Ön szerint mennyire hatékony a Hoshin Kanri tervezés a modern üzleti életben? A stratégiai tervezés nap mint nap fejlődik, hogy alkalmazkodjon a folyamatosan változó világhoz, de az elsődleges cél a pazarlás megszüntetése, a minőség javítása és a vásárlói érték növelése. És mik azok a célok, amelyeket Hoshin Kanri tervez?
A Hoshin Kanri tervezés korábban nem volt annyira népszerű, de sok szakértő azt állítja, hogy ez a stratégiai tervezési eszköz egy olyan trend, amely egyre népszerűbb és egyre hatékonyabb a jelenlegi üzleti környezetben, ahol a változások gyorsak és összetettek. És most itt az ideje, hogy visszahozzuk, és a legtöbbet kihozzuk belőle.
| Mikor volt Hoshin Kanri tervezés először mutatták be? | 1965 Japánban |
| Ki alapította Hoshin Kanrit? | Dr. Yoji Akao |
| Hogy más néven Hoshin-tervezés? | A politika bevezetése |
| Mely cégek használják a Hoshin Kanrit? | Toyota, HP és Xerox |
Tartalomjegyzék
Mit tervez Hoshin Kanri?
A Hoshin Kanri Planning egy stratégiai tervezési eszköz, amely segít a szervezeteknek a vállalati szintű célkitűzéseket az egyes közreműködők napi munkájához igazítani a különböző szinteken. Japánul a „hoshin” szó „politikát” vagy „irányt” jelent, míg a „kanri” szó „irányítást”. Tehát az egész szavak úgy értelmezhetők, hogy „Hogyan fogjuk irányítani az irányt?”
Ez a módszer a lean menedzsmentből indult ki, amely minden munkavállalót ugyanazon célok elérésére késztet, a költséghatékonyság, a minőség javítása és az ügyfélközpontúság érdekében.
Valósítsa meg a Hoshin Kanri X Matrixot
A Hoshin Kanri tervezés említésekor a legjobb folyamattervezési módszert vizuálisan ábrázolja a Hoshin Kanri X Mátrix. A mátrix segítségével meghatározható, hogy ki milyen kezdeményezésen dolgozik, hogyan kapcsolódnak a stratégiák a kezdeményezésekhez, és hogyan kapcsolódnak vissza a hosszú távú célokhoz. Így működik:
- Dél: Hosszú távú célok: Az első lépés a hosszú távú célok meghatározása. Mi az az általános irány, amellyel a vállalatát (részlegét) szeretné mozgatni?
- Nyugat: Éves célkitűzések: A hosszú távú célok közül az éves célkitűzések kerülnek kialakításra. Mit szeretnél elérni idén? A hosszú távú célok és az éves célok közötti mátrixban megjelölheti, hogy melyik hosszú távú cél melyik éves célhoz igazodik.
- Észak: Legfelső szintű prioritások: Ezután kidolgozza a különböző tevékenységeket, amelyeket az éves eredmények elérése érdekében végezni szeretne. A sarokban lévő mátrixban ismét összekapcsolja az előző éves célkitűzéseket a különböző prioritásokkal, hogy elérje ezeket a célokat.
- Kelet: Javítandó célok: A legfelső szintű prioritások alapján (számszerű) célokat határoz meg az idei év eléréséhez. A legfelső szintű prioritások és a célok közötti mezőben ismét meg kell jelölni, hogy melyik prioritás melyik célt befolyásolja.
Egyes kritikusok azonban azzal érvelnek, hogy bár az X-Matrix vizuálisan lenyűgöző, elvonhatja a felhasználó figyelmét a PDCA (Plan-Do-Check-Act), különösen a Check and Act részek. Ezért fontos, hogy útmutatóként használja, de ne tévessze szem elől az átfogó célokat és a folyamatos fejlesztés folyamatát.
A Hoshin Kanri tervezés előnyei
Íme a Hoshin Kanri tervezés használatának öt előnye:
- Határozza meg szervezete jövőképét, és tegye világossá, hogy mi ez a jövőkép
- Vezesse a szervezeteket arra, hogy néhány fontos stratégiai kezdeményezésre összpontosítsanak, ahelyett, hogy az erőforrásokat túl szűkre osztanák.
- Erősítse meg az alkalmazottakat minden szinten, és növeljék a vállalkozás iránti elkötelezettségüket, mert mindenkinek azonos esélye van részt venni és hozzájárulni ugyanazon cél eléréséhez.
- Maximalizálja az összehangolást, a fókuszt, a vásárlást, a folyamatos fejlesztést és a gyorsaságot a céljaik elérésében.
- Rendszerezni stratégiai tervezés és strukturált és egységes megközelítést biztosítanak: mit kell elérni és a hogyan lehet elérni.
A Hoshin Kanri tervezés hátrányai
Térjünk rá a stratégiai tervezési eszköz használatának öt kihívására, amellyel manapság szembesülnek a vállalkozások:
- Ha a szervezeten belüli célok és projektek nincsenek összhangban, a Hoshin folyamat megakadhat.
- A Hoshin hét lépése nem tartalmazza a helyzetértékelést, ami a szervezet jelenlegi állapotának megértésének hiányához vezethet.
- A Hoshin Kanri tervezési módszer nem tudja legyőzni a félelmet a szervezeten belül. Ez a félelem gátja lehet a nyílt kommunikációnak és a hatékony megvalósításnak.
- A Hoshin Kanri megvalósítása nem garantálja a sikert. Elkötelezettséget, megértést és hatékony végrehajtást igényel.
- Bár Hoshin Kanri segíthet a célok összehangolásában és a kommunikáció javításában, ez nem hozza létre automatikusan a siker kultúráját a szervezeten belül.
Ha végső soron át akarja hidalni a stratégia és a végrehajtás közötti szakadékot, nincs jobb módja a megvalósításnak Hoshin 7 lépéses folyamat. A szerkezet teljes leírása a következő:
1. lépés: A szervezet jövőképének és értékeinek kialakítása
Az első és legfontosabb lépés a szervezet jövőbeli állapotának vizualizálása, lehet inspiráló vagy törekvő, elég nehéz kihívni és inspirálni az alkalmazottakat a magas munkavégzésre. Ez általában a vezetői szinten történik, és a szervezet jelenlegi állapotának meghatározására összpontosít az Ön jövőképét, tervezési folyamatát és végrehajtási taktikáját illetően.
Például, AhaSlides célja, hogy az interaktív és együttműködési prezentációs eszközök vezető platformja legyen, jövőképe és küldetése az innovációt, a felhasználóbarátságot és a folyamatos fejlesztéseket foglalja magában.
2. lépés: Fejlessze át az áttörést 3-5 éve Célok (BTO)
A második lépésben a vállalkozás 3-5 éven belül kötelezően teljesítendő időkeret-célokat határoz meg, például új üzletág megszerzése, piacok felborítása, új termékek fejlesztése. Ez az időkeret általában az aranyidőszak a vállalkozások számára, hogy áttörjenek a piacon.
Például a Forbes áttörést jelentő célja lehet az, hogy a következő 50 évben 5%-kal növelje digitális olvasóit. Ehhez jelentős változtatásokra lenne szükség a tartalomstratégiájukban, a marketingjükben, sőt talán a weboldaluk kialakításában is.
3. lépés: dolgozzon ki éves célokat
Ez a lépés az éves célok kitűzése azt jelenti, hogy az üzleti BTO-t olyan célokra bontják, amelyeket az év végéig el kell érni. Az üzletnek maradnia kell a pályán, hogy végül részvényesi értéket építsen fel, és megfeleljen a negyedéves elvárásoknak.
Vegyük például a Toyota éves céljait. Ezek közé tartozhat a hibridautó-eladások 20%-os növelése, a gyártási költségek 10%-os csökkentése és a vásárlói elégedettségi pontszámok javítása. Ezek a célok közvetlenül kapcsolódnának áttörést jelentő célkitűzéseikhez és jövőképükhöz.
4. lépés: Állítsa be az éves célokat
A 7 lépéses Hanshin tervezési módszernek ez a negyedik lépése cselekvésre utal. Különböző stratégiai taktikákat alkalmaznak az előrehaladás heti, havi és negyedéves nyomon követésére, hogy biztosítsák az éves célok eléréséhez vezető kis fejlesztéseket. Középvezetés vagy front-line felel a napi adminisztrációért.
Például éves céljainak megvalósítása érdekében az AhaSlides átalakította csapatát a feladatkiosztás tekintetében. A fejlesztőcsapat minden évben sokat törekedett új funkciók bevezetésére, míg a marketing csapat arra koncentrálhatott, hogy SEO technikákkal új piacokra terjeszkedjen.
5. lépés: Az éves célkitűzések megvalósítása (Hoshins / Programok / Kezdeményezések / AIP-k stb.)
Az operatív kiválóságért felelős vezetők számára létfontosságú, hogy a napi irányítási fegyelemre vonatkozó éves célkitűzéseket megcélozzák. A Hoshin Kanri tervezési folyamat ezen szintjén a középszintű vezetői csapatok gondosan és részletesen megtervezik a taktikát.
Például a Xerox új marketingkampányt indíthat környezetbarát nyomtatói legújabb termékcsaládjának népszerűsítésére. A termékeik hatékonyságának és fenntarthatóságának javítása érdekében kutatásba és fejlesztésbe is befektethetnek.
6. lépés: Havi teljesítményértékelés
A vállalati szintű célok meghatározása és a vezetői szinten történő lépcsőzés után a vállalkozások havi felülvizsgálatokat hajtanak végre az előrehaladás folyamatos nyomon követése és az eredmények nyomon követése érdekében. A vezetés fontos ebben a lépésben. Javasoljuk, hogy havonta kezeljen egy megosztott napirendet vagy cselekvési pontokat az egy-egy találkozókhoz.
Például a Toyota valószínűleg robusztus rendszerrel rendelkezik a havi teljesítményértékelésekhez. Nyomon követhetik a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI), például az eladott autók számát, a gyártási költségeket és a vásárlói visszajelzések pontszámait.
7. lépés: Éves teljesítményértékelés
Minden év végén ideje elgondolkodni a Hoshin Kanri-tervről. Ez egyfajta éves „ellenőrzés” annak biztosítására, hogy a vállalat egészséges fejlődésben legyen. Ez a legjobb alkalom arra is, hogy a vállalkozások kitűzzék a következő évi célokat, és újraindítsák a Hoshin tervezési folyamatot.
2023 végén az IBM felülvizsgálja teljesítményét éves céljaihoz képest. Azt tapasztalhatják, hogy egyes területeken, például a számítási felhő szolgáltatásokban, túlteljesítették a kitűzött célokat, de más területeken, például a hardvereladások terén elmaradtak. Ez az áttekintés azután tájékoztatja a következő évre vonatkozó tervezésüket, lehetővé téve számukra, hogy szükség szerint módosítsák stratégiájukat és célkitűzéseiket.
Kulcs elvezetések
A hatékony stratégiai tervezés gyakran együtt jár munkavállalói képzés. Használja ki az AhaSlides-t, hogy a havi és éves személyzeti képzést vonzóbbá és lenyűgözőbbé tegye. Ez egy dinamikus prezentációs eszköz kvízkészítővel, szavazás készítővel, szófelhővel, forgókerékkel és még sok mással. Készítse el előadását és képzési programját 5 perc az AhaSlides segítségével most!
Gyakran ismételt kérdések
Mi a Hoshin-tervezés 4 fázisa?
A Honshin tervezés négy fázisa a következőket tartalmazza: (1) Stratégiai tervezés; (2) Taktikai fejlesztés, (3) Cselekvés és (4) Felülvizsgálat a kiigazításhoz.
Mi az a Hoshin tervezési technika?
A Hosin tervezési módszert politikamenedzsmentnek is nevezik, 7 lépésből álló folyamattal. Stratégiai tervezésben használják, amelyben a stratégiai célokat a vállalat egészében kommunikálják, majd végrehajtják.
Hoshin Kanri karcsú eszköz?
Igen, a lean menedzsment elvét követi, ahol a (a vállalaton belüli különböző részlegek közötti kommunikáció és irányítás hiányából fakadó) hiányosságokat megszüntetik, ami jobb munkaminőséget és jobb ügyfélélményt eredményez.
ref: minden tisztességtelen | leanscape
