Більшість організацій вже знають, що їм слід вимірювати якість лідерства. Але менше хто робить це добре. Питання часто розпливчасті, процес здається показовим, а результати зберігаються в електронній таблиці, до якої ніхто не звертається.
Цей посібник надає фахівцям з управління персоналом та тренерам з навчання та розвитку практичний набір питань для опитування лідерства, організованих за категоріями, а також рекомендації щодо розробки та виконання. Дослідження Gallup показало, що менеджери відповідають щонайменше за 70% різниці в показниках залученості співробітників між бізнес-підрозділами [1], що робить вимірювання лідерства одним із найефективніших інструментів, які можна зробити за допомогою опитування.
Що насправді вимірює опитування лідерства
Опитування лідерства збирає структурований зворотний зв'язок про те, наскільки ефективно виконує свою роботу особа на керівній посаді, з точки зору людей, якими вона керує, колег або і тих, і інших. Зазвичай воно охоплює комунікацію, прийняття рішень, підтримку команди та поведінку під тиском.
Найпоширенішим форматом є оцінювання на 360 градусів, де лідер отримує інформацію одночасно від безпосередніх підлеглих, колег, а іноді й від старших керівників. Дослідження Американської психологічної асоціації показало, що багатоджерельний (360°) зворотний зв'язок призводить до суттєвого покращення ефективності лідерства, але лише тоді, коли лідери беруть участь у подальших заходах, таких як постановка цілей та коучинг після цього [2]. Саме опитування не змінює поведінку. Змінює те, що відбувається після.
Комунікація
Комунікація – це те, де якість лідерства найбільш помітна щодня. Виникають питання про те, чи доносять лідери інформацію, створюють простір для діалогу та надають людям те, що їм потрібно для виконання їхньої роботи.
- Мій керівник достатньо чітко повідомляє про цілі та пріоритети, щоб я міг діяти відповідно до них.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Я отримую своєчасні оновлення, коли рішення або пріоритети змінюються.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник уважно слухає та серйозно ставиться до моєї думки.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Як часто ваш керівник дає вам корисний відгук щодо вашої роботи?
(Ніколи / Рідко / Іноді / Часто / Завжди) - Чи є щось у тому, як ваш керівник спілкується, що ви хотіли б змінити?
(Відкрити текст)
Прийняття рішень
Лідери приймають рішення в умовах неповної інформації, конфлікту інтересів та тиску часу. Ці питання допомагають оцінити, чи є процес обґрунтованим, а не лише те, чи результати виявилися правильними.
- Мій керівник приймає рішення своєчасно, а не зволікає без потреби.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник пояснює причини важливих рішень.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Коли мій керівник приймає рішення, яке впливає на команду, спочатку проводяться консультації з відповідними людьми.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник справляється з невизначеністю або двозначними ситуаціями з належною впевненістю.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден)
Підтримка та розвиток команди
Саме в цій сфері розрив між самосприйняттям і реальністю, як правило, найбільший. Лідери зазвичай переоцінюють обсяг підтримки розвитку, яку вони надають.
- Мій керівник активно цікавиться моїм професійним зростанням.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Я маю доступ до ресурсів, інструментів або навчання, необхідних для якісного виконання моєї роботи.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник надає мені належний рівень автономії: ні мікроменеджменту, ні залишає мене без підтримки.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник захищає інтереси команди під час взаємодії з іншими відділами або вищим керівництвом.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Протягом останніх шести місяців мій керівник мав зі мною змістовну розмову щодо моїх кар'єрних цілей.
(Так / Ні / Певною мірою)
Визнання та підзвітність
Визнання впливає на утримання та мотивацію. Підзвітність впливає на довіру. Обидві ці сфери є тими, де лідери часто мають сліпі зони.
- Мій керівник визнає внесок і віддає належне, де це необхідно.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник вимагає від усіх членів команди дотримання незмінних стандартів ефективності.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Коли трапляються помилки, мій керівник зосереджується на навчанні, а не на звинуваченнях.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник виконує зобов'язання, які він бере перед командою.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден)
Культура команди та інклюзія
Культура значною мірою залежить від того, що лідери моделюють і толерують. Ці питання перевіряють, чи відповідають цінності на стіні реальності на зустрічах.
- Мій керівник створює середовище, де різні точки зору щиро вітаються.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Я почуваюся комфортно, висловлюючи занепокоєння або не погоджуючись зі своїм керівником, не боячись негативних наслідків.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник ставиться до всіх членів команди з однаковою повагою, незалежно від їхнього походження чи посади.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Командні зустрічі є продуктивними та гарним використанням часу.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден)
Адаптивність та зміни
Те, як лідери поводяться під час змін, часто є найяскравішим тестом на їхню якість. Ці питання особливо корисні під час реорганізацій, змін стратегій або періодів організаційного стресу.
- Мій керівник справляється з невдачами та тиском, не створюючи зайвого занепокоєння для команди.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник адаптує свій підхід, коли обставини змінюються, замість того, щоб жорстко дотримуватися початкового плану.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден) - Мій керівник забезпечує належну інформацію та підтримку, коли команда зазнає змін.
(1 = Категорично не згоден, 5 = Повністю згоден)
Загальна ефективність
- Загалом, наскільки ефективно ваш менеджер виконує свої керівні обов'язки?
(1 = Дуже неефективно, 5 = Дуже ефективно)
Це питання з одного пункту корисне як орієнтир для відстеження змін з часом. Поєднайте його з подальшим питанням відкритого типу:
"Що один один пункт може зробити ваш менеджер інакше, щоб бути ефективнішим?"
Дизайн опитування: що відрізняє корисне від непотрібного
Зберігайте анонімність, щиро кажучи. Розмір команди менше восьми осіб ускладнює підтримку анонімності навіть під час агрегації результатів. Якщо респонденти не довіряють процесу, ви отримаєте соціально безпечні, а не чесні відповіді [2].
Використовуйте однаковий масштаб протягом усього тексту. Перемикання між 5-бальна шкала Лайкерта а 7-бальна шкала в середині опитування заплутує респондентів і робить перехресні порівняння питань ненадійними. Виберіть одне питання та дотримуйтесь його.
змішувати рейтингові шкали з відкритим текстом. Кількісні показники підкажуть вам де проблеми існують. Питання відкритого типу кажу тобі чомуКоротке опитування з двома або трьома відкритими полями зазвичай дає більше даних, ніж довгий інструмент, що охоплює всі рейтинги.
Виконуйте це зі звичайним ритмом. Одноразове опитування дає вам загальне уявлення про ситуацію. Щоквартальні або піврічні опитування дозволяють відстежувати, чи зусилля з розвитку сприяють розвитку. Без повторних вимірювань ви не зможете визначити, чи покращився показник менеджера через зміну його поведінки, чи через зміну складу команди.
Встановіть очікування перед запуском. Розкажіть людям, що буде з результатами. Фраза «Ваші відповіді будуть розглянуті відділом кадрів і надані кожному менеджеру в сукупності» — це чесно та сприяє залученню. Мовчання після опитування руйнує бажання проходити наступне.
Реальний приклад
Середня технологічна компанія, яка проводила щоквартальні перевірки стану команди, виявила, що бали за запитання 4 («корисний відгук про вашу роботу») постійно були найнижче оціненим пунктом у більшості команд. Замість того, щоб розглядати це як провал лідерства, команда навчання та розвитку використала ці дані для переробки програми адаптації менеджерів, додавши модуль, спеціально присвячений наданню дієвого зворотного зв'язку. Через шість місяців той самий пункт піднявся в середньому на 0.6 бала по всій когорті. Опитування дало їм діагноз; навчання дало їм важіль впливу.
Поширені помилки, яких слід уникати
Навіть опитування лідерства, проведені з добрими намірами, зазнають невдачі, якщо в процесі є проблеми з дизайном або виконанням. Це чотири найпоширеніші проблеми, з якими стикаються команди з управління персоналом та навчання та розвитку, а також є прості способи їх вирішення.
Задавання навідних питань. Запитання на кшталт «Наші менеджери добре спілкуються зі своїми командами, чи згодні ви?» підштовхує респондентів до згоди ще до того, як вони сформують судження. Перефразуйте його як нейтральне твердження: «Мій менеджер достатньо чітко повідомляє про цілі та пріоритети, щоб я міг діяти відповідно до них». Формулювання не повинно сигналізувати про те, на яку відповідь сподівається організація.
Проведення опитування без чіткого власника. Для відділу кадрів поширена практика розсилати опитування керівництва, збирати результати, а потім чекати, поки хтось інший їх візьме. Якщо нікого не призначити відповідальним за подальший процес (перегляд оцінок, обмін даними з менеджерами, планування розмов про розвиток), опитування стає глухим кутом. Перш ніж розпочати опитування, призначте відповідального та термін початкового перегляду. Без цього дані рідко будуть корисними.
Використання занадто великої кількості питань. Опитування з 40 пунктів звучить ретельно, але якість відповідей різко падає зі збільшенням довжини. Респонденти поспішають, пропускають поля з відкритим текстом або взагалі припиняють опитування. Для більшості оцінювань лідерства прийнятним діапазоном є від 15 до 25 пунктів. Якщо вам потрібно охопити більше тем, розділіть їх на тематичні модулі, які проводяться в різні періоди року, а не згромаджуйте все в один сеанс.
Поширення результатів без контексту. Передача менеджеру таблиці з результатами без пояснення значення цих цифр або розумного діапазону результатів зазвичай призводить до захисної реакції, а не до дій. обмін результатами, містять короткий посібник: що вимірює кожен розділ, як оцінки порівнюються з попереднім циклом або контрольним показником, а також якою має бути реалістична ціль покращення протягом наступного кварталу. Менеджери, які розуміють, на що вони дивляться, набагато частіше продуктивно взаємодіють зі зворотним зв'язком.
Часті питання
Як часто слід проводити опитування лідерства?
Більшість організацій використовують дворічний цикл: один раз приблизно в середині року та один раз ближче до кінця року. Це дає менеджерам достатньо часу між опитуваннями, щоб попрацювати над напрямками розвитку, перш ніж отримати черговий раунд зворотного зв'язку. Щоквартальні імпульсні перевірки добре працюють для певних пунктів (наприклад, питання загальної ефективності), але повні опитування кожні три місяці можуть призвести до втоми від опитувань та зниження рівня відповідей.
Який хороший показник відповідей слід прагнути?
Для внутрішнього опитування, де участь заохочується, але не є обов'язковою, рівень відповідей 70% або вище зазвичай вважається надійним. Нижче 50% дані важко інтерпретувати надійно, особливо для команд з менш ніж десятьма безпосередніми підлеглими, де кілька відсутності відповідей можуть суттєво змінити загальний бал. Якщо рівень відповідей постійно низький, найпоширенішими причинами є недовіра до анонімності, відсутність зворотного зв'язку щодо результатів попередніх опитувань або занадто довгі опитування.
Чи повинні менеджери бачити свої індивідуальні результати чи лише середні показники команди?
Стандартною практикою є обмін індивідуальними оцінками з менеджерами, а також їх агрегування для розгляду вищим керівництвом. Менеджеру потрібні дані на рівні окремих елементів, щоб визначити конкретні сфери розвитку; вищому керівництву потрібні сукупні дані, щоб виявити системні тенденції в різних відділах. Один важливий запобіжний захід: якщо в команді менше п'яти респондентів, розгляньте можливість приховування індивідуальних оцінок за елементами та надання лише загальної оцінки для захисту анонімності. Це особливо актуально в невеликих спеціалізованих командах, де кожен голос можна ідентифікувати.
Проведення опитувань лідерства за допомогою AhaSlides
Опитування AhaSlides створені саме для такого типу оцінювання: багатозапитальна форма, яку ваші респонденти заповнюють на одній сторінці та надсилають один раз, без необхідності доповідача. Поєднуйте шкали оцінювання для пунктів узгодження від 1 до 5, матричні блоки, варіанти відповідей та поля з відкритими відповідями в одному опитуванні, позначте ключові питання за потреби та збережіть анонімність відповідей. Поділіться ним як посиланням або QR-кодом для асинхронного зворотного зв'язку або покажіть його як слайд в кінці семінару, поки сеанс ще свіжий. Повне керівництво дивіться на нашому Покроковий посібник зі створення онлайн-опитування за допомогою AhaSlides.
Щоб застосувати це на практиці, AhaSlides безкоштовний конструктор опитувань дозволяє створювати, ділитися та аналізувати опитування за лічені хвилини — в режимі реального часу під час сеансу або надсилати як окреме посилання.
Джерела
[1] Gallup. «Менеджери відповідають за 70% варіацій у залученості співробітників». Бізнес-журнал Геллапа. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Брекен, Д.В. та Роуз, Д.С. (2011). «Коли 360-градусний зворотний зв'язок призводить до зміни поведінки? І як ми можемо це зрозуміти?» Журнал бізнесу та психології, 26 (2), 183–192. Підсумок через APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
