Lépésről lépésre útmutató az új munkatársak betanításához | 6 bevált gyakorlat

A legtöbb új alkalmazott az első 90 napon belül eldönti, hogy marad-e. Azok a vállalatok, amelyek strukturált onboarding folyamattal rendelkeznek, 82%-kal javítják az új alkalmazottak megtartását és több mint 70%-kal a termelékenységet azokhoz a szervezetekhez képest, amelyek a véletlenre bízzák ezt [1]. A Gallup kutatása mégis következetesen azt mutatja, hogy az alkalmazottaknak csak 12%-a ért egyet határozottan azzal, hogy szervezetük jól végzi a onboarding folyamatot [2].

E két adatpont közötti különbség mutatja meg, hol történik a fluktuáció – és hol van a legnagyobb befolyásuk a HR-csapatoknak.

Ez az útmutató végigvezeti az új munkatársak beilleszkedésének minden szakaszán, az első napot megelőző héttől az első 90 napig, valamint hat gyakorlatot mutat be, amelyek megkülönböztetik a tartós programokat azoktól, amelyeket a második hét után félbehagynak.

A 7 kritikus pillanat egy pillantásra

1. Az első nap előtt — Küzdj a kételyek ellen egy üdvözlő videóval és egy barát bemutatásával.
2. Első óra — A papírmunka helyett az emberekre koncentrálj meleg fogadtatással és egy jól megtervezett munkaterülettel.
3. Első nap — Az információ túlterhelés elkerülése érdekében interaktívvá, ne pedig statikus diavetítésekké tegyük a foglalkozásokat.
4. Első hét — Jelölj ki egy kortárstársat, hogy biztonságos teret teremtsen a „buta kérdéseknek”.
5. Második-harmadik hét — A bizonytalanság kezelésére ellenőrizd, hogy a valóság megfelel-e az elvárásoknak.
6. Első hónap — Szervezzen kétirányú visszajelzési megbeszélést a kezdeti mérföldkövek közös áttekintésére.
7. 90. Nap — Megszilárdítják helyüket a csapatban a győzelmeik hivatalos értékelésével és nyilvános elismerésével.

Mindegyik az előzőre épít. Ha az egyiket kihagyod, a következőt nehezebb lesz megszerezni.

📋 Ingyenes letöltés: A 7 bevezetési pillanat ellenőrzőlistája: Egyoldalas referencia minden egyes kapcsolódási ponthoz az első 90 napban.

A bevezetés idővonala: szakaszról szakaszra

Beszállás előtti (egy héttel az első nap előtt)

Az ajánlat elfogadása és az első munkanap közötti időszak gyakran kárba vész. Az új munkatársak elérhetőek, kíváncsiak és szoronganak – ez a kombináció fogékonyabbá teszi őket a vállalat szinte bármilyen kommunikációjára.

Amit az első nap előtt el kell küldeni vagy teljesíteni:

A Shopify például egy „beilleszkedés előtti csomagot” küld az új alkalmazottaknak, amely tartalmazza a felszerelésüket, a csapat írásos üdvözlő üzenetét és egy strukturált napirendet, mielőtt bárki is belépne az épületbe. Az eredmény az, hogy az alkalmazottak inkább orientáltan, mint zavartan érkeznek, ami lerövidíti az első produktív hozzájárulásig eltelt időt.

Első nap

Az első benyomások a munkahelyen nehezen megfoghatók. A pszichológiai szerződésekkel kapcsolatos kutatások azt sugallják, hogy a korai tapasztalatok olyan módon alakítják a hosszú távú elvárásokat, amelyet később nehéz visszafordítani.

Első nap prioritásai:

Első hét

Az első hét a szerepkör szintű, nem pedig a vállalati szintű orientációról szól. Az új alkalmazottaknak az első hét végén tudniuk kell, hogy kik a legfontosabb érdekelt feleik, hogy mik az első 30 napos teljesítési terveik, és hol kérhetnek segítséget, ha elakadnak.

Egy hasznos szerkezet:

Első hónap (8-30. nap)

Az első hónap végére az új alkalmazottnak túl kell lennie a „bevezetés” fázisán, és át kell lépnie a közreműködői szerepkörbe. A vezető szerepe a magyarázatról a coachingra helyeződik át.

Főbb tevékenységek:

Második és harmadik hónap (31–90. nap)

A 90 napos határ egy természetes ellenőrzőpont. Sok szervezet hivatalos felülvizsgálati pontként használja; nagyjából ekkor történik meg a társadalmi integráció, vagy megindul, vagy kudarcot vall.

Tevékenységek ebben a fázisban:

90 napon túl

A 90 napnál véget érő bevezetés kihagyja az integráció második fázisát: a karrierfejlesztést, a mentorálást és azt a fajta hovatartozást, amely a hosszú távú megtartásért felelős. Érdemes egy hivatalos átadást a „bevezetésről” a „folyamatos fejlesztésre” explicit módon kiépíteni – különben ez általában nem történik meg.

6 bevezető gyakorlat

1. Jelölj ki egy haverodat, ne csak egy vezetőt

A vezetők felelősek a teljesítményért. A haverok olyan kollégák, akik meg tudják válaszolni azokat a kérdéseket, amelyeket az új alkalmazottak túl szégyellik feltenni a vezetőjüknek. A Microsoft tanulmányozta a haverprogramjukat, és megállapította, hogy azok az új alkalmazottak, akiknek van haverjuk, 23%-kal elégedettebbek voltak a beilleszkedéssel a 90. napon [4]. A haver szerep akkor működik a legjobban, ha önkéntes, időhöz kötött (általában 90 nap), és egy rövid útmutatóval támasztják alá, hogy milyen a jó haver viselkedés.

2. Az adminisztratív réteg automatizálása

Érkezés előtti papírmunka küldése, heti megbeszélések ütemezése, ellenőrzőlista-emlékeztetők kiosztása – mindez automatizálható egy HRIS vagy egy onboarding platform segítségével. Az automatizálás nem azért fontos, mert gyorsabb (bár az is), hanem azért, mert biztosítja, hogy semmi ne maradjon ki, amikor egy vezető elfoglalt, vagy egy új alkalmazott kezd egy mozgalmas héten.

3. Interaktív foglalkozásokat tarts, ne csak prezentációkat

Az új alkalmazottak orientációja gyakran egyirányú. A HR bemutatja. Az új alkalmazottak figyelik. Harmadik napra senki sem emlékszik sok mindenre. A rövid élő közvélemény-kutatások, tudásfelmérések vagy kérdések és válaszok ülései az orientációs ülések során drámaian javítják az információk megtartását, és valós idejű jelzést adnak a segítőknek arról, hogy hol gyenge a megértés. Az AhaSlides lehetővé teszi az L&D csapatok számára, hogy közvélemény-kutatásokat, kvízeket és nyílt kérdések és válaszokat ágyazzanak be bármilyen élő vagy virtuális ülésbe – így a „milyen kérdéseid vannak?” pillanat tényleges adatponttá válik, nem pedig retorikaivá.

4. A kultúra legyen explicit, ne feltételezett

A kultúrát gyakran úgy írják le, mint „hogyan működnek errefelé a dolgok” – de az új alkalmazottak nem tudják megfigyelni a kultúrát; elszigetelt incidenseket tapasztalnak meg, és következtetéseket vonnak le. Azok a csapatok, amelyek jól végzik a beilleszkedést, olvashatóvá teszik a kultúrát: írásban dokumentálják, a felső vezetők valós döntésekről beszélnek, amelyek tükrözik a vállalati értékeket, és olyan normákat tárnak fel, amelyek egyetlen szabályzatban sem szerepelnének (hogyan zajlanak a megbeszélések, hogyan eszkalálódnak a döntések, hogyan kezelik a nézeteltéréseket).

5. Írj le 30-60-90 napos mérföldköveket

Egy vezető és az új alkalmazott által közösen írt 30-60-90 napos terv két dolgot ér el: világosan meghatározza az elvárásokat, és mindkét fél számára közös, áttekintésre és frissítésre szánt anyagot biztosít. A tervnek nem csak tevékenységeket, hanem teljesítendő feladatokat is meg kell határoznia. A „Vegyen részt minden csapatmegbeszélésen” egy tevékenység. A „Teljesítse a megfelelőségi képzést, és mutassa be a termékfejlesztési ütemterv összefoglalóját a csapatnak a 30. napra” egy teljesítendő feladat.

6. Gyűjts visszajelzéseket és cselekedj azok alapján

A legtöbb szervezet felmérést végez az új alkalmazottaknál a bevezetés után. Kevesen tesznek látható lépéseket az eredményekkel. A bevezetési program fejlesztésének leggyorsabb módja a ciklus lezárása: megosztjuk az összesített visszajelzéseket a programot futtató csapattal, változtatásokat hajtunk végre a következő csoport számára, és elmondjuk az új alkalmazottaknak, hogy mi változott a visszajelzésük eredményeként. Ez a ciklus, amikor működik, azt is jelzi az új alkalmazottaknak, hogy a szervezet odafigyel rájuk – ami önmagában is a bevezetés eredménye.

Távoli és hibrid alkalmazottak betanítása

A távmunkában és hibrid formában is alkalmazottak a kapcsolódási problémák egy olyan változatával szembesülnek, amelyet a személyes bevezetés részben véletlenszerűen old meg. Kötetlen folyosói bemutatkozások, egy megbeszélés menetének kihallgatása, a szoba tartalmának felolvasása egy nézeteltérés során – ezek egyike sem történik meg videohívás során. A HR-csapatoknak ezeket a véletlenszerű pillanatokat szándékosakkal kell helyettesíteniük.

Néhány módosítás, ami mérhető különbséget eredményez:

Személyes gondoskodású szállítási felszerelések. Egy laptop, amelyhez a csapattól kézzel írott üzenet érkezik, vagy egy apró, céges logóval ellátott ajándék, sokkal jobban utal az első napi hangulatra, mint a legtöbb hivatalos üdvözlő üzenet. Győződjön meg róla, hogy az eszköz teljesen konfigurálva van a kiszállítás előtt, hogy az új alkalmazott ne egy technikai támogatási hívásban töltse az első reggelét.

Építsd be a kapcsolatot az ütemtervbe. A távmunkában dolgozó új alkalmazottaknak az első héten strukturáltabb közösségi kapcsolódási pontokkal kellene rendelkezniük, nem kevesebbel. Egy rövid virtuális kávé a haverral, egy videón keresztüli csapatebéd, vagy egy rövid „ismerkedés” kérdés a csapatmegbeszélés elején mind számít. Ezeknek nem kell hosszúnak lenniük; következeteseknek kell lenniük.

Túlzottan kommunikált kontextus. Egy irodában az új alkalmazottak a környezetből érkező információkat veszik fel. Távolról csak azt kapják meg, amit szándékosan megosztanak. A távmunkában alkalmazottakkal dolgozó vezetőknek hibáztatniuk kell a döntések mögött meghúzódó indokok magyarázatában, a megbeszélésekről készült jegyzetek megosztásában, amelyekre esetleg nem hívták meg őket, és a folyamatban lévő munkák elmesélésében a csapatcsatornákon.

Használj aszinkron betanítási anyagokat stratégiailag. Az előre felvett útmutatók, az írásos bevezetési útmutatók és az önálló tempóban követhető interaktív modulok lehetővé teszik a távolról felvett munkatársak számára, hogy saját tempójukban haladjanak, és szükség szerint újra átnézzék az anyagokat. Az élő foglalkozások így az információátadás helyett a beszélgetésre, a kérdésekre és a kapcsolatépítésre összpontosíthatnak.

Gyakori bevezetési hibák

Túl későn kezdődik. Ha az új alkalmazott első kommunikációja egy naptári meghívó az első napi orientációra, akkor a beilleszkedés előtti időszak eltűnik.

Túlterhelés az első héten. Ha a megfelelőségi képzést, az eszközbemutatókat, az osztályok bemutatását és a juttatási igényléseket öt napba sűrítjük, az kimerült alkalmazottakat eredményezi, akik nagyon keveset tartanak meg.

Nincs vezetői felkészítés. Egy új alkalmazott első heti tapasztalata nagymértékben függ a vezető elérhetőségétől és szándékosságától. A vezetőknek saját rövid ellenőrzőlistára van szükségük, nem csak a vállalati szintű beilleszkedési programhoz való hozzáférésre.

Nincs nyomon követés az elmúlt 30 napban. Az első hónap nem a beilleszkedési folyamat vége. Azok a szervezetek, amelyek a 30 napos határidőt „késznek” tekintik, a korai lemorzsolódás előrelátható növekedését tapasztalják a harmadik és negyedik hónap környékén – amikor az újdonság érzése már elmúlik, de a hovatartozás érzése még nem gyökeresedett meg teljesen.

Az AhaSlides használata a fedélzeti ülésekhez

Az élő bevezető ülések – legyenek azok személyesek, virtuálisak vagy hibridek – általában ugyanúgy kudarcot vallanak: az új alkalmazottak többnyire passzívak. Az AhaSlides valós idejű interakciós réteget ad minden üléshez: élő szavazások, hogy a facilitátorok felmérhessék a megértést, anonim kérdések és válaszok, hogy az emberek olyan kérdéseket tegyenek fel, amelyeket vonakodnának hangosan feltenni, és szófelhők, hogy az első benyomásokat vagy a csapat normáit emlékezetes vizuális formátumban rögzítsék.

A több telephelyen vagy időzónában csoport alapú onboardingot futtató HR-csapatok számára az aszinkron funkciók lehetővé teszik az új alkalmazottak számára, hogy saját tempójukban végezzék el az interaktív elemeket, az eredmények pedig a következő élő munkamenet előtt láthatóak legyenek a facilitátor számára. Ez azt jelenti, hogy az élő időt a beszélgetésre és a kapcsolattartásra lehet fordítani, nem pedig olyan információk bemutatására, amelyeket korábban fel lehetett volna használni.

Források

[1] Brandon Hall Group (a Glassdoor megbízásából). Egy rossz munkaviszony valódi ára. Gyakran idézett adat: az erős onboardinggal rendelkező szervezetek 82%-kal javítják az új alkalmazottak megtartását, és több mint 70%-kal a termelékenységet. Brandon Hall Group bevezető kutatás

[2] Gallup. Az amerikai munkahelyek állapota. A munkavállalóknak csupán 12%-a ért egyet határozottan azzal, hogy szervezetük jól kezeli a beilleszkedést. Gallup munkahelyi kutatás

[3] Bauer, Tennessee (2010). Új alkalmazottak beilleszkedése: A siker maximalizálása. Az SHRM Alapítvány Hatékony Gyakorlati Útmutató Sorozata. A 4C keretrendszer (Megfelelés, Tisztázás, Kultúra, Kapcsolat) Bauer szocializációs kutatásából származik. SHRM Alapítvány

[4] Microsoft. Miért kellene prioritásként kezelned az új alkalmazottad beilleszkedési programját? Egy belső tanulmány szerint az új munkatársak 90 nap elteltével 23%-kal elégedettebbek voltak, ha valakinek volt barátja. Microsoft WorkLab