ตัวอย่างแผนยุทธศาสตร์ + 11 เครื่องมือสำหรับการวางแผนยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ

แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ล้มเหลวไม่ใช่เพราะเป้าหมายผิด แต่เป็นเพราะแผนนั้นไม่เคยเชื่อมโยงกับการตัดสินใจในแต่ละวัน งานวิจัยชี้ให้เห็นว่าแผนกลยุทธ์ 60 ถึง 90% ไม่เคยถูกนำไปปฏิบัติอย่างเต็มที่ [1] และมีพนักงานเพียง 27% เท่านั้นที่สามารถเข้าถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรได้ [2]

การวางแผนกลยุทธ์ที่ดีต้องอาศัยสองสิ่ง: ความเข้าใจที่ชัดเจนว่าคุณอยู่ตรงไหนและกำลังจะไปที่ไหน และเครื่องมือที่จะช่วยให้คุณติดตามช่องว่างระหว่างสองสิ่งนั้นได้ คู่มือนี้ครอบคลุมทั้งสองอย่าง พร้อมตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมและเครื่องมือ 11 อย่างที่ทีมของคุณสามารถนำไปใช้ได้

แผนยุทธศาสตร์คืออะไร?

แผนยุทธศาสตร์คือเอกสารที่ระบุเป้าหมายระยะยาวขององค์กร กลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และตัวชี้วัดที่ใช้ในการวัดความก้าวหน้า โดยทั่วไปจะครอบคลุมระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี และเชื่อมโยงพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กรเข้ากับเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้

แผนยุทธศาสตร์ไม่ใช่งบประมาณประจำปี แผนปฏิบัติการ หรือรายการโครงการต่างๆ เพราะสิ่งเหล่านั้นเป็นเพียงส่วนสนับสนุนยุทธศาสตร์ ไม่ใช่ตัวกำหนดยุทธศาสตร์

องค์ประกอบหลักของแผนกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง:

• พันธกิจ — เหตุผลที่องค์กรนี้ก่อตั้งขึ้น
• วิสัยทัศน์: — ความสำเร็จในอีก 3-5 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร
• เป้าหมาย — ผลลัพธ์ในวงกว้างที่องค์กรกำลังมุ่งมั่นที่จะบรรลุ
• วัตถุประสงค์ — กำหนดเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้ภายใต้แต่ละเป้าหมาย
• ความคิดริเริ่ม — โครงการและกิจกรรมที่ขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย
• ตัวชี้วัด — วิธีการติดตามความคืบหน้า

ตัวอย่างแผนยุทธศาสตร์จำแนกตามประเภท

แผนกลยุทธ์มีความหลากหลายอย่างมากตามอุตสาหกรรมและขั้นตอนการพัฒนาขององค์กร ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของวิธีการที่องค์กรต่างๆ จัดโครงสร้างแผนกลยุทธ์

ตัวอย่างที่ 1: บริษัทผลิตสินค้า — แผนงานตาม OKR

ภารกิจ: ช่วยให้ทีมที่ทำงานทางไกลสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น

วิสัยทัศน์: ก้าวขึ้นเป็นเครื่องมือสื่อสารแบบอะซิงโครนัสมาตรฐานสำหรับบริษัทที่มีสาขากระจายอยู่ทั่วโลกภายในปี 2028

วัตถุประสงค์ 1: เพิ่มจำนวนผู้ใช้งานรายเดือนให้มากขึ้น 40% ภายใน 12 เดือนข้างหน้า
- ผลลัพธ์สำคัญที่ 1: เปิดตัวแอปพลิเคชันบนมือถือสำหรับ iOS และ Android ภายในไตรมาสที่ 2
- ผลลัพธ์สำคัญข้อที่ 2: ลดอัตราการเลิกใช้แอปพลิเคชันชั่วคราวจาก 34% เหลือ 18%
- ผลลัพธ์สำคัญที่ 3: บรรลุคะแนน NPS 45 ขึ้นไปภายในไตรมาสที่ 4

วัตถุประสงค์ 2: ขยายธุรกิจสู่กลุ่มลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่
- ผลลัพธ์สำคัญที่ 1: ปิดสัญญาระดับองค์กร 10 ฉบับ (มูลค่า 50 ดอลลาร์ขึ้นไป) ภายในสิ้นปี
- ผลลัพธ์สำคัญข้อที่ 2: ได้รับการรับรอง SOC 2 Type II อย่างสมบูรณ์ภายในไตรมาสที่ 3

ตัวอย่างที่ 2: องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร — แผนงานที่สอดคล้องกับพันธกิจ

ภารกิจ: เพิ่มโอกาสในการเข้าถึงการศึกษาปฐมวัยในชุมชนที่ด้อยโอกาส

วิสัยทัศน์: ภายในปี 2027 เด็กทุกคนในเขตของเราจะได้เข้าถึงการศึกษาปฐมวัยที่มีคุณภาพ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ 1: ขยายขีดความสามารถของโครงการเพิ่มขึ้น 30% ภายในระยะเวลาสองปี
- วัตถุประสงค์: เปิดสถานที่ดำเนินโครงการใหม่ 2 แห่งภายในเดือนธันวาคม 2568
- ตัวชี้วัด: จำนวนเด็กที่ลงทะเบียนเรียนในแต่ละเดือน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ 2: กระจายแหล่งเงินทุนเพื่อลดการพึ่งพาแหล่งเงินทุนสนับสนุนเพียงแหล่งเดียว
- วัตถุประสงค์: ขอรับเงินสนับสนุนจากมูลนิธิใหม่ 3 แห่ง และเพิ่มฐานผู้บริจาครายบุคคล 25%
- ตัวชี้วัด: เปอร์เซ็นต์ของรายได้จากแหล่งอื่นนอกเหนือจากเงินสนับสนุนหลัก

ตัวอย่างที่ 3: บริษัท B2B ขนาดกลาง — แผน Balanced Scorecard

บริษัทนี้ใช้กรอบแนวคิด Balanced Scorecard (ดูเครื่องมือที่ 5 ด้านล่าง) ในการวางโครงสร้างแผนงานโดยพิจารณาจากสี่มุมมอง:

• ทางการเงิน: เพิ่มรายได้รวม 20% และปรับปรุงอัตรากำไรจากการดำเนินงานจาก 12% เป็น 16%
• ลูกค้า: ลดอัตราการเลิกใช้บริการจาก 8% เหลือ 5% และเพิ่มมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า 15%
• กระบวนการภายใน: ลดระยะเวลาเฉลี่ยของวงจรการขายจาก 90 วัน เหลือ 60 วัน
• การเรียนรู้และการเจริญเติบโต: จัดอบรมภาวะผู้นำแบบบูรณาการสำหรับหัวหน้าแผนกทุกท่าน

11 เครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ

นี่คือกรอบแนวคิดที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ในการสร้างและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ กรอบแนวคิดเหล่านี้ไม่ได้แยกออกจากกันโดยสิ้นเชิง ทีมส่วนใหญ่มักใช้สองหรือสามกรอบแนวคิดร่วมกัน

1. การวิเคราะห์ SWOT

SWOT ย่อมาจาก Strengths (จุดแข็ง), Weaknesses (จุดอ่อน), Opportunities (โอกาสและภัยคุกคาม) เป็นวิธีการประเมินอย่างเป็นระบบทั้งปัจจัยภายใน (จุดแข็งและจุดอ่อน) และปัจจัยภายนอก (โอกาสและภัยคุกคาม) ที่ส่งผลต่อตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ขององค์กร

กรอบดังกล่าวสืบย้อนไปถึง Albert Humphrey และทีมงานของเขาที่ Stanford Research Institute ในช่วงทศวรรษ 1960 ซึ่งกำลังศึกษาว่าเหตุใดการวางแผนขององค์กรจึงล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง [3]

ใช้ SWOT ในช่วงเริ่มต้นของวงจรการวางแผนของคุณ เพื่อให้แน่ใจว่าแผนนั้นตั้งอยู่บนความเป็นจริง ไม่ใช่แค่ความต้องการของทีมผู้บริหารเท่านั้น

2. การวิเคราะห์ PEST

PEST ย่อมาจากปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี เป็นกรอบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมระดับมหภาคที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจสภาวะภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ของตน

ฟรานซิส อากีลาร์ ศาสตราจารย์จากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด ได้นำเสนอกรอบแนวคิดนี้ในหนังสือของเขาเมื่อปี 1967 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ [4]. PESTLE เวอร์ชันขยายเพิ่มปัจจัยด้านกฎหมายและสิ่งแวดล้อม

PEST มีประสิทธิภาพดีเมื่อเตรียมตัวเข้าสู่ตลาดใหม่ หรือเมื่อสภาวะตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านกฎระเบียบ อัตราเงินเฟ้อ การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ มันช่วยเสริมมุมมองภายนอกของการวิเคราะห์ SWOT ของคุณให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

3. OKRs (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ)

OKRs แบ่งกลยุทธ์ออกเป็นลำดับชั้นของเป้าหมายที่ท้าทาย (วัตถุประสงค์) ควบคู่ไปกับผลลัพธ์ที่วัดได้ซึ่งกำหนดว่าความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร (ผลลัพธ์หลัก) กรอบแนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดย Andy Grove ที่ Intel ในช่วงทศวรรษ 1970 และบันทึกไว้ในหนังสือของเขาในปี 1983 การจัดการผลผลิตสูง [5]. John Doerr นำวิธีการนี้มาใช้ที่ Google ในปี 1999 ซึ่งกลายเป็นส่วนสำคัญของการขยายขนาดของบริษัท

OKR แยกเป้าหมายที่ตั้งไว้กับความรับผิดชอบที่วัดผลได้: เป้าหมายหลัก (Objective) บอกทุกคนว่าคุณกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน ส่วนผลลัพธ์สำคัญ (Key Results) บอกคุณว่าคุณบรรลุเป้าหมายนั้นแล้วหรือไม่

โดยทั่วไปแล้ว OKRs จะถูกกำหนดเป็นรายไตรมาสในระดับทีม และรายปีในระดับบริษัท พร้อมด้วยรอบการทบทวนที่ช่วยให้เห็นความคืบหน้าและปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ

4. เป้าหมายแบบ SMART

SMART คือกรอบเกณฑ์สำหรับการเขียนวัตถุประสงค์ที่ประกอบด้วย ความเฉพาะเจาะจง (Specific), วัดผลได้ ( Measurable), บรรลุได้ (Achievable), เกี่ยวข้อง (Relevant) และมีกำหนดเวลา (Time-bound) คำย่อนี้มีที่มาจากบทความของ George Doran ในปี 1981 ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป การทบทวนการจัดการ [6]

ในขณะที่ OKR มักมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่ท้าทายและยากลำบาก เป้าหมาย SMART ถูกออกแบบมาเพื่อความชัดเจนในการปฏิบัติงาน โดยจะตอบคำถามว่า: เป้าหมายนี้มีความหมายเหมือนกันสำหรับทุกคนที่อ่านหรือไม่? ถ้าไม่ ก็ไม่ใช่เป้าหมาย SMART

ใช้เกณฑ์ SMART ในการตรวจสอบทุกเป้าหมายในแผนกลยุทธ์ของคุณก่อนที่จะสรุปแผนขั้นสุดท้าย

5. ดัชนีชี้วัดที่สมดุล

Balanced Scorecard คือกรอบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่แปลงกลยุทธ์ไปสู่มุมมองการวัดผลสี่ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการเติบโต Robert Kaplan และ David Norton ได้นำเสนอกรอบนี้ในปี 1992 จาก Harvard Business บทความ "Balanced Scorecard: การวัดผลที่ขับเคลื่อนประสิทธิภาพ" [7]

แนวคิดหลักคือ ตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียวเป็นตัวบ่งชี้ที่ตามหลังอยู่ — มันบอกคุณว่าเกิดอะไรขึ้น ไม่ใช่ว่าทำไม การติดตามตัวชี้วัดล่วงหน้าในด้านลูกค้า กระบวนการ และการพัฒนาบุคลากร จะช่วยให้องค์กรสามารถตรวจจับปัญหาในการดำเนินงานได้ก่อนที่จะปรากฏให้เห็นในตัวเลขทางการเงิน

วิธีการนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีความพร้อมอยู่แล้ว ซึ่งการประสานงานระหว่างหลายแผนกให้สอดคล้องกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ร่วมกันนั้นเป็นความท้าทายอย่างต่อเนื่อง

6. กลยุทธ์มหาสมุทรสีน้ำเงิน

กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า (Blue Ocean Strategy) คือกรอบแนวคิดสำหรับการสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ที่ยังไม่มีการแข่งขัน แทนที่จะแข่งขันในตลาดที่มีอยู่แล้วและแออัด ("มหาสมุทรสีแดง") W. Chan Kim และ Renée Mauborgne อาจารย์จาก INSEAD ได้พัฒนากรอบแนวคิดนี้และตีพิมพ์ในหนังสือของพวกเขาในปี 2005 กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า: วิธีสร้างพื้นที่ตลาดที่ปราศจากการแข่งขันและทำให้คู่แข่งหมดความสำคัญ [8]

กรอบการทำงานนี้ใช้กลยุทธ์ Canvas — เครื่องมือแสดงภาพเพื่อเปรียบเทียบข้อเสนอของคุณกับคู่แข่งในปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญต่างๆ — และกรอบการทำงานสี่ขั้นตอน (Four Actions Framework) ซึ่งถามว่าควรตัดออก ลด เพิ่ม หรือสร้างปัจจัยใดบ้าง

กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้ามีความเกี่ยวข้องมากที่สุดเมื่อทีมของคุณกำลังประเมินว่าควรแข่งขันอย่างเข้มข้นมากขึ้นในหมวดหมู่ที่มีอยู่แล้ว หรือควรขยายไปสู่พื้นที่ใกล้เคียงที่มีแรงกดดันในการแข่งขันน้อยกว่า

7. โมเดลห้าพลังของพอร์เตอร์

โมเดลห้าพลังของพอร์เตอร์ (Porter's Five Forces) เป็นกรอบการวิเคราะห์การแข่งขันที่พัฒนาโดยไมเคิล พอร์เตอร์ จากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด ซึ่งนำเสนอครั้งแรกในหนังสือของเขาในปี 1979 จาก Harvard Business บทความ "พลังการแข่งขันกำหนดกลยุทธ์อย่างไร" [9]

ปัจจัยทั้งห้าประการได้แก่ การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่ ภัยคุกคามจากสินค้าหรือบริการทดแทน อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ และอำนาจต่อรองของผู้ขาย ปัจจัยเหล่านี้รวมกันเป็นตัวกำหนดความเข้มข้นของการแข่งขันและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ใช้โมเดลห้าพลัง (Five Forces) ในการประเมินการเข้าสู่ตลาดใหม่ การประเมินการเข้าซื้อกิจการ หรือการตัดสินใจว่าจะสร้างความแตกต่างในตลาดที่มีการแข่งขันสูงได้อย่างไร

8. เมทริกซ์แอนซอฟฟ์

เมทริกซ์ของอันซอฟฟ์ (Ansoff Matrix) แสดงกลยุทธ์การเติบโตในสองมิติ ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (ที่มีอยู่แล้วเทียบกับผลิตภัณฑ์ใหม่) และตลาด (ที่มีอยู่แล้วเทียบกับตลาดใหม่) อิกอร์ อันซอฟฟ์ ได้เผยแพร่กรอบแนวคิดนี้ในปี 1957 จาก Harvard Business [10] สี่ส่วนที่ได้มา ได้แก่ การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการกระจายความเสี่ยง แสดงถึงระดับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น

สำหรับทีมที่กำลังตัดสินใจว่าจะมุ่งเน้นการลงทุนเพื่อการเติบโตไปที่ใด เมทริกซ์ของแอนซอฟฟ์จะทำให้เห็นรายละเอียดความเสี่ยงของแต่ละตัวเลือกได้อย่างชัดเจน การเจาะตลาด (การขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้แก่ลูกค้าเดิมมากขึ้น) มีความเสี่ยงที่แตกต่างจากการกระจายความเสี่ยง (ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดใหม่) และเมทริกซ์นี้จะช่วยกระตุ้นให้เกิดการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้

9. แผนที่กลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์คือการแสดงภาพกลยุทธ์ขององค์กรที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับ Balanced Scorecard ซึ่ง Kaplan และ Norton ได้วางกรอบแนวคิดนี้ไว้ในหนังสือของพวกเขาในปี 2001 องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ [11]

ในขณะที่ Balanced Scorecard ให้ระบบการวัดผลแก่คุณ แผนที่กลยุทธ์จะให้ตรรกะแก่คุณ: มันแสดงให้เห็นว่าเหตุใดการพัฒนาทักษะของพนักงานจึงนำไปสู่กระบวนการที่ดีขึ้น ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นสำหรับลูกค้า และผลประกอบการทางการเงินที่ดีขึ้น

10. กรอบเป้าหมายแบบเรียงลำดับ

โมเดลแบบเรียงลำดับขั้น (Cascade model) เชื่อมโยงเป้าหมายระดับองค์กรเข้ากับวัตถุประสงค์ระดับทีมและกิจกรรมระดับบุคคล แต่ละระดับจะกำหนดเป้าหมายที่สนับสนุนระดับที่สูงกว่าโดยตรง ผลลัพธ์ที่ได้คือความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างสิ่งที่พนักงานแต่ละคนกำลังทำอยู่กับสิ่งที่องค์กรพยายามจะบรรลุ

ในทางปฏิบัติ การวางแผนแบบเรียงลำดับมักใช้ร่วมกับ OKRs: OKRs ของบริษัทจะเรียงลำดับไปยัง OKRs ของแผนก ซึ่งจะเรียงลำดับไปยังเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน หัวใจสำคัญคือการตรวจสอบความสอดคล้องในทุกระดับ ไม่ใช่แค่การตั้งเป้าหมาย แต่ต้องแน่ใจว่าเป้าหมายเหล่านั้นสอดคล้องกันอย่างแท้จริง

11. การวางแผนสถานการณ์จำลอง

การวางแผนสถานการณ์เป็นกระบวนการที่มีโครงสร้างสำหรับการพัฒนาและทดสอบกลยุทธ์กับอนาคตที่เป็นไปได้หลายแบบ แทนที่จะเป็นการคาดการณ์เพียงครั้งเดียว เดิมทีวิธีการนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นที่ Royal Dutch Shell ในช่วงทศวรรษ 1970 และได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางเมื่อ Shell นำไปใช้ในการรับมือกับวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1973 [12]

วิธีการหลักคือการระบุตัวแปรที่มีความไม่แน่นอนและส่งผลกระทบมากที่สุดสองตัวในสภาพแวดล้อมของคุณ จากนั้นสร้างเมทริกซ์ผลลัพธ์ขนาด 2x2 และสร้างเรื่องราวเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละช่อง ทีมจะทดสอบแผนของตนกับแต่ละสถานการณ์เพื่อระบุว่าทางเลือกใดที่ยังคงใช้ได้ผลในอนาคตหลายๆ แบบ และทางเลือกใดเป็นการคาดเดาผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว

การวางแผนสถานการณ์จำลองมีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมที่เผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างมาก เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านกฎระเบียบ การหยุดชะงักทางเทคโนโลยี หรือความผันผวนทางเศรษฐกิจมหภาค

การวางแผนเชิงกลยุทธ์: ควรเริ่มต้นจากตรงไหน

ไม่มีองค์กรใดที่ต้องการเครื่องมือทั้ง 11 อย่างพร้อมกัน ลำดับการเริ่มต้นใช้งานที่เป็นไปได้มีดังนี้:

1. เรียกใช้ a วิเคราะห์ SWOT เพื่อกำหนดจุดเริ่มต้นว่าคุณอยู่ตรงไหน
2. เพิ่ม ศัตรูพืช หากคุณกำลังปฏิบัติงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนหรือไม่คุ้นเคย
3. เลือกกรอบการกำหนดเป้าหมาย: ตกลง สำหรับองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เป้าหมาย SMART เพื่อความชัดเจนในการดำเนินงาน หรือ ดุลยภาพ หากคุณต้องการการวัดจากหลายมุมมอง
4. ใช้ กองกำลังทั้งห้าของ Porter or Ansoff เมทริกซ์ เมื่อประเมินทางเลือกในการเติบโต
5. สร้างไฟล์ แผนที่กลยุทธ์ เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์แล้ว ตรรกะเชิงสาเหตุก็จะปรากฏให้เห็น
6. วิ่ง การวางแผนสถานการณ์ ตรวจสอบสมมติฐานของคุณเป็นประจำทุกปี

แผนงานฉบับสุดท้ายไม่จำเป็นต้องยาว แผนกลยุทธ์หนึ่งหน้ากระดาษที่ครอบคลุมพันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย 3-5 ข้อ วัตถุประสงค์พร้อมผู้รับผิดชอบและกำหนดเวลา และตัวชี้วัดหลัก มักจะมีประโยชน์มากกว่าเอกสาร 50 หน้าที่ไม่มีใครอ่านหลังจากเขียนเสร็จแล้ว

ดำเนินการทบทวนกลยุทธ์ด้วย AhaSlides

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ตัวแผน แต่เป็นการทบทวน ทีมงานตั้งเป้าหมายในเดือนมกราคมและไม่ได้ทบทวนอีกเลยจนถึงเดือนธันวาคม ซึ่งในเวลานั้นช่องว่างระหว่างแผนกับความเป็นจริงนั้นกว้างเกินกว่าจะแก้ไขได้

การประชุมทบทวนกลยุทธ์อย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้แผนงานคงอยู่ได้ AhaSlides เครื่องมือนี้ช่วยสนับสนุนการประชุมเหล่านี้ด้วยแบบสำรวจสด มาตรวัดระดับ และการถามตอบแบบเปิด เพื่อให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลจากทีมทั้งหมด แสดงข้อกังวลแบบเรียลไทม์ และตัดสินใจได้ในขณะที่ทุกคนอยู่ในห้อง การทบทวน 30 นาทีสามารถรวมถึงการตรวจสอบสถานการณ์แบบเรียลไทม์ว่าทีมรู้สึกมั่นใจกับลำดับความสำคัญใดบ้าง และลำดับความสำคัญใดที่ยังติดขัดอยู่ โดยไม่ต้องมีใครพูดต่อหน้าผู้บริหารระดับสูง

สำหรับทีมพัฒนาและฝึกอบรมที่กำลังดำเนินการฝึกอบรมด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แนวทางเดียวกันนี้สามารถใช้ได้กับการสอนกรอบการทำงานเช่นกัน กล่าวคือ ดำเนินการเขียน OKR แบบสดๆ สอบถามความคิดเห็นของกลุ่มว่าเป้าหมายใดบ้างที่สามารถวัดผลได้อย่างแท้จริง และสรุปผลก่อนที่จะดำเนินการต่อไป

แหล่งที่มา

[1] Kaplan, R. และ Norton, D. (1996). Balanced Scorecard: การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติสำนักพิมพ์ Harvard Business School อ้างอิงใน: ClearPoint Strategy. "สถิติการวางแผนและดำเนินการเชิงกลยุทธ์กว่า 50 รายการ" https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics

[2] ClearPoint Strategy. "สถิติการวางแผนและดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งกว่า 50 รายการ" https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics

[3] อากีลาร์, เอฟเจ (1967). การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจสำนักพิมพ์ Macmillan กล่าวถึงใน: ResearchGate "ที่มาของการวิเคราะห์ SWOT" https://www.researchgate.net/publication/368734936_The_origins_of_SWOT_analysis

[4] อากีลาร์, เอฟเจ (1967). การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ. แมคมิลแลน. อ้างอิงใน: SCIRP. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=217884

[5] โกรฟ, AS (1983). การจัดการผลผลิตสูงสำนักพิมพ์ Random House สรุปไว้ในหนังสือ What Matters: "The OKR Origin Story" https://www.whatmatters.com/articles/the-origin-story

[6] Doran, GT (1981). "มีวิธี SMART ในการเขียนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดการ" การทบทวนการจัดการ, 70 (11), 35 – 36

[7] Kaplan, RS, & Norton, DP (มกราคม–กุมภาพันธ์ 1992). "Balanced Scorecard: มาตรวัดที่ขับเคลื่อนประสิทธิภาพ" จาก Harvard Business, 70 (1), 71 – 79 https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2

[8] Kim, WC, & Mauborgne, R. (2005) กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า: วิธีสร้างพื้นที่ตลาดที่ปราศจากการแข่งขันและทำให้คู่แข่งหมดความสำคัญสำนักพิมพ์ Harvard Business School Press https://www.blueoceanstrategy.com/authors/

[9] Porter, ME (มีนาคม–เมษายน 1979) "พลังการแข่งขันกำหนดกลยุทธ์อย่างไร" จาก Harvard Business. https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

[10] Ansoff, HI (กันยายน–ตุลาคม 1957). "กลยุทธ์สำหรับการกระจายความเสี่ยง" จาก Harvard Business, 35 (5), 113 – 124

[11] Kaplan, RS, & Norton, DP (2001). องค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์สำนักพิมพ์ Harvard Business School Press

[12] Wilkinson, A. และ Kupers, R. (พฤษภาคม 2013). "การใช้ชีวิตในอนาคต" จาก Harvard Business. https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures