivity), ale kompletní průzkumy každé tři měsíce mohou vést k únavě z průzkumů a klesající míře odpovědí.
Jaká je dobrá míra odezvy, o kterou se zaměřit?
U interního průzkumu, kde je účast podporována, ale není povinná, se míra odpovědí 70 % nebo vyšší obecně považuje za solidní. Pod 50 % je obtížné data spolehlivě interpretovat, zejména u týmů s méně než deseti přímými podřízenými, kde několik málo nereagujících může výrazně posunout celkové skóre. Pokud je míra odpovědí trvale nízká, nejčastějšími příčinami jsou nedůvěra v anonymitu, nedostatek zpětné vazby k výsledkům předchozích průzkumů nebo příliš dlouhé průzkumy.
Měli by manažeři vidět svá individuální skóre, nebo pouze týmové průměry?
Standardní praxí je sdílet individuální skóre s manažery a zároveň je agregovat pro účely hodnocení vrcholovým vedením. Manažer potřebuje data na úrovni položek k identifikaci konkrétních oblastí rozvoje; vrcholoví manažeři potřebují agregovaná data k odhalení systémových trendů napříč odděleními. Jedno důležité bezpečnostní opatření: pokud má tým méně než pět respondentů, zvažte potlačení individuálních skóre položek a sdílení pouze celkového hodnocení, abyste ochránili anonymitu. To je obzvláště důležité v malých specializovaných týmech, kde je každý hlas identifikovatelný.
Provádění průzkumů vedení s AhaSlides
Průzkumy AhaSlides jsou vytvořeny přesně pro tento typ hodnocení: formulář s více otázkami, který respondenti vyplní na jedné stránce a odešlou pouze jednou, bez nutnosti prezentujícího. V jednom průzkumu můžete kombinovat hodnotící stupnice pro položky shody 1–5, maticové bloky, možnosti s výběrem odpovědí a otevřená pole, označit klíčové otázky podle potřeby a zachovat anonymitu odpovědí. Sdílejte jej jako odkaz nebo QR kód pro asynchronní zpětnou vazbu nebo jej zobrazte jako snímek na konci workshopu, dokud je lekce ještě čerstvá. Úplný návod naleznete v našem... Podrobný návod k vytvoření online průzkumu s AhaSlides.
Zdroje
[1] Gallup. „Manažeři jsou zodpovědní za 70 % rozdílů v angažovanosti zaměstnanců.“ Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW a Rose, DS (2011). „Kdy 360stupňová zpětná vazba vytváří změnu chování? A jak bychom to měli vědět?“ Časopis obchodu a psychologie, 26(2), 183–192. Shrnutí přes APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
