अधिकांश संगठनों को पहले से ही पता है कि उन्हें नेतृत्व की गुणवत्ता का आकलन करना चाहिए। लेकिन कम ही इसे सही ढंग से कर पाते हैं। प्रश्न अक्सर अस्पष्ट होते हैं, प्रक्रिया दिखावटी लगती है, और परिणाम एक स्प्रेडशीट में पड़े रहते हैं जिसे कोई दोबारा नहीं देखता।
यह मार्गदर्शिका मानव संसाधन पेशेवरों और प्रशिक्षण एवं विकास प्रशिक्षकों को श्रेणी के अनुसार व्यवस्थित नेतृत्व सर्वेक्षण प्रश्नों का एक व्यावहारिक सेट प्रदान करती है, साथ ही डिज़ाइन और कार्यान्वयन पर मार्गदर्शन भी देती है। गैलप के शोध में पाया गया कि व्यावसायिक इकाइयों में कर्मचारी जुड़ाव स्कोर में भिन्नता का कम से कम 70% हिस्सा प्रबंधकों के कारण होता है [1], जो नेतृत्व को मापने को सर्वेक्षण के माध्यम से किए जाने वाले सबसे प्रभावी कार्यों में से एक बनाता है।
नेतृत्व सर्वेक्षण वास्तव में क्या मापता है
नेतृत्व सर्वेक्षण में नेतृत्व की भूमिका में किसी व्यक्ति के प्रदर्शन की प्रभावशीलता पर संरचित प्रतिक्रिया एकत्र की जाती है, जो उनके अधीन काम करने वाले लोगों, सहकर्मियों या दोनों के दृष्टिकोण से होती है। इसमें आमतौर पर संचार, निर्णय लेने की क्षमता, टीम का सहयोग और दबाव में व्यवहार जैसे पहलू शामिल होते हैं।
सबसे आम प्रारूप 360-डिग्री मूल्यांकन है, जिसमें एक नेता को अपने अधीनस्थों, सहकर्मियों और कभी-कभी वरिष्ठ नेताओं से एक साथ प्रतिक्रिया मिलती है। अमेरिकन साइकोलॉजिकल एसोसिएशन के शोध से पता चला है कि बहुस्रोत (360) प्रतिक्रिया से नेतृत्व की प्रभावशीलता में सार्थक सुधार होता है, लेकिन केवल तभी जब नेता इसके बाद लक्ष्य निर्धारण और कोचिंग जैसी अनुवर्ती गतिविधियों में शामिल होते हैं [2]। केवल सर्वेक्षण से व्यवहार में बदलाव नहीं आता। इसके बाद जो होता है, उससे बदलाव आता है।
संचार
नेतृत्व की गुणवत्ता सबसे अधिक दैनिक जीवन में संचार के माध्यम से ही दिखाई देती है। ये प्रश्न तब उभरते हैं जब नेता सही ढंग से जानकारी पहुंचा रहे हों, संवाद के लिए अवसर प्रदान कर रहे हों और लोगों को अपना काम करने के लिए आवश्यक संसाधन उपलब्ध करा रहे हों।
- मेरे मैनेजर लक्ष्यों और प्राथमिकताओं को इतनी स्पष्टता से बताते हैं कि मैं उन पर अमल कर सकूं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - जब भी निर्णय या प्राथमिकताएं बदलती हैं, मुझे समय पर अपडेट मिलते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर मेरी बात ध्यान से सुनते हैं और मेरी राय को गंभीरता से लेते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - आपका मैनेजर आपको आपके काम पर कितनी बार उपयोगी फीडबैक देता है?
(कभी नहीं / शायद ही कभी / कभी-कभार / अक्सर / हमेशा) - क्या आपके मैनेजर के संवाद करने के तरीके में ऐसा कुछ है जिसे आप बदलना चाहेंगे?
(खुला पाठ)
निर्णय लेना
नेता अपूर्ण जानकारी, परस्पर विरोधी हितों और समय के दबाव में निर्णय लेते हैं। ये प्रश्न आपको यह आकलन करने में मदद करते हैं कि प्रक्रिया सुदृढ़ है या नहीं, न कि केवल यह कि परिणाम सही निकले या नहीं।
- मेरे मैनेजर अनावश्यक देरी करने के बजाय समय पर निर्णय लेते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर महत्वपूर्ण निर्णयों के पीछे के तर्क को समझाते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - जब मेरा मैनेजर कोई ऐसा निर्णय लेता है जिससे टीम प्रभावित होती है, तो सबसे पहले संबंधित लोगों से सलाह ली जाती है।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर अनिश्चितता या अस्पष्ट परिस्थितियों को उचित आत्मविश्वास के साथ संभालते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत)
टीम का समर्थन और विकास
यह वह क्षेत्र है जहां आत्म-धारणा और वास्तविकता के बीच का अंतर सबसे अधिक होता है। नेता अक्सर अपने द्वारा प्रदान की जा रही विकास सहायता की मात्रा का अधिक अनुमान लगाते हैं।
- मेरे मैनेजर मेरी पेशेवर तरक्की में सक्रिय रुचि रखते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मुझे अपना काम अच्छे से करने के लिए आवश्यक संसाधन, उपकरण या प्रशिक्षण उपलब्ध हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर मुझे उचित स्तर की स्वायत्तता देते हैं: न तो वे मुझ पर बहुत अधिक नियंत्रण रखते हैं और न ही मुझे बिना समर्थन के छोड़ते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर अन्य विभागों या वरिष्ठ नेतृत्व के साथ बातचीत करते समय टीम के हितों की वकालत करते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - पिछले छह महीनों में, मेरे मैनेजर ने मेरे करियर के लक्ष्यों के बारे में मुझसे सार्थक बातचीत की है।
(हाँ / नहीं / कुछ हद तक)
मान्यता और जवाबदेही
मान्यता से कर्मचारियों को बनाए रखने और उनकी प्रेरणा पर असर पड़ता है। जवाबदेही से विश्वास बढ़ता है। ये दोनों ऐसे क्षेत्र हैं जहां नेताओं की अक्सर कमियां रह जाती हैं।
- मेरे मैनेजर योगदान को पहचानते हैं और जिसका हक बनता है उसे श्रेय देते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर सभी टीम सदस्यों से प्रदर्शन के एक समान मानक की अपेक्षा रखते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - जब गलतियाँ होती हैं, तो मेरा मैनेजर दोषारोपण करने के बजाय सीखने पर ध्यान केंद्रित करता है।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर टीम से किए गए अपने वादों को पूरा करते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत)
टीम संस्कृति और समावेश
संस्कृति काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि नेता क्या उदाहरण प्रस्तुत करते हैं और क्या सहन करते हैं। ये प्रश्न इस बात की जाँच करते हैं कि दीवारों पर लिखे मूल्य बैठकों की वास्तविकता से मेल खाते हैं या नहीं।
- मेरे मैनेजर एक ऐसा वातावरण बनाते हैं जहां विभिन्न दृष्टिकोणों का वास्तव में स्वागत किया जाता है।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मुझे नकारात्मक परिणामों के डर के बिना अपने प्रबंधक के सामने अपनी चिंताओं को उठाने या उनसे असहमति व्यक्त करने में सहज महसूस होता है।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर सभी टीम सदस्यों के साथ उनकी पृष्ठभूमि या भूमिका की परवाह किए बिना समान सम्मान से पेश आते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - टीम की बैठकें उत्पादक होती हैं और समय का सदुपयोग होती हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत)
अनुकूलनशीलता और परिवर्तन
परिवर्तन के दौरान नेताओं का व्यवहार अक्सर उनकी गुणवत्ता की सबसे स्पष्ट कसौटी होता है। ये प्रश्न पुनर्गठन, रणनीति में बदलाव या संगठनात्मक तनाव के दौर में विशेष रूप से उपयोगी होते हैं।
- मेरे मैनेजर टीम के लिए अनावश्यक चिंता पैदा किए बिना असफलताओं और दबाव को बखूबी संभालते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - मेरे मैनेजर परिस्थितियों में बदलाव आने पर मूल योजना पर अडिग रहने के बजाय अपने दृष्टिकोण में बदलाव कर लेते हैं।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत) - जब टीम में बदलाव होते हैं तो मेरा मैनेजर पर्याप्त संदर्भ और सहायता प्रदान करता है।
(1 = पूरी तरह असहमत, 5 = पूरी तरह सहमत)
समग्र प्रभावशीलता
- कुल मिलाकर, आपके प्रबंधक अपनी नेतृत्व भूमिका में कितने प्रभावी हैं?
(1 = अत्यंत अप्रभावी, 5 = अत्यंत प्रभावी)
यह एकल प्रश्न समय के साथ होने वाले परिवर्तन को ट्रैक करने के लिए एक बेंचमार्क के रूप में उपयोगी है। इसके साथ एक खुला अनुवर्ती प्रश्न भी शामिल करें:
"आपके मैनेजर को अधिक प्रभावी होने के लिए कौन सी एक चीज अलग तरीके से करनी चाहिए?"
सर्वेक्षण डिजाइन: उपयोगी और अनुपयोगी में अंतर क्या है?
इसे पूरी तरह से गुमनाम रखें। आठ से कम टीम के आकार के कारण परिणामों को एकत्रित करने पर भी गुमनामी बनाए रखना मुश्किल हो जाता है। यदि उत्तरदाता प्रक्रिया पर भरोसा नहीं करते हैं, तो आपको ईमानदार उत्तरों के बजाय सामाजिक रूप से सुरक्षित उत्तर मिलेंगे [2]।
पूरे प्रयोग में एकसमान पैमाने का उपयोग करें। एक दूसरे के बीच स्विच करना 5-बिंदु लाइकट स्केल और सर्वेक्षण के मध्य में 7-बिंदु वाला पैमाना उत्तरदाताओं को भ्रमित करता है और विभिन्न प्रश्नों की तुलना को अविश्वसनीय बना देता है। एक को चुनें और उसी पर टिके रहें।
मिश्रण मूल्यांकन का पैमाना खुले पाठ के साथ। मात्रात्मक वस्तुएँ आपको बताती हैं जहां समस्याएं मौजूद हैं। ओपन एंडेड सवाल आपको बताना क्योंदो या तीन खुले क्षेत्रों वाला एक छोटा सर्वेक्षण आमतौर पर एक लंबे, सभी रेटिंग वाले उपकरण की तुलना में अधिक समृद्ध डेटा प्रदान करता है।
इसे नियमित अंतराल पर चलाएं। एक बार का सर्वेक्षण आपको तात्कालिक स्थिति का आकलन देता है। त्रैमासिक या अर्धवार्षिक सर्वेक्षण आपको यह जानने में मदद करते हैं कि विकास प्रयासों से कितना सकारात्मक प्रभाव पड़ रहा है। बार-बार माप किए बिना, आप यह नहीं बता सकते कि किसी प्रबंधक का स्कोर उनके व्यवहार में बदलाव के कारण बेहतर हुआ है या टीम की संरचना में परिवर्तन के कारण।
लॉन्च करने से पहले अपेक्षाएं निर्धारित करें। लोगों को बताएं कि परिणामों का क्या होगा। "आपके जवाबों की समीक्षा मानव संसाधन विभाग द्वारा की जाएगी और सभी को मिलाकर प्रत्येक प्रबंधक के साथ साझा किया जाएगा" कहना ईमानदार है और इससे भागीदारी बढ़ती है। सर्वेक्षण के बाद चुप्पी साधने से अगले सर्वेक्षण में भाग लेने की इच्छा खत्म हो जाती है।
वास्तविक दुनिया का उदाहरण
एक मध्यम आकार की प्रौद्योगिकी कंपनी जो तिमाही आधार पर टीम के स्वास्थ्य की जाँच करती है, ने पाया कि प्रश्न संख्या 4 ("आपके काम पर उपयोगी प्रतिक्रिया") पर अधिकांश टीमों में लगातार सबसे कम अंक प्राप्त हुए थे। इसे नेतृत्व की विफलता मानने के बजाय, प्रशिक्षण और विकास टीम ने डेटा का उपयोग करके प्रबंधक ऑनबोर्डिंग कार्यक्रम को फिर से डिज़ाइन किया और उसमें विशेष रूप से कार्रवाई योग्य प्रतिक्रिया देने पर एक मॉड्यूल जोड़ा। छह महीने बाद, इस विषय पर सभी टीमों में औसतन 0.6 अंकों की वृद्धि हुई। सर्वेक्षण ने उन्हें समस्या का निदान दिया; प्रशिक्षण ने उन्हें समाधान प्रदान किया।
आम गलतियों से बचने के लिए
अच्छे इरादे से किए गए नेतृत्व सर्वेक्षण भी तब विफल हो जाते हैं जब प्रक्रिया में डिज़ाइन या क्रियान्वयन संबंधी समस्याएं हों। मानव संसाधन और प्रशिक्षण एवं विकास टीमों को जिन चार सबसे आम समस्याओं का सामना करना पड़ता है, वे यहाँ दी गई हैं, साथ ही उनके सरल समाधान भी बताए गए हैं।
ऐसे प्रश्न पूछना जो मार्गदर्शन करने वाले हों। "हमारे प्रबंधक अपनी टीमों के साथ अच्छी तरह से संवाद करते हैं, क्या आप सहमत हैं?" जैसे प्रश्न उत्तरदाताओं को कोई राय बनाने से पहले ही सहमति की ओर धकेल देते हैं। इसे एक तटस्थ कथन के रूप में लिखें: "मेरे प्रबंधक लक्ष्यों और प्राथमिकताओं को इतनी स्पष्टता से बताते हैं कि मैं उन पर अमल कर सकूँ।" इस तरह के शब्दों से यह संकेत नहीं मिलना चाहिए कि संगठन किस प्रकार का उत्तर चाहता है।
स्पष्ट मालिक के बिना सर्वेक्षण चलाना। मानव संसाधन विभाग द्वारा नेतृत्व सर्वेक्षण भेजना, परिणाम एकत्र करना और फिर किसी और के द्वारा उन पर कार्रवाई करने का इंतजार करना आम बात है। यदि अनुवर्ती प्रक्रिया (स्कोर की समीक्षा करना, प्रबंधकों के साथ डेटा साझा करना, विकास संबंधी बातचीत का समय निर्धारित करना) के लिए किसी को जवाबदेह नहीं ठहराया जाता है, तो सर्वेक्षण निष्फल हो जाता है। सर्वेक्षण शुरू करने से पहले, एक नामित व्यक्ति को नियुक्त करें और प्रारंभिक समीक्षा के लिए एक समय सीमा निर्धारित करें। इसके बिना, डेटा का कोई उपयोगी उपयोग नहीं हो पाता।
बहुत ज्यादा प्रश्न पूछना। 40 प्रश्नों वाला सर्वेक्षण देखने में तो व्यापक लगता है, लेकिन जैसे-जैसे इसकी लंबाई बढ़ती है, उत्तरों की गुणवत्ता में तेज़ी से गिरावट आती है। उत्तरदाता जल्दबाजी करते हैं, खुले उत्तरों को छोड़ देते हैं, या सर्वेक्षण को बीच में ही छोड़ देते हैं। अधिकांश नेतृत्व मूल्यांकन के लिए, 15 से 25 प्रश्न उपयुक्त होते हैं। यदि आपको अधिक विषयों को शामिल करना है, तो इसे एक ही सत्र में समेटने के बजाय, वर्ष के विभिन्न समयों पर आयोजित होने वाले विषय-आधारित मॉड्यूल में विभाजित करें।
संदर्भ के बिना परिणाम साझा करना। किसी मैनेजर को अंकों की स्प्रेडशीट सौंपने से, बिना यह बताए कि संख्याओं का क्या अर्थ है या उचित सीमा क्या होनी चाहिए, अक्सर कार्रवाई के बजाय बचाव की भावना उत्पन्न होती है। परिणाम साझा करनाइसमें एक संक्षिप्त मार्गदर्शिका शामिल करें: प्रत्येक अनुभाग क्या मापता है, पिछले चक्र या बेंचमार्क की तुलना में स्कोर कैसे हैं, और अगली तिमाही में सुधार का यथार्थवादी लक्ष्य क्या है। जो प्रबंधक यह समझते हैं कि वे क्या देख रहे हैं, उनके फीडबैक का सकारात्मक रूप से उपयोग करने की संभावना कहीं अधिक होती है।
ज़्यादातर पूछे जाने वाले सवाल
हमें नेतृत्व सर्वेक्षण कितनी बार करना चाहिए?
अधिकांश संगठनों को साल में दो बार सर्वेक्षण कराने से लाभ होता है: एक बार साल के मध्य में और एक बार साल के अंत के करीब। इससे प्रबंधकों को सर्वेक्षणों के बीच पर्याप्त समय मिल जाता है ताकि वे अगली प्रतिक्रिया मिलने से पहले विकास के क्षेत्रों पर काम कर सकें। तिमाही आधार पर किए जाने वाले सर्वेक्षण विशिष्ट बिंदुओं (जैसे समग्र प्रभावशीलता का प्रश्न) के लिए कारगर होते हैं, लेकिन हर तीन महीने में पूर्ण सर्वेक्षण कराने से सर्वेक्षण से थकान और प्रतिक्रिया दर में गिरावट आ सकती है।
अपेक्षित प्रतिक्रिया दर कितनी होनी चाहिए?
किसी आंतरिक सर्वेक्षण में, जहाँ भागीदारी को प्रोत्साहित किया जाता है लेकिन अनिवार्य नहीं है, 70% या उससे अधिक की प्रतिक्रिया दर को आम तौर पर अच्छा माना जाता है। 50% से कम होने पर, डेटा की विश्वसनीय व्याख्या करना मुश्किल हो जाता है, विशेष रूप से उन टीमों के लिए जिनमें दस से कम कर्मचारी होते हैं, जहाँ कुछ अनुत्तरित प्रतिक्रियाएँ भी कुल स्कोर को काफी हद तक प्रभावित कर सकती हैं। यदि प्रतिक्रिया दर लगातार कम रहती है, तो इसके सबसे आम कारण गुमनामी पर अविश्वास, पिछले सर्वेक्षण परिणामों पर प्रतिक्रिया का अभाव, या सर्वेक्षणों का बहुत लंबा होना है।
क्या प्रबंधकों को उनके व्यक्तिगत स्कोर देखने चाहिए या केवल टीम के औसत स्कोर?
मानक प्रक्रिया के अनुसार, वरिष्ठ नेतृत्व समीक्षाओं के लिए व्यक्तिगत स्कोर को प्रबंधकों के साथ साझा किया जाता है और उन्हें समग्र रूप से प्रस्तुत किया जाता है। प्रबंधक को विशिष्ट विकास क्षेत्रों की पहचान करने के लिए आइटम-स्तर के डेटा की आवश्यकता होती है; वरिष्ठ नेताओं को विभागों में प्रणालीगत रुझानों को समझने के लिए समग्र डेटा की आवश्यकता होती है। एक महत्वपूर्ण सुरक्षा उपाय: यदि किसी टीम में पाँच से कम उत्तरदाता हैं, तो व्यक्तिगत आइटम स्कोर को छिपाकर केवल समग्र रेटिंग साझा करने पर विचार करें ताकि गोपनीयता बनी रहे। यह विशेष रूप से छोटी विशेषज्ञ टीमों में प्रासंगिक है जहाँ प्रत्येक व्यक्ति की राय पहचानी जा सकती है।
AhaSlides के साथ नेतृत्व सर्वेक्षण चलाना
AhaSlides सर्वे इसी तरह के आकलन के लिए बनाए गए हैं: एक बहु-प्रश्न वाला फॉर्म जिसे आपके उत्तरदाता एक ही पेज पर भरकर एक बार सबमिट कर देते हैं, इसके लिए किसी प्रस्तुतकर्ता की आवश्यकता नहीं होती। 1-5 सहमति मदों के लिए रेटिंग स्केल, मैट्रिक्स ब्लॉक, बहुविकल्पीय प्रश्न और खुले प्रश्नों वाले बॉक्स को एक ही सर्वे में शामिल करें, मुख्य प्रश्नों को आवश्यक के रूप में चिह्नित करें और उत्तरों को गुमनाम रखें। इसे लिंक या QR कोड के रूप में साझा करें ताकि आपको बाद में प्रतिक्रिया मिल सके, या कार्यशाला के अंत में, जब सत्र अभी भी ताज़ा हो, इसे स्लाइड के रूप में दिखाएं। पूरी जानकारी के लिए, हमारा पेज देखें। AhaSlides के साथ ऑनलाइन सर्वे बनाने के लिए चरण-दर-चरण मार्गदर्शिका.
इन बातों को व्यवहार में लाने के लिए, AhaSlides का मुफ़्त सर्वे क्रिएटर यह आपको कुछ ही मिनटों में सर्वेक्षण बनाने, साझा करने और उनका विश्लेषण करने की सुविधा देता है - चाहे वह किसी सत्र में लाइव हो या एक स्टैंडअलोन लिंक के रूप में भेजा गया हो।
सूत्रों का कहना है
[1] गैलप. "कर्मचारी जुड़ाव में 70% भिन्नता के लिए प्रबंधक जिम्मेदार हैं।" गैलप बिजनेस जर्नल. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] ब्रैकेन, डी.डब्ल्यू., और रोज़, डी.एस. (2011). "360-डिग्री फीडबैक कब व्यवहार परिवर्तन पैदा करता है? और हमें कैसे पता चलेगा कि यह कब होता है?" व्यापार और मनोविज्ञान के जर्नल, 26(2), 183-192। एपीए के माध्यम से सारांशित: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
