Большинство организаций уже знают, что им следует оценивать качество лидерства. Но немногие делают это хорошо. Вопросы часто расплывчаты, процесс кажется формальным, а результаты хранятся в электронной таблице, к которой никто не возвращается.
Это руководство предоставляет специалистам по управлению персоналом и тренерам по обучению и развитию практический набор вопросов для опроса о лидерстве, сгруппированных по категориям, а также рекомендации по разработке и проведению опроса. Исследование Gallup показало, что на менеджеров приходится не менее 70% вариации показателей вовлеченности сотрудников в разных бизнес-подразделениях [1], что делает измерение лидерства одним из наиболее эффективных способов проведения опроса.
Что на самом деле измеряет опрос о лидерстве
Опросник для оценки лидерских качеств собирает структурированную обратную связь о том, насколько эффективно человек, занимающий руководящую должность, с точки зрения подчиненных, коллег или обеих сторон. Как правило, он охватывает коммуникацию, принятие решений, поддержку команды и поведение в стрессовых ситуациях.
Наиболее распространенный формат — это оценка «360 градусов», когда руководитель одновременно получает обратную связь от подчиненных, коллег и иногда от старших руководителей. Исследование Американской психологической ассоциации показало, что многосторонняя (360-градусная) обратная связь приводит к значительным улучшениям эффективности лидерства, но только если руководители участвуют в последующих мероприятиях, таких как постановка целей и коучинг [2]. Сам по себе опрос не меняет поведение. Меняет то, что происходит после него.
Коммуникация
Коммуникация – это то, где качество лидерства наиболее ярко проявляется в повседневной работе. Возникают вопросы: доносят ли лидеры информацию, создают ли пространство для диалога и предоставляют ли людям все необходимое для выполнения их работы?
- Мой руководитель достаточно четко формулирует цели и приоритеты, чтобы я мог действовать в соответствии с ними.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Я своевременно получаю информацию об изменениях в решениях или приоритетах.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель внимательно слушает и серьезно относится к моим замечаниям.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Как часто ваш руководитель дает вам полезную обратную связь по вашей работе?
(Никогда / Редко / Иногда / Часто / Всегда) - Есть ли что-нибудь в том, как ваш руководитель общается с вами, что вы хотели бы изменить?
(Открытый текст)
Принимать решение
Лидеры принимают решения в условиях неполной информации, противоречивых интересов и нехватки времени. Эти вопросы помогут оценить, насколько обоснован процесс, а не просто убедиться в правильности результатов.
- Мой руководитель принимает решения своевременно, а не затягивает без необходимости.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель объясняет логику важных решений.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Когда мой руководитель принимает решение, затрагивающее команду, в первую очередь консультируются с соответствующими людьми.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель уверенно справляется с неопределенностью или неоднозначными ситуациями.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен)
Поддержка и развитие команды
Именно здесь разрыв между собственным восприятием и реальностью, как правило, наиболее значителен. Руководители часто переоценивают объем оказываемой ими поддержки в развитии.
- Мой руководитель проявляет активный интерес к моему профессиональному росту.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - У меня есть доступ к ресурсам, инструментам и обучению, необходимым для качественного выполнения моей работы.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель предоставляет мне необходимый уровень автономии: он не занимается микроменеджментом и не оставляет меня без поддержки.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель отстаивает интересы команды при взаимодействии с другими отделами или высшим руководством.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - За последние шесть месяцев мой руководитель провел со мной содержательную беседу о моих карьерных целях.
(Да / Нет / Отчасти)
Признание и подотчетность
Признание заслуг влияет на удержание сотрудников и мотивацию. Ответственность влияет на доверие. И то, и другое — области, где у лидеров часто бывают «слепые пятна».
- Мой руководитель ценит вклад и отдает должное тем, кто этого заслуживает.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель предъявляет ко всем членам команды неизменно высокие требования к качеству работы.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Когда случаются ошибки, мой руководитель сосредотачивается на извлечении уроков, а не на поиске виновных.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель выполняет данные команде обещания.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен)
Культура команды и инклюзивность
Культура во многом зависит от того, какой пример демонстрируют и какие нормы допускают лидеры. Эти вопросы проверяют, соответствуют ли ценности, указанные на стенах, реальности, наблюдаемой на совещаниях.
- Мой руководитель создает атмосферу, в которой искренне приветствуются разные точки зрения.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Я чувствую себя комфортно, высказывая свои опасения или не соглашаясь с руководителем, не опасаясь негативных последствий.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель относится ко всем членам команды с одинаковым уважением, независимо от их происхождения или должности.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Командные совещания продуктивны и являются эффективным использованием времени.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен)
Адаптивность и перемены
Поведение лидеров в периоды перемен зачастую является наиболее наглядным показателем их качеств. Эти вопросы особенно полезны во время реорганизаций, изменения стратегии или периодов организационного стресса.
- Мой руководитель умеет справляться с неудачами и давлением, не создавая излишней тревоги в команде.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель адаптирует свой подход к меняющимся обстоятельствам, а не придерживается строго первоначального плана.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен) - Мой руководитель обеспечивает команде необходимую поддержку и контекст, когда она переживает изменения.
(1 = Категорически не согласен, 5 = Категорически согласен)
Общая эффективность
- В целом, насколько эффективен ваш руководитель в своей лидерской роли?
(1 = Очень неэффективно, 5 = Очень эффективно)
Этот вопрос, состоящий из одного пункта, полезен в качестве ориентира для отслеживания изменений во времени. Дополните его открытым вопросом-ответом:
«Что бы ваш руководитель мог сделать по-другому, чтобы быть более эффективным?»
Разработка анкет: что отличает полезные от бесполезных исследований.
Сохраняйте анонимность, по-настоящему. Размер команды менее восьми человек затрудняет сохранение анонимности даже при агрегировании результатов. Если респонденты не доверяют процессу, вы получите социально безопасные ответы, а не честные [2].
Используйте единый масштаб на всех этапах. Переключение между 5-балльная шкала Лайкерта А 7-балльная шкала в середине опроса сбивает респондентов с толку и делает сравнение ответов на разные вопросы ненадежным. Выберите один вариант и придерживайтесь его.
Mix рейтинговые шкалы с открытым текстом. Количественные показатели говорят вам в котором Проблемы существуют. Открытые вопросы сказать тебе почемуКраткая анкета с двумя или тремя открытыми полями обычно дает более полные данные, чем длинный опросник, состоящий только из оценок.
Запускайте его с регулярной периодичностью. Однократное исследование дает моментальный снимок ситуации. Ежеквартальные или полугодовые опросы позволяют отслеживать, приносят ли усилия по развитию результаты. Без повторных измерений невозможно определить, улучшился ли показатель менеджера из-за изменения его поведения или из-за изменения состава команды.
Прежде чем запускать проект, определите ожидания. Расскажите людям, что произойдет с результатами. Фраза «Ваши ответы будут рассмотрены отделом кадров и в совокупности предоставлены каждому менеджеру» — честна и способствует вовлечению. Молчание после опроса снижает желание участвовать в следующем.
Пример из реального мира
В одной технологической компании среднего размера, проводившей ежеквартальные проверки состояния команд, выяснилось, что оценка по вопросу 4 («полезная обратная связь о вашей работе») неизменно оказывалась самой низкой в большинстве команд. Вместо того чтобы рассматривать это как провал руководства, команда по обучению и развитию персонала использовала эти данные для переработки программы адаптации менеджеров, добавив модуль, специально посвященный предоставлению действенной обратной связи. Шесть месяцев спустя оценка по этому же пункту в среднем выросла на 0.6 балла по всей группе сотрудников. Опрос дал им диагноз; обучение дало им рычаг воздействия.
Типичные ошибки, чтобы избежать
Даже самые благие намерения в проведении опросов руководителей приводят к неудачам, когда в процессе возникают проблемы с дизайном или реализацией. Вот четыре наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкиваются отделы кадров и обучения и развития персонала, а также простые способы их решения.
Задавайте наводящие вопросы. Вопрос типа «Наши менеджеры хорошо общаются со своими командами, вы согласны?» подталкивает респондентов к согласию еще до того, как они сформируют собственное суждение. Переформулируйте его в нейтральном ключе: «Мой менеджер достаточно четко доносит цели и приоритеты, чтобы я мог действовать в соответствии с ними». Формулировка не должна указывать на то, какой ответ ожидает организация.
Проведение опроса без указания ответственного лица. Обычно отдел кадров рассылает опросник для руководителей, собирает результаты, а затем ждет, пока кто-то другой примет меры. Если никто не назначен ответственным за дальнейший процесс (анализ результатов, обмен данными с менеджерами, планирование бесед по развитию), опрос заходит в тупик. Перед запуском опроса назначьте ответственного и установите крайний срок для первоначального анализа. Без этого данные редко приносят пользу.
Слишком много вопросов. Опросник из 40 вопросов кажется исчерпывающим, но качество ответов резко падает по мере увеличения длины. Респонденты спешат, пропускают поля для свободного ввода текста или вообще отказываются от участия в опросе. Для большинства оценок лидерских качеств оптимальным является диапазон от 15 до 25 вопросов. Если вам нужно охватить больше тем, разделите опрос на тематические модули, проводимые в разное время года, вместо того, чтобы объединять все вопросы в одну сессию.
Публикация результатов без контекста. Вручение менеджеру электронной таблицы с результатами без объяснения значения цифр или того, что представляет собой разумный диапазон, как правило, вызывает скорее защитную реакцию, чем действия. обмен результатамиВключите краткое руководство: что измеряет каждый раздел, как результаты соотносятся с предыдущим циклом или эталоном, и как выглядит реалистичная цель улучшения в течение следующего квартала. Менеджеры, которые понимают, на что они смотрят, с гораздо большей вероятностью продуктивно воспримут обратную связь.
Часто задаваемые вопросы
Как часто следует проводить опрос среди руководителей?
Большинству организаций выгодно проводить опросы раз в два года: один раз примерно в середине года и один раз ближе к концу года. Это дает менеджерам достаточно времени между опросами для работы над областями развития, прежде чем получить следующий раунд обратной связи. Ежеквартальные экспресс-опросы хорошо подходят для конкретных вопросов (например, вопрос об общей эффективности), но полные опросы каждые три месяца могут привести к усталости от опросов и снижению уровня отклика.
Каков оптимальный уровень отклика?
Для внутреннего опроса, участие в котором поощряется, но не является обязательным, уровень отклика в 70% и выше обычно считается надежным. При уровне отклика ниже 50% данные становится трудно достоверно интерпретировать, особенно для команд с менее чем десятью непосредственными подчиненными, где несколько отказов могут значительно изменить общий балл. Если уровень отклика постоянно низкий, наиболее распространенными причинами являются недоверие к анонимности, отсутствие обратной связи по результатам предыдущих опросов или слишком длинные опросы.
Должны ли менеджеры видеть свои индивидуальные результаты или только средние показатели по команде?
Стандартная практика заключается в том, чтобы делиться индивидуальными оценками с менеджерами, а затем объединять их для оценки высшим руководством. Менеджеру необходимы данные по отдельным пунктам для выявления конкретных областей развития; высшему руководству необходимы сводные данные для выявления системных тенденций в различных отделах. Важная мера предосторожности: если в команде менее пяти респондентов, следует скрыть индивидуальные оценки по пунктам и делиться только общей оценкой для защиты анонимности. Это особенно актуально в небольших специализированных командах, где каждый голос может быть идентифицирован.
Проведение опросов среди руководителей с помощью AhaSlides
Опросы AhaSlides созданы именно для такого рода оценки: это многовопросная анкета, которую респонденты заполняют на одной странице и отправляют один раз, без необходимости присутствия докладчика. В одном опросе можно комбинировать шкалы оценок для пунктов с оценкой согласия от 1 до 5, матричные блоки, вопросы с множественным выбором и открытые вопросы, отмечать ключевые вопросы по мере необходимости и сохранять анонимность ответов. Вы можете поделиться анкетой в виде ссылки или QR-кода для асинхронной обратной связи или показать ее в виде слайда в конце семинара, пока информация еще свежа. Для получения полной информации см. наш Пошаговое руководство по созданию онлайн-опроса с помощью AhaSlides.
Источники
[1] Гэллап. «Менеджеры объясняют 70% вариативности вовлеченности сотрудников». Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Брэкен, Д. У., и Роуз, Д. С. (2011). «Когда обратная связь 360 градусов приводит к изменению поведения? И как мы можем это понять?» Журнал бизнеса и психологии, 26(2), 183–192. Подведено через APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
