Обучение визуальному мерчандайзингу: как научить управляющих магазинами разрабатывать и тестировать макеты.

Качественное обучение визуальному мерчандайзингу учит управляющих магазинами предлагать макеты в качестве теста, который может опровергнуть их выводы. Визуальный мерчандайзинг — это то, как магазин размещает товары, витрины и вывески, чтобы направлять внимание покупателей и побуждать их к покупке. Это руководство показывает, как построить обучение визуальному мерчандайзингу вокруг одной задачи: использования данных о продажах и покупателях для предложения теста макета, а не для вынесения окончательного вердикта по макету. Оно охватывает подготовку, практику с обратной связью, разбор кейса с возможностью повторной попытки, оценочную шкалу и проверку переноса знаний. Оно написано для директоров по обучению персонала в розничной торговле и менеджеров по управлению магазинами. Кейс и оценочная шкала являются иллюстрациями, поэтому специалист по управлению магазином должен ознакомиться с ними перед выставлением оценок.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Представьте себе менеджера, которая хочет перенести прилавок с трикотажными изделиями в переднюю часть магазина. За шесть недель продажи оказались неоднозначными: продажи трикотажа немного выросли, продажи аксессуаров рядом с ним снизились, и одновременно проводилась акция с шарфами. Она уверена, что новая расстановка будет успешной, но её предчувствие и статистика этому противоречат.

Начнем с задачи. Менеджер, предлагающий провести тестирование планировки, должен проанализировать данные о продажах, обратить внимание на изменения, произошедшие за тот же период, выбрать показатель, определить ожидаемый результат изменения планировки и объяснить, как это будет определено. При этом необходимо оставаться в рамках допустимых изменений в магазине.

Этот случай — вымышленная ситуация, а не реальный инцидент с участием покупателя. Он демонстрирует, почему это задача на логическое мышление. Менеджер может обладать хорошей интуицией относительно того, как должен выглядеть магазин, и всё равно прийти к выводу, который данные не подтверждают. Научите менеджеров определять, какая планировка подходит именно этому магазину и этим покупателям.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Сравните требования к должности с тем, что тестируется в рамках современных обучающих программ. Контрольный список для демонстрации продукта проверяет запоминание: «Куда поместить главный продукт?» Он не может показать, может ли менеджер интерпретировать результаты, полученные в разных категориях. Это анализ, оценка и создание. Наше руководство по соответствие учебных мероприятий таксономии Блума Объясняет, как оценивать когнитивную нагрузку задачи.

Затем проверьте причины, которые не удастся устранить с помощью обучения:

• Данные. Могут ли менеджеры просматривать данные о продажах по категориям и дням, а также данные о посещаемости и конверсиях в удобном для них формате?
• Власть. В какой степени планировка может быть изменена ими, а в какой степени она определяется головным офисом или арендодателем?
• Светильники. Может ли магазин физически передвинуть стол?
• Время. Есть ли на графике место, чтобы перенастроить дисплей и посмотреть на него?
• Практикуйтесь. Бывало ли так, что руководители составляли план тестирования, а его оспаривали?

Только последний представляет собой явный пробел в обучении. Назовите остальные спонсорам и договоритесь о том, кто является владельцем каждого из них.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

Три слоя, каждый из которых выполняет свою функцию.

Подготовка: проверьте необходимые условия. Кратко опишите термины и данные, используемые в кейсе, например, продажи по категориям, сравнение цен и тестовый период. Проверка на наличие необходимых условий подтверждает их выполнение. Не следует представлять это как подтверждение готовности.

Практика: три упражнения, каждое из которых сопровождается обратной связью по принятым решениям.

1. Критика макета. Покажите план помещения и спросите, на что, скорее всего, покупатели обратят внимание в первую очередь из-за планировки, и какие доказательства помогут это определить.
2. Интерпретация данных о продажах. Предоставьте небольшую таблицу продаж по категориям и спросите, что в ней отображается, а что нет. Укажите второе изменение за тот же период, например, акцию.
3. Проект редизайна. Попросите обучающегося предложить пересмотренный вариант структуры теста: гипотезу, один основной показатель, сравнение и правило остановки.

Обратная связь должна указывать на принятое решение: фраза «Вы назвали продажи показателем, но не указали, с чем будете его сравнивать» будет полезнее, чем «Хорошее начало». Наше руководство по разработка интерактивных методов обучения с полезной обратной связью идет дальше.

Обзор и перенос: обсудите один неоднозначный вариант выбора. Ввод данных в режиме реального времени от регионального менеджера или специалиста по визуальному мерчандайзингу наиболее эффективен в случаях, когда оба предложения являются разумными, например, при тестировании новой планировки в одном или двух магазинах. Асинхронного анализа достаточно для простых проверок, например, указано ли в плане значение показателя. Наше руководство по сочетание самостоятельной подготовки с интерактивным коучингом показывает, как разделить эти две части.

Несколько слов о доказательствах. Исследование покупателей — хороший пример того, почему обучение должно учить осторожности. В исследовании, опубликованном в 2009 году в журнале Journal of Marketing, Чандон, Хатчинсон, Брэдлоу и Янг В ходе эксперимента с использованием отслеживания движений глаз на полках супермаркетов изучалось, как количество и расположение товаров на полках влияют на внимание и оценку. Было обнаружено, что большее количество товаров оказывает сильное влияние на оценку, воздействуя через внимание, но также и то, что привлечение внимания не всегда достаточно для увеличения продаж, и что некоторые положения товаров на полках улучшают внимание, не влияя на оценку. Это было исследование на полках продуктовых магазинов, поэтому оно не является доказательством эффективности для вашего магазина. Оно моделирует привычку, которую нужно прививать: спрашивайте, влияет ли изменение на то, что замечают покупатели, и отдельно — влияет ли оно на их выбор.

4. Пример решения задачи с обратной связью и возможностью повторной попытки.

Это иллюстративный пример. Перед использованием менеджер по операциям магазина должен проверить кейс и критерии ответа.

Дело. Менеджер предлагает перенести прилавок с трикотажными изделиями в переднюю часть магазина. За последние шесть недель продажи трикотажных изделий немного выросли, продажи аксессуаров на соседней стене снизились, а за тот же период проводилась акция с шарфами. Данные о посещаемости доступны по дням.

Задача. Объясните принятое решение, приведите доказательства, которые вы использовали, и укажите, какая дополнительная информация или поддержка вам необходима.

Первая попытка. «Продажи трикотажных изделий выросли, поэтому перемещение их в переднюю часть прилавка увеличит объемы продаж. Я перенесу их на следующей неделе и посмотрю». Рецензент спрашивает, с чем бы менеджер сравнивал эти показатели, как бы он отделил перемещение товара от акции с шарфами и какой результат заставил бы его вернуть товар на прежнее место. У обучающегося нет ответа ни на один из этих трех вопросов.

Отправьте отзыв и попробуйте снова. Рецензент указывает на даты повышения квалификации и отказ в предоставлении дополнительных материалов, указанные в деле, и просит обучающегося переписать предложение в качестве теста.

Более убедительная попытка. Учащийся выдвигает гипотезу (увеличение расположения товара на видном месте повышает продажи трикотажных изделий на одного посетителя), выбирает продажи на одного посетителя в качестве основного показателя, а аксессуары — в качестве ограничительного, предлагает сравнить с аналогичным магазином или периодом без перемещений, просит подождать до окончания акции с шарфами, устанавливает четырехнедельный период и определяет правило остановки. Он также спрашивает головной офис, можно ли переместить торговое место.

Почему каждый ответ является обоснованным или неполным. Оценивайте по утвержденным критериям. Первая попытка может быть правильной в отношении макета, но она не может это доказать, поскольку доказательства не были отделены от самой рекламы. Вторая попытка более убедительна, поскольку тест может доказать ошибочность предложения. Добавьте вариант, который устанавливает хороший показатель, но не предусматривает сравнения, и спросите группу, как следует изменить оценку.

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Оцените каждый критерий по шкале от 0 до 2. Адаптируйте критерии вместе со своим специалистом: данная рубрика является предлагаемой отправной точкой, а не утвержденным стандартом готовности.

Критические ошибки следует определять отдельно, например, планировку, которая блокирует выход или нарушает правила безопасности. Общая оценка ни в коем случае не должна скрывать критическую ошибку. Прежде чем полагаться на оценки, убедитесь, что два эксперта поставили одинаковую оценку одному и тому же ответу. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения В данном разделе более подробно рассматриваются вопросы, касающиеся опорных точек и калибровки оценщиков.

Для проверки эффективности внедрения, после некоторой задержки, дайте каждому менеджеру новый кейс, а затем добавьте последующую проверку на рабочем месте: одно реальное изменение планировки в их цехе, предложенное в качестве тестового плана, рассмотренное региональным менеджером и оцененное по той же критерию.

В соответствии с этим планом действуют два правила: качество обоснования и дизайн тестаСравните базовый уровень с контрольным заданием, которое ранее не выполнялось, и определите целевую группу, знаменатель и временные рамки, прежде чем начать. Затем, прежде чем засчитывать результаты обучения, обратите внимание на сопутствующие изменения, такие как смена сезона, акция или переоборудование оборудования. Более высокий балл свидетельствует о логическом мышлении, а не гарантирует увеличение продаж.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы помогают в тех случаях, когда участникам необходимо определиться с ответом до того, как они увидят его в группе. На очном занятии модератор может показать план помещения, попросить каждого менеджера проголосовать за то, что покупатели заметят в первую очередь, и добавить краткое обоснование, а затем показать план перед обсуждением. Этот же кейс можно проводить в удобном для себя темпе как для подготовки, так и для последующего обсуждения без предварительного ознакомления с планом. AhaSlides, универсальная платформа для взаимодействия команд и учебных классов, поддерживает интерактивное обучение и позволяет переключаться между обучением в режиме реального времени и самостоятельным темпом. Проверьте любую конкретную функцию создания контента, обратной связи или отчетности, которую вы планируете использовать, на соответствие вашему собственному рабочему процессу, и рассматривайте ИИ, симуляторы и интеграции как внешние или неподтвержденные, пока не убедитесь в их работоспособности.

Что обучение не исправит

• Недостающие данные. Если магазин не может отслеживать продажи по категориям, никакое программное обеспечение это не исправит.
• Фиксированная компоновка. Планограмма, переданная из головного офиса, ограничивает то, что менеджер может проверить.
• Кадровое обеспечение и время. Перезагрузка дисплея занимает несколько часов, и кому-то нужно выделить время.
• Ограничения по количеству доказательств. Рассматривайте любые опубликованные данные об эффекте как контекст и проводите измерения в собственных магазинах.

Часто задаваемые вопросы

Что должно включать в себя обучение по визуальному мерчандайзингу для управляющих магазинами?

Как анализировать данные о продажах и покупательском поведении, как предложить пробную планировку и как оценить результат. Искусство оформления витрин — отдельная тема.

Существует ли оптимальная планировка торгового помещения?

Нет. Эффективность зависит от магазина, его покупателей и ассортимента, поэтому в рамках обучения учат проводить тестирование, а не искать единственный правильный ответ.

Как оценить предложенную планировку?

Оцените результат по четко определенной системе критериев, охватывающей использование доказательств, дизайн теста, обоснование и границы, и определите критические ошибки отдельно.

Как вы поняли, что обучение сработало?

Проведите оценку нового, ранее не встречавшегося случая после некоторой задержки по той же рубрике, сравните его с базовым показателем и проверьте, что еще изменилось за это время.

Кто должен проверять дело и критерии оценки?

Менеджер по операциям магазина, который знает ваш ассортимент, оборудование и лимиты утверждения еще до того, как кому-либо будет выставлена ​​оценка.

Когда начать

Выберите одно решение по планировке, принятое вашими менеджерами. Составьте кейс с использованием различных доказательств, адаптируйте четырехкритериальную рубрику совместно с менеджером по операциям магазина и проведите его в небольшой группе. Оцените новый кейс через месяц, прежде чем масштабировать его.

Чтобы увидеть, как подобный пример может быть реализован в реальных условиях и впоследствии использован в удобном для вас темпе, изучите... AhaSlides.