כיצד לשנות את חשיבת מנהלי המכירות ממפקחי צינורות מכירות למאמני ביצועים התפתחותיים

יום חמישי אחר הצהריים ולמנהלת מכירות יש ארבעים דקות לסקור את צבר המכירות של נציג. היא שואלת את השאלות הרגילות. מה תאריך הסגירה? מי הקונה הכלכלי? מדוע העסקה הזו לא עברה? הנציג עונה, המנהל מעדכן את התחזית והסקירה מסתיימת. אף אחד לא שמע את הנציג מדבר עם לקוח, ושום דבר שהנציג יעשה בשבוע הבא לא ישתנה בגלל זה.

זהו תרחיש המחשה, לא מקרה לקוח מתועד. הוא מתאר את ההרגל עליו עוסק מדריך זה. רוב מנהלי המכירות מקודמים בזכות מה שמכרו, ואז מתבקשים לבצע סקירות שבועיות של צבר המכירות. בדיקה מרגישה פרודוקטיבית משום שהיא מייצרת מספרים. אימון מייצר שיחות טובות יותר, אשר מופיעות במספרים מאוחר יותר. מדריך זה מיועד למנהלי תחום העצמת מכירות ולמנהלי מכירות שרוצים לבנות את השינוי הזה בכוונה. הוא מכסה כיצד לגלות מה מעכב מנהלים, כיצד להגדיר את התנאים לאימון, כיצד לתרגל סקירת פיתוח עם פעולה מוסכמת, וכיצד לדעת אם משהו השתנה.

מהי הכשרת אימון למנהלי מכירות?

אימון למנהלי מכירות מלמד מנהלים לשפר את כישורי הנציג באמצעות עבודה נצפית ומשוב, במקום רק לבדוק עסקאות ותחזיות. המשימה המרכזית היא סקירה התפתחותית: המנהל צופה או שומע פיסת מכירה אמיתית, נותן משוב ספציפי ומסכים עם הנציג לפעולה אחת ששני הנציגים יעקבו אחריה. סקירת צינור מכירות שואלת "היכן העסקה הזו?" סקירה התפתחותית שואלת "מה עשית בשיחה הזו, ומה תנסה בהמשך?"

עובדות מהירות

1. זהה את ההתנהגות ואת ההקשר שלה

התחילו עם התנהגות ספציפית, לא עם חשיבה. לא ניתן לצפות ב"להיות יותר מאמן". אפשר "להקשיב לחלק משיחת לקוח מוקלטת או בשידור חי לפני השיחה האישית, ולהסכים על פעולת תרגול אחת בסופה".

לאחר מכן שאלו מדוע מנהלים לא עושים זאת כבר עכשיו. מיומנות חסרה היא רק סיבה אפשרית אחת. בדקו גם את אלה:

1. עומס עבודה. למנהל עם שנים עשר כפופים ישירים ושיחת תחזית שבועית יש מעט זמן לתצפיות. הכשרה לא יכולה ליצור שעות.
2. תמריצים. אם מנהלים נמדדים על פי דיוק התחזיות והשגת הנציגות שלהם ברבעון זה, בדיקה היא הבחירה הרציונלית.
3. גרדיאנטים של סמכות. ייתכן שנציגים לא ירצו שמנהל ישמע החלטה חלשה, במיוחד אם משוב קודם הרגיש כמו פסק דין.
4. הרגל ונוחות. מנהלים רבים קודמו עקב סגירת עסקאות, ולכן הם משתלטים על עסקאות במקום לאמן אותן.

רק שתי האחרונות הן שאלות של חשיבה במובן הרגיל, ושתי הראשונות נוגעות למנהיגות. יש לומר זאת בקול רם בתכנון התוכנית. אחרת מנהלים יסיקו שההכשרה דורשת יותר עבודה מבלי לשנות את התגמולים עבורם.

2. קבעו את תנאי הפעולה לתרגול

אימון אימון לא מוביל לשום מקום אם שאר המערכת דוחפת את הצד השני. לפני כל מפגש, סכמו את הדברים הבאים עם הנהלת המכירות.

זמן מוגן. החליטו באיזו פגישה קיימת יוחלף סיכום התפתחותי. אם הוא נוסף למעלה, זה יהיה הדבר הראשון שייפטר בשבוע עמוס.

אחריות מאושרת. הבהירו מה מנהל רשאי לעשות עם מה שהוא שומע: אילו שיחות ניתן לעיין בהן, האם נעשה שימוש בהקלטות ומי עוד רואה את ההערות. בדקו את כללי ההקלטה והנתונים באזורכם עם הצוות המשפטי שלכם.

הפרדה ברורה. הרחיקו את הערכות ההתפתחות מניהול הביצועים. אם פתק אימון יכול להגיע לקובץ ביצועים, נציגי הצוות יפסיקו לשתף את העבודה האמיתית.

תגובה של מנהיגים. מנהלים מתאמנים על התנהגות חדשה ואז חוזרים למנהיגים שעדיין מבקשים רק תחזיות. מסבירים למנהלים הבכירים מה המנהלים מתאמנים ואיך נראית סקירה טובה, כך שהתגובה שהם מקבלים תואמת את מה שהם אומנו לעשות.

3. עיצוב מסע למידה מבוסס התנהגות

התאימו את ההכנה, התרגול והמשוב למשימה. המדריך שלנו ל התאמת פעילויות למידה לטקסונומיה של בלום זוהי דרך שימושית להבהיר את החשיבה הנדרשת לכל שלב. עבור סקירה התפתחותית, הדרישות הן בעיקר יישום, ניתוח והערכה. בלום מבהיר את דרישת החשיבה. הוא אינו מסביר מוטיבציה, לכן יש לשמור את הסיבות בסעיף 1 בנפרד.

הכן. תנו למנהלים את הסטנדרט המוסכם לסקירת התפתחות, את המדיניות הרלוונטית לגבי הקלטות או רישומי שיחות, ונתון קצר בקצב אישי על מתן משוב ספציפי. בדיקת זיכרון קצרה מאשרת שיש להם את היסודות. זה לא מראה שהם יכולים לאמן.

לְתַרְגֵל. בצעו את הסקירה עצמה בסביבה בטוחה. מנהל אחד משחק את הנציג, אחר משחק את המנהל, ושלישי צופה לפי רובריקה. סבבו את התפקידים. השתמשו במקרה שנלקח משיחות הצוות שלכם, ללא שמות ופרטים. לקבלת רעיונות לחומר מבוסס שיחות, עיינו במדריך שלנו ל... מעבדות ביקורת שיחות גילוי לקוחות.

קבל משוב על שאלותיו של המנהל עצמו. משוב צריך להתמקד במה שהמנהל שאל, לא רק במה שהנציג עשה. "שאלת על תאריך הסגירה שלוש פעמים ומעולם לא שאלת מה אמר הקונה" שימושי יותר מ"תהיה יותר התפתחותי". המדריך שלנו ל עיצוב תרגול אינטראקטיבי עם משוב שימושי מכסה כיצד.

השתמשו בדיון חי לצורך הבהירות. ישנם מצבים שאין להם תשובה ברורה: נציג שפוגע במטרה תוך דילוג על גילוי, או סוגר חזק עם תהליך חלש. אלה מתאימים לדיון מונחה. מודול בקצב אישי לא יכול לפתור אותם.

4. עבדו על התרחיש ותחקרו אותו

לדוגמה. ליד להעצמת מכירות צריך לאמת את המקרה ואת הקריטריונים לענות לפני השימוש.

המקרה. מנהל מקשיב לקטע בן ארבע דקות של שיחת גילוי נציג. הקונה אומר שהתהליך הנוכחי "תקין" והנציג עובר להדגמה. בפגישה האישית, המנהל צריך לבצע סקירת התפתחות.

ניסיון ראשון. "אנרגיה טובה בשיחה. כדאי לך לשאול עוד שאלות. ספר לי איך הולך." המנהל ידידותי, אבל המשוב מעורפל, שום דבר לא מוסכם, ואין מעקב.

משוב וניסיון חוזר. הצופה שואל, "מה בדיוק עשה הנציג ברגע שהקונה אמר 'בסדר'? ומה הוא יעשה אחרת?" המנהל חוזר לסרטון.

ניסיון חזק יותר. "כשהקונה אמר שהתהליך הנוכחי בסדר, הלכת ישר להדגמה. למה אתה חושב שהקונה התכוון? ... בשיחה הבאה, אני רוצה שתנסה שאלה אחת אחרי 'בסדר' לפני שתמשיך הלאה. נקשיב לרגע הזה ביחד ביום שישי." המנהל שם את הרגע, שואל את דעתו של הנציג, מסכים לפעולה אחת וקובע המשך.

לְתַחְקֵר. שאלו את הקבוצה: מה בניסיון החזק יותר יהיה קשה לחזור עליו ביום חמישי רגיל? תשובות כמו "לא הייתי מקשיב לקטע קודם" או "אין לי זמן להמשך ביום שישי" מראות היכן המערכת, ולא המיומנות, היא המגבלה. שפטו את שני הניסיונות מול קריטריונים מוסכמים, ושימו לב שאף אחד מהם אינו תשובה לדוגמה.

5. מדידת התנהגות ומעקב אחריה

השלמת ההכשרה רק מעידה על השתתפותם של המנהלים. השתמשו במדדים התואמים את המשימה:

1. התנהגות אימון. האם המנהל צפה בעבודה אמיתית והסכים על פעולה? השתמש ברשימת תצפיות קצרה או סקירה של הערות המנהל, בהסכמת הנציג.
2. השלמת פעולות תרגול. איזה חלק מהפעולות המוסכמות נוסו ובוצעו תוך שבוע? זהו מדד תהליך שמנהלים יכולים לראות.
3. העברה לתיק חדש. בקשו מהמנהל לערוך סקירה על קליפ שהוא לא ראה, כשהוא נותן ציון לפי הרובריקה למטה.

זה עוקב אחר ההיגיון של מודל ארבע הרמות של קירקפטריק, המתואר על ידי קירקפטריק פרטנרס, אשר מפרידה בין תגובה ולמידה לבין התנהגות בעבודה ומתוצאות. התנהגות אימון נמצאת ברמה השלישית, ושינוי בשיעור הניצחונות נמצא ברמה הרביעית. התייחסו לרביעית כאל בדיקה לטווח ארוך יותר, מכיוון שדברים רבים מזיזים אותה.

רובריקה פשוטה של ​​0 עד 2:

עוגנים: 0 חסר או אינו נתמך, 1 חלקי עם השמטות רלוונטיות, ו-2 מלא ומוצדק מול הקריטריונים המוסכמים. הגדירו שגיאות קריטיות בנפרד, כגון שימוש בהקלטה שנציג לא הסכים לשתף. רובריקה זו היא הצעה להתאמה עם הליד שלכם להעצמת מכירות, ולא סטנדרט מאומת.

יש להיזהר בקריאת מספרים מוקדמים. עלייה במספר הסקירות או ההערות הרשומות עשויה להראות שמנהלים מבצעים את המשימה, או שהיא עשויה להראות שהם רושמים אותה. שלבו את הספירות עם מדגם של סקירות אמיתיות ועם שינויים בתהליך, כגון קצב פגישות חדש או שגרות מעקב.

היכן שהעברת מידע אינטראקטיבית עוזרת

מספר חלקים במסע הזה מתאימים לפורמטים אינטראקטיביים. בסשן חי, הציגו סרטון שיחה, בקשו מכל מנהל להקליד את השאלה שהוא היה שואל את הנציג קודם, וחשפו את הפער לפני הדיון. ההבדלים מראים האם המנהלים בודקים או מאמנים. ניתן להריץ את אותם סרטונים בקצב אישי עבור מנהלים חדשים, כאשר סשן חי שמור למקרים מעורפלים. AhaSlides תומך בלמידה אינטראקטיבית ובמעבר בין הגשה חיה להגשה בקצב אישי. זהו כלי מצגות ולמידה, לא פלטפורמה להקלטת שיחות או ניתוח אימון. בדוק כל פונקציית כתיבה, משוב או דיווח ספציפית שאתה מתכנן להסתמך עליה מול זרימת העבודה שלך. לקבלת עזרה בבחירת פורמטים, עיין במדריך שלנו ל... מתי להשתמש בלמידה אדפטיבית, אינטראקטיבית וחיה, ולחיבור ההכנה לאימון, כיצד לחבר הכנה בקצב עצמי עם אימון חי.

אילוצים שעשויים להישאר

• עומס עבודה. אם למנהלים אין זמן להתבונן, הפרקטיקה לא תישאר.
• תמריצים. כרטיס ניקוד המבוסס על דיוק תחזיות ימשוך מנהלים בחזרה לבדיקה.
• לסמוך עליו. נציגים צריכים להאמין שסקירות פיתוחיות נשארות פיתוחיות.
• טווח שליטה. אימון טוב של עשר חזרות או יותר בכל שבוע יכול להיות קשה להתמיד.
• גודל המדגם. מספר ביקורות אינן מוכיחות דפוס. יש לבדוק בין מנהלים ושבועות.

שאלות נפוצות

מה ההבדל בין סקירת צינור לשיחת אימון?

סקירת צבר מכירות בוחנת את מצב העסקה והתחזית. שיחת אימון בוחנת את מה שהנציג עשה במסגרת מכירה אמיתית ומסכמת על דבר אחד לתרגול בהמשך.

כמה זמן לוקח להכשרה לאימון מנהלי מכירות לעבודה?

אין נתון כללי אמין. חפש תחילה שינויים בהתנהגות המנהלים בתוך שבועות, כגון שיחות שנצפו ופעולות מעקב. התייחס לשינויים בתוצאות כבדיקה ארוכת טווח.

האם מנהלים צריכים להיות מוכרים מיומנים כדי לאמן היטב?

מיומנות מכירה עוזרת, אבל אימון הוא מיומנות נפרדת: התבוננות, שאילת שאלות והסכמה על פעולות. ישנם מוכרים חזקים שמשתלטים על עסקאות במקום לאמן אותן.

איך מאמנים נציג שכבר הגיע ליעד?

בחרו מיומנות ספציפית לפתח, כמו גילוי או טיפול באזכור של מתחרה, ובדקו עבודה אמיתית מולה. עמידה במטרה לא אומרת שאין מה לפתח.

איפה להתחיל

בחרו התנהגות אחת, כגון הסכמה על פעולת תרגול אחת לאחר האזנה לחלק משיחה. בדקו תחילה את כללי ההקלטה והנתונים. הסכימו עם הנהלת המכירות איזו פגישה קיימת היא מחליפה. ערכו מפגש תרגול אחד עם שלושה מנהלים באמצעות מקרה מהשיחות שלכם, דרגו אותו באמצעות הרובריקה, ובצעו מעקב שבועיים לאחר מכן כדי לראות אם הפעולות הושלמו.

כדי לראות כיצד ניתן להתקיים שיעור אימון בשידור חי עם הצוות שלכם ולעשות בו שימוש חוזר בקצב אישי לאחר מכן, חקרו AhaSlides.