Useimmat organisaatiot tietävät jo, että johtajuuden laatua tulisi mitata. Harvemmat tekevät sen hyvin. Kysymykset ovat usein epämääräisiä, prosessi tuntuu toiminnalliselta ja tulokset ovat laskentataulukossa, jota kukaan ei tarkista uudelleen.
Tämä opas tarjoaa henkilöstöalan ammattilaisille ja oppimis- ja kehityskouluttajille käytännöllisen joukon johtajuuskyselyn kysymyksiä kategorioittain sekä ohjeita suunnitteluun ja seurantaan. Gallupin tutkimus osoitti, että esimiehet selittävät vähintään 70 %:a työntekijöiden sitoutumispisteiden vaihtelusta eri liiketoimintayksiköiden välillä [1], mikä tekee johtajuuden mittaamisesta yhden vipuvaikuttavimmista asioista, joita kyselyllä voi tehdä.
Mitä johtajuuskysely todellisuudessa mittaa
Johtajuuskysely kerää strukturoitua palautetta siitä, kuinka tehokkaasti johtotehtävissä oleva henkilö suoriutuu tehtävistään johdettujen ihmisten, kollegoiden tai molempien näkökulmasta. Se kattaa tyypillisesti viestinnän, päätöksenteon, tiimituen ja käyttäytymisen paineen alla.
Yleisin muoto on 360 asteen arviointi, jossa johtaja saa palautetta alaisilta, kollegoilta ja joskus ylemmiltä johtajilta samanaikaisesti. American Psychological Associationin tutkimus osoitti, että monilähteinen (360) palaute johtaa merkityksellisiin parannuksiin johtajuuden tehokkuudessa, mutta vain silloin, kun johtajat osallistuvat seurantatoimiin, kuten tavoitteiden asettamiseen ja valmentamiseen kyselyn jälkeen [2]. Pelkkä kysely ei muuta käyttäytymistä. Muuttuu se, mitä sen jälkeen tapahtuu.
Viestintä
Johtajuuden laatu näkyy parhaiten päivittäin viestinnässä. Nämä kysymykset nousevat esiin, välittävätkö johtajat tietoa, luovatko he tilaa keskustelulle ja antavatko ihmisille sen, mitä he tarvitsevat työnsä suorittamiseen.
- Esimieheni viestii tavoitteet ja prioriteetit riittävän selkeästi, jotta voin toimia niiden mukaan.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Saan ajankohtaisia päivityksiä, kun päätökset tai prioriteetit muuttuvat.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni kuuntelee aktiivisesti ja ottaa palautteeni vakavasti.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Kuinka usein esimiehesi antaa sinulle hyödyllistä palautetta työstäsi?
(Ei koskaan / Harvoin / Joskus / Usein / Aina) - Onko esimiehesi viestinnässä jotain, mitä toivoisit muutettavan?
(Avoin teksti)
Päätöksenteko
Johtajat tekevät päätöksiä puutteellisen tiedon, ristiriitaisten intressien ja aikapaineen keskellä. Nämä kysymykset auttavat sinua arvioimaan, onko prosessi järkevä, eivätkä vain sitä, ovatko tulokset olleet oikeita.
- Esimieheni tekee päätöksiä ajallaan eikä viivyttele tarpeettomasti.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni selittää merkittävien päätösten taustalla olevat syyt.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Kun esimieheni tekee tiimiin vaikuttavan päätöksen, ensin kuullaan asiaankuuluvia ihmisiä.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni käsittelee epävarmoja tai monitulkintaisia tilanteita riittävän varmasti.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä)
Tiimin tuki ja kehittäminen
Tällä alueella itsetuntemuksen ja todellisuuden välinen kuilu on yleensä suurin. Johtajat yliarvioivat rutiininomaisesti antamansa kehitystuen määrän.
- Esimieheni on aktiivisesti kiinnostunut ammatillisesta kehityksestäni.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Minulla on pääsy resursseihin, työkaluihin tai koulutukseen, joita tarvitsen työni suorittamiseen hyvin.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni antaa minulle sopivan määrän itsenäisyyttä: ei mikromanageerausta eikä jätä minua ilman tukea.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni ajaa tiimini etuja ollessaan tekemisissä muiden osastojen tai ylemmän johdon kanssa.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Viimeisen kuuden kuukauden aikana esimieheni on käynyt kanssani merkityksellisen keskustelun uratavoitteistani.
(Kyllä / Ei / Jonkin verran)
Tunnustaminen ja vastuuvelvollisuus
Tunnustus vaikuttaa pysyvyyteen ja motivaatioon. Vastuullisuus vaikuttaa luottamukseen. Molemmat ovat alueita, joilla johtajilla on usein sokeita pisteitä.
- Esimieheni tunnustaa panokseni ja antaa tunnustusta ansaitsemallaan tavalla.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni vaatii kaikkia tiimin jäseniä noudattamaan yhdenmukaisia suoritusstandardeja.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Kun virheitä tapahtuu, esimieheni keskittyy oppimiseen syyttelyn sijaan.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni pitää kiinni tiimille tekemistään lupauksista.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä)
Tiimikulttuuri ja osallisuus
Kulttuuri on pitkälti sidoksissa siihen, mitä johtajat mallintavat ja sietävät. Näillä kysymyksillä testataan, vastaavatko seinällä olevat arvot kokousten todellisuutta.
- Esimieheni luo ilmapiirin, jossa erilaiset näkökulmat otetaan aidosti vastaan.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Minusta tuntuu mukavalta ottaa esille huolenaiheita tai olla eri mieltä esimieheni kanssa ilman pelkoa kielteisistä seurauksista.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni kohtelee kaikkia tiimin jäseniä tasapuolisesti taustasta tai roolista riippumatta.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Tiimikokoukset ovat tuottavia ja ajankäyttöä hyödyllisiä.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä)
Sopeutumiskyky ja muutos
Johtajien käyttäytyminen muutoksen aikana on usein selkein mittari heidän laadulleen. Nämä kysymykset ovat erityisen hyödyllisiä uudelleenjärjestelyjen, strategiamuutosten tai organisaation stressin aikana.
- Esimieheni käsittelee vastoinkäymiset ja paineet aiheuttamatta tiimille tarpeetonta ahdistusta.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni mukauttaa lähestymistapaansa olosuhteiden muuttuessa sen sijaan, että pitäytyisi jäykästi alkuperäisessä suunnitelmassa.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä) - Esimieheni tarjoaa riittävästi kontekstia ja tukea tiimin muutosten aikana.
(1 = Täysin eri mieltä, 5 = Täysin samaa mieltä)
Kokonaistehokkuus
- Kuinka tehokas esimiehesi on kaiken kaikkiaan johtamisroolissaan?
(1 = Erittäin tehoton, 5 = Erittäin tehokas)
Tämä yksikohtainen kysymys on hyödyllinen vertailukohtana muutoksen seuraamiselle ajan kuluessa. Yhdistä se avoimeen jatkokysymykseen:
"Mitä yhtä asiaa esimiehesi voisi tehdä toisin ollakseen tehokkaampi?"
Kyselytutkimuksen suunnittelu: mikä erottaa hyödyllisen hyödyttömästä
Pidä se nimettömänä, aidosti. Alle kahdeksan hengen tiimikoot vaikeuttavat anonymiteetin säilyttämistä, vaikka tulokset yhdistettäisiin. Jos vastaajat eivät luota prosessiin, saat sosiaalisesti turvallisia vastauksia rehellisten sijaan [2].
Käytä koko ajan yhdenmukaista mittakaavaa. Vaihtaminen a:n ja 5 pisteen Likert-asteikko ja 7-portainen asteikko kyselyn puolivälissä hämmentää vastaajia ja tekee ristiinkysymysten vertailuista epäluotettavia. Valitse yksi ja pysy siinä.
sekoittaa luokitusasteikot avoimella tekstillä. Määrälliset tekijät kertovat sinulle jossa ongelmia on olemassa. Avoimet kysymykset kertoa sinulle miksiLyhyt kyselytutkimus, jossa on kaksi tai kolme avointa kenttää, tuottaa yleensä rikkaampaa tietoa kuin pitkä, kaikkia arvioita sisältävä väline.
Aja sitä normaalilla poljinnopeudella. Kertaluonteinen kysely antaa sinulle tilannekuvan. Neljännesvuosittain tai puolivuosittain tehtävien kyselyjen avulla voit seurata, edistävätkö kehitystoimet kehitystä. Ilman toistuvia mittauksia et voi sanoa, paraniko esimiehen pistemäärä heidän käyttäytymisensä muutoksen vai tiimin kokoonpanon muutoksen vuoksi.
Aseta odotukset ennen julkaisua. Kerro ihmisille, mitä tuloksille tapahtuu. "HR tarkistaa vastauksesi ja jakaa ne kootusti jokaisen esimiehen kanssa" on rehellistä ja lisää osallistumista. Hiljaisuus kyselyn jälkeen tuhoaa halukkuuden täyttää seuraava kysely.
Todellinen esimerkki maailmasta
Keskikokoinen teknologiayritys teki neljännesvuosittaisia tiimien terveystarkastuksia ja havaitsi, että kysymyksen 4 ("hyödyllinen palaute työstäsi") tulokset olivat jatkuvasti huonoimmin arvioituja kohtia useimmissa tiimeissä. Sen sijaan, että L&D-tiimi olisi pitänyt tätä johtajuuden epäonnistumisena, se käytti tietoja esimiesten perehdytysohjelman uudelleensuunnitteluun lisäämällä moduulin, joka keskittyy erityisesti toimintakelpoisen palautteen antamiseen. Kuusi kuukautta myöhemmin sama kohta oli noussut keskimäärin 0.6 pistettä koko kohortissa. Kysely antoi heille diagnoosin; koulutus antoi heille vipuvarren.
Yhteinen virheitä välttää
Hyvää tarkoittavatkin johtamiskyselyt epäonnistuvat, jos prosessissa on suunnittelu- tai toteutusongelmia. Nämä ovat neljä yleisintä ongelmaa, joihin HR- ja oppimis- ja kehitystiimit törmäävät, sekä niihin on olemassa yksinkertaisia ratkaisuja.
Johdattelevien kysymysten esittäminen. Kysymys, kuten "Esimieheni kommunikoivat hyvin tiimiensä kanssa, oletko samaa mieltä?", ohjaa vastaajia kohti yhteisymmärrystä jo ennen kuin he ovat edes muodostaneet arviota. Kirjoita se neutraaliksi lausunnoksi: "Esimieheni viestii tavoitteet ja prioriteetit riittävän selkeästi, jotta voin toimia niiden mukaisesti." Sanamuodon ei tulisi viestiä, mitä vastausta organisaatio toivoo.
Kyselyn suorittaminen ilman selkeää omistajaa. On tavallista, että henkilöstöhallinto lähettää johtajuuskyselyn, kerää tulokset ja odottaa sitten, että joku muu ryhtyy toimiin niiden pohjalta. Jos ketään ei ole nimetty vastuulliseksi seurantaprosessista (pisteiden tarkastelu, tiedon jakaminen esimiesten kanssa, kehityskeskustelujen aikatauluttaminen), kyselystä tulee umpikuja. Ennen kyselyn käynnistämistä nimeä sille vastuuhenkilö ja aseta määräaika alustavalle tarkastelulle. Ilman sitä tiedot harvoin siirtyvät mihinkään hyödylliseen.
Liian monien kysymysten käyttö. 40 kohdan kysely kuulostaa perusteelliselta, mutta vastausten laatu laskee jyrkästi kyselyn pituuden kasvaessa. Vastaajat kiirehtivät, ohittavat avoimia tekstikenttiä tai hylkäävät kyselyn kokonaan. Useimmissa johtajuusarvioinneissa 15–25 kohtaa on toimiva vaihteluväli. Jos sinun on katettava enemmän aluetta, jaa se teemamoduuleihin, joita toteutetaan eri aikoina vuoden aikana, sen sijaan, että kasaisit kaiken yhteen istuntoon.
Tulosten jakaminen ilman kontekstia. Pistetaulukon antaminen managerille selittämättä, mitä numerot tarkoittavat tai miltä kohtuullinen vaihteluväli näyttää, johtaa pikemminkin puolustuskannalle kuin toimintaan. tulosten jakaminen, sisällytä lyhyt opas: mitä kukin osio mittaa, miten pisteet vertautuvat edelliseen sykliin tai vertailuarvoon ja miltä realistinen parannustavoite näyttää seuraavan vuosineljänneksen aikana. Esimiehet, jotka ymmärtävät, mitä he tarkastelevat, suhtautuvat palautteeseen paljon todennäköisemmin tuottavasti.
Usein kysyttyjä kysymyksiä
Kuinka usein johtajuuskysely tulisi tehdä?
Useimmat organisaatiot hyötyvät puolivuosittaisesta syklistä: kerran vuoden puolivälin tienoilla ja kerran vuoden lopun lähellä. Tämä antaa esimiehille riittävästi aikaa kyselyiden välillä työskennellä kehitysalueiden parissa ennen uuden palautteen saamista. Neljännesvuosittaiset pulssitarkastukset toimivat hyvin tiettyjen kohtien (kuten kokonaisvaltaisen tehokkuuskysymyksen) kohdalla, mutta täydelliset kyselyt kolmen kuukauden välein voivat johtaa kyselyväsymysten syntymiseen ja vastausprosentin laskuun.
Mikä on hyvä tavoiteltava vastausprosentti?
Sisäisessä kyselyssä, johon osallistumista kannustetaan, mutta ei pakollista, 70 prosentin tai sitä korkeampaa vastausprosenttia pidetään yleensä vakaana. Alle 50 prosentin vastausprosenttia on vaikea tulkita luotettavasti, erityisesti tiimeissä, joissa on alle kymmenen suoraa alaista, joissa muutama vastaamattomuus voi muuttaa kokonaispistemäärää merkittävästi. Jos vastausprosentit ovat jatkuvasti alhaiset, yleisimmät syyt ovat epäluottamus anonymiteettiin, palautteen puute aiemmista kyselytuloksista tai liian pitkät kyselyt.
Pitäisikö johtajien nähdä omat yksilölliset pisteensä vai vain joukkueiden keskiarvot?
Vakiokäytäntönä on jakaa yksittäiset pisteet esimiesten kanssa ja yhdistää ne ylemmän johdon arviointeja varten. Esimies tarvitsee kohtatason tietoja tunnistaakseen tiettyjä kehitysalueita; ylempi johto tarvitsee koosteen havaitakseen systeemisiä trendejä eri osastoilla. Yksi tärkeä suojatoimi: jos tiimissä on alle viisi vastaajaa, harkitse yksittäisten kohtapisteiden piilottamista ja vain kokonaisarvioinnin jakamista anonymiteetin suojaamiseksi. Tämä on erityisen tärkeää pienissä asiantuntijatiimeissä, joissa jokainen ääni on tunnistettavissa.
Johtajuuskyselyiden suorittaminen AhaSlidesin avulla
AhaSlides-kyselyt on rakennettu juuri tällaista arviointia varten: monikysymyslomake, jonka vastaajasi täyttävät yhdelle sivulle ja lähettävät kerran ilman esittäjää. Yhdistä 1–5 sopimuskohdan arviointiasteikot, matriisilohkot, monivalintakysymykset ja avoimet laatikot yhteen kyselyyn, merkitse keskeiset kysymykset tarvittaessa ja pidä vastaukset nimettöminä. Jaa se linkkinä tai QR-koodina asynkronista palautetta varten tai näytä se diana työpajan lopussa, kun istunto on vielä tuore. Katso täydellinen ohje… Vaiheittainen opas kyselyn luomiseen verkossa AhaSlidesin avulla.
Lähteet
[1] Gallup. "Esimiehet selittävät 70 % työntekijöiden sitoutumisen vaihtelusta." Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Milloin 360 asteen palaute muuttaa käyttäytymistä? Ja mistä tiedämme sen, kun se tapahtuu?" Journal of Business ja psykologia, 26(2), 183–192. Yhteenveto APA:n kautta: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
