Đánh giá sau hành động (AAR) là một cuộc trò chuyện có cấu trúc được tổ chức ngay sau một cuộc diễn tập huấn luyện hoặc một sự kiện thực tế, nhằm xác định điều gì được dự định xảy ra, điều gì đã xảy ra, tại sao và cần làm gì tiếp theo. Nghe có vẻ đơn giản. Trên thực tế, nhiều cuộc AAR thất bại theo hai cách giống nhau: mọi người bảo vệ quyết định của mình, và hồ sơ về sự kiện rất sơ sài. Cả hai điều này đều khiến việc học hỏi trở nên khó khăn.
Hướng dẫn này được viết dành cho các giám đốc đào tạo an toàn công cộng và các cán bộ đào tạo phụ trách việc tổ chức các buổi đánh giá sau sự cố (AAR). Nó tập trung vào việc giảm leo thang căng thẳng và phối hợp xử lý sự cố, luôn trong phạm vi quyền hạn được giao cho nhân viên của bạn. Hướng dẫn này chỉ ra cách phân biệt giữa thiếu hụt kỹ năng và vấn đề về môi trường làm việc, cách thiết lập điều kiện cho cuộc thảo luận thẳng thắn, cách thực hiện một kịch bản giả định và cách xác định xem buổi đánh giá có thay đổi được gì hay không.
Hãy bắt đầu từ hành vi, chứ không phải bài giảng.
Hãy hình dung tình huống minh họa này (không phải trường hợp có thật). Một nhóm hoàn thành bài tập mô phỏng trên bàn về một sự cố căng thẳng, liên quan đến nhiều cơ quan. Trong buổi đánh giá, một sĩ quan nói rằng việc chuyển giao thông tin qua bộ đàm "diễn ra tốt đẹp". Một người khác nói rằng tiến độ "gần như" đúng như kế hoạch. Không ai đề cập đến việc hai người bất đồng về việc ai sẽ đưa ra quyết định tiếp theo. Biên bản sự kiện bằng văn bản có những chỗ thiếu sót, và cuộc trò chuyện chuyển sang những sai sót mà người thiết kế bài tập đã mắc phải.
Trước khi lên kế hoạch trả lời, hãy tự hỏi điều gì thực sự ẩn sau sự im lặng đó. Có ít nhất bốn lời giải thích khác nhau, và mỗi lời giải thích cần một cách khắc phục khác nhau:
- Một kỹ năng còn thiếu. Mọi người không biết cách mô tả một quyết định, nêu rõ những gì họ biết vào thời điểm đó và nói rõ điều gì chưa rõ ràng. Đây là một nhu cầu cần được học hỏi.
- Một thang bậc quyền lực. Nhân viên cấp dưới sẽ không dám phản bác lời kể của đồng nghiệp cấp cao trước mặt mọi người. Việc luyện tập kỹ năng này sẽ không có tác dụng cho đến khi mức độ chênh lệch thay đổi.
- Các ưu đãi. Nếu kết quả đánh giá được sử dụng để thẩm định hoặc kỷ luật, thì việc tự phê bình một cách trung thực sẽ tiềm ẩn rủi ro, cho dù được tạo điều kiện tốt đến đâu.
- Lịch sử. Nếu người cuối cùng lên tiếng bị phớt lờ hoặc bị gạt ra ngoài lề, thì cả phòng đã học được điều gì đó, và một hình thức mới sẽ không thể xóa bỏ bài học đó.
An toàn tâm lý là thuật ngữ mà các nhà nghiên cứu sử dụng để chỉ môi trường này. Nghiên cứu của Amy Edmondson về 51 nhóm làm việc trong một công ty sản xuất đã định nghĩa nó là niềm tin chung rằng nhóm đó an toàn cho việc chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân, và nhận thấy nó có liên quan đến hành vi học tập của nhóm (Edmondson, 1999, Tạp chí Khoa học Hành chínhĐó chỉ là sự liên kết trong một bối cảnh cụ thể, chứ không phải bằng chứng cho thấy bất kỳ định dạng AAR nào sẽ tạo ra sự an toàn trong bối cảnh của bạn. Hãy coi đó là lý do để xem xét môi trường, chứ không phải là một lời hứa.
Hậu quả thực tiễn: kỹ thuật điều phối chỉ có thể hỗ trợ đến một mức độ nhất định. Sự an toàn về mặt tâm lý cũng phụ thuộc vào cách các nhà lãnh đạo hành xử bên ngoài phiên họp, vì vậy hãy lên kế hoạch xem xét cả hai khía cạnh.
Hãy đặt ra các điều kiện trước khi bất kỳ ai lên tiếng.
Tài liệu hướng dẫn huấn luyện của Quân đội Hoa Kỳ về AAR (TC 25-20, Hướng dẫn dành cho người lãnh đạo về việc đánh giá sau hành động, 1993(Tham khảo) mô tả AAR (Academic Assessment Report) là một cuộc thảo luận chuyên nghiệp về một sự kiện, tập trung vào các tiêu chuẩn hiệu suất, cho phép người tham gia tự khám phá điều gì đã xảy ra, tại sao nó xảy ra và làm thế nào để duy trì điểm mạnh và cải thiện điểm yếu. Hãy chú ý đến cụm từ "tự khám phá". Một cuộc đánh giá mà sau đó trở thành phán quyết được đưa ra bởi người có chức vụ cao nhất trong phòng là một cuộc họp tóm tắt khác.
Hãy thỏa thuận trước các điều kiện này bằng văn bản với người giám sát của các học viên:
- Mục đích và phạm vi. Hãy nêu rõ liệu bài đánh giá này chỉ nhằm mục đích học hỏi hay có thể được sử dụng cho một quy trình chính thức riêng biệt. Nếu câu trả lời trung thực là "tùy thuộc vào từng trường hợp", hãy nói rõ điều đó. Mọi người sẽ không thẳng thắn chỉ dựa trên một lời trấn an mơ hồ.
- Các trách nhiệm đã được phê duyệt. Cần làm rõ quyền hạn quyết định của từng vai trò trong suốt quá trình diễn tập hoặc sự kiện. Nhân viên chỉ có thể đánh giá trung thực về một quyết định nếu họ biết liệu đó có phải là quyết định của mình hay không. Trong trường hợp thông tin hoặc thẩm quyền không đầy đủ, hành vi đúng đắn là nói ra điều đó và báo cáo lên cấp trên, và quá trình đánh giá nên coi đó là một thực tiễn tốt.
- Các nhà lãnh đạo sẽ phản ứng như thế nào? Việc luyện tập cách phát biểu trước nhân viên chỉ là một nửa công việc. Người quản lý cần có phản hồi tương ứng: cảm ơn người đó, đặt câu hỏi tiếp theo và không bình luận về cá nhân đó. Hãy thông báo trước cho họ và để họ phát biểu sau cùng.
- Trước tiên là bằng chứng. Hãy thu thập hồ sơ sự kiện, dòng thời gian, trích đoạn băng ghi âm hoặc nhật ký và bất kỳ thông tin bổ sung nào về bài tập trước buổi huấn luyện. Thái độ phòng thủ thường lấp đầy khoảng trống do thiếu bằng chứng gây ra.
Thiết kế lộ trình học tập dựa trên hành vi
Nhân viên không thể trở nên giỏi trong việc đánh giá trung thực chỉ bằng cách tham dự các buổi đánh giá. Thiết kế tốt bắt đầu từ hành vi bạn mong muốn, sau đó điều chỉnh sự chuẩn bị, thực hành và phản hồi cho phù hợp. Hướng dẫn của Trung tâm Eberly thuộc Đại học Carnegie Mellon về... Điều chỉnh các bài đánh giá, mục tiêu và chiến lược giảng dạy cho phù hợp. Ý tưởng rất hay: nếu bạn muốn mọi người phân tích, hãy thực hành và đánh giá khả năng phân tích, chứ không chỉ đơn thuần là nhớ lại. Đây là hướng dẫn thiết kế để điều chỉnh các hoạt động học tập, chứ không phải bằng chứng về kết quả của bất kỳ lĩnh vực nào hoặc bất kỳ nền tảng nào.
Đối với nhiệm vụ này, hành vi cần thể hiện là: Phân tích những gì đã xảy ra và thống nhất hành động rút kinh nghiệm. Theo phân loại của Bloom, điều đó nằm ở mức độ "áp dụng" và "đánh giá". Những nhãn này mô tả kiểu tư duy cần thiết, chứ không phải hình thức trình bày, và chúng không giải thích động cơ. Nếu ai đó không chịu nói, Bloom sẽ không cho bạn biết lý do tại sao.
Một hành trình khả thi gồm ba giai đoạn:
| Traineeship | Hành động của người học | Bằng chứng và sự trình bày |
|---|---|---|
| Chuẩn bị | Xem xét lại chính sách, quy trình và khái niệm mà vụ việc dựa trên đó. Hoàn thành một bài kiểm tra chẩn đoán ngắn để xác nhận các điều kiện tiên quyết. | Hình thức tự học có mục tiêu. Bài kiểm tra kiến thức chỉ xác nhận điều kiện tiên quyết, chứ không đảm bảo khả năng ôn tập. |
| Thực hành | Phân tích một trường hợp: trình bày những gì đã xảy ra, đưa ra bằng chứng, nêu rõ những điểm chưa chắc chắn và đề xuất một hành động học tập. | Thực hành tình huống tương tác hoặc có sự hướng dẫn, kèm theo phản hồi về chất lượng của sự suy ngẫm và hành động tiếp theo. |
| Xem xét và chuyển giao | Thảo luận trực tiếp về một lựa chọn không rõ ràng, sau đó hoàn thành một trường hợp mới hoặc một nhiệm vụ công việc được giám sát. | Huấn luyện trực tiếp hoặc đánh giá không đồng bộ tùy theo trường hợp. Kiểm tra việc chuyển giao sau thời gian thích hợp tại nơi làm việc. |
Việc tự chuẩn bị theo tốc độ riêng giúp buổi học trực tiếp tập trung vào phần cần có người tham gia: sự mơ hồ. Kiến thức thực tế có thể học được khi tự học. Còn việc một quyết định được đưa ra với thông tin không đầy đủ có hợp lý hay không lại là vấn đề cần thảo luận.
Một kịch bản thực hành và phần thảo luận sau đó.
Đây là trường hợp để xây dựng giai đoạn thực hành. Nó mang tính minh họa, và một chuyên gia an toàn công cộng có trình độ chuyên môn nên thẩm định trường hợp này và các tiêu chí trả lời trước khi bạn sử dụng nó.
Trường hợp. Trong một cuộc diễn tập giảm leo thang căng thẳng, một đội phản ứng được cử đến một không gian công cộng đông đúc và căng thẳng. Trưởng nhóm yêu cầu một thành viên cấp dưới giữ liên lạc bằng lời nói với một người đang kích động trong khi các thành viên còn lại phối hợp với một cơ quan khác qua bộ đàm. Sau đó, biên bản ghi chép cho thấy khoảng thời gian gián đoạn 6 phút và không có ghi chú nào về người xác nhận việc bàn giao. Trong buổi xem xét lại, nhóm bảo vệ trình tự diễn ra sự việc và biên bản không được thảo luận.
Điều mà người điều phối yêu cầu người tham gia thực hiện. Hãy giải thích quyết định, trích dẫn bằng chứng liên quan và xác định thông tin hoặc sự hỗ trợ bổ sung nào cần thiết.
Một phản hồi mạnh mẽ sẽ như thế này.
- Tôi đã làm gì: "Tôi tiếp tục nói chuyện với người đó vì tôi là người duy nhất giao tiếp bằng lời nói. Tôi không dừng lại để ghi nhận việc bàn giao."
- Những bằng chứng tôi có được: "Tôi có thể nghe thấy radio nhưng không nghe thấy tín hiệu xác nhận. Dòng thời gian hiển thị ghi chú cuối cùng của tôi trước khoảng thời gian gián đoạn."
- Những điều tôi không biết và những điều tôi cần biết: "Tôi không chắc mình có được phép yêu cầu cơ quan kia lặp lại việc bàn giao hay không. Một hướng dẫn rõ ràng hơn về vấn đề đó sẽ hữu ích hơn."
Cách người nhận phản hồi. Người điều phối không sửa lỗi hay phán xét. Họ hỏi: "Điều gì đã khiến việc đó khó thực hiện vào thời điểm đó?" và "Lần sau làm thế nào để dễ dàng hơn?" Sau đó, trưởng nhóm bổ sung thêm ý kiến của mình, bao gồm cả những điều họ có thể làm rõ hơn. Việc nghe một người có kinh nghiệm thừa nhận thiếu sót thường là điều tạo điều kiện cho những đóng góp thứ hai và thứ ba.
Vấn đề chuyển trường. Kết thúc bằng một câu hỏi hướng tới tương lai: "Điều gì sẽ giúp việc lặp lại hành vi này dễ dàng hơn tại nơi làm việc?" Câu trả lời thường là các điểm trong quy trình (một dòng xác nhận bàn giao trên nhật ký, một tuyên bố rõ ràng hơn về người có thể yêu cầu lặp lại) hơn là những thiếu sót cá nhân. Đó chính là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Các biện pháp tạo điều kiện thuận lợi nhằm bảo vệ sự trung thực
Một vài thói quen đơn giản tạo nên sự khác biệt giữa một buổi đánh giá và một buổi thẩm vấn:
- Hãy đặt những câu hỏi mở về "cái gì" và "như thế nào". Trước khi hỏi bất kỳ câu hỏi "tại sao". "Tại sao bạn lại làm vậy?" thường dẫn đến lời bào chữa. "Lúc đó bạn đang nhìn thấy gì?" lại khuyến khích một lời giải thích.
- Hãy hỏi người điều phối và người có thâm niên nhất trước tiên về những điểm yếu nhất. Việc chủ động tự phê bình sẽ nhanh hơn việc yêu cầu tự phê bình.
- Chase gây ra những hậu quả vượt quá câu trả lời đầu tiên. Nếu lời giải thích chỉ dừng lại ở "ai đó đã mắc lỗi", hãy tiếp tục hỏi điều gì trong quy trình đã khiến lỗi đó trở nên nghiêm trọng. Lỗi cá nhân hiếm khi là nguyên nhân gốc rễ.
- Kết thúc bằng việc nêu rõ các hành động, người chịu trách nhiệm và ngày tháng. Một bài đánh giá kết thúc mà không có bài học kinh nghiệm sẽ dạy cho mọi người rằng đánh giá chỉ là một màn kịch.
Đo lường hành vi và theo dõi sát sao.
Làm sao bạn biết người học giờ đây có thể phân tích những gì đã xảy ra và thống nhất một hành động học tập? Hãy tìm kiếm bằng chứng, chứ không phải chỉ sự tham gia hay sự thích thú:
- Chất lượng của hình ảnh phản chiếu. Sử dụng bảng tiêu chí chấm điểm, hãy đánh giá các trường hợp chưa từng thấy hoặc các bài đánh giá thực tế dựa trên việc người tham gia có nêu rõ quyết định, trích dẫn bằng chứng, chỉ ra điểm chưa chắc chắn và đề xuất hành động cụ thể hay không.
- Chất lượng của các hành động tiếp theo. Các hành động đã thống nhất có cụ thể, được chịu trách nhiệm và hoàn thành chưa? Hãy theo dõi chúng.
- Chuyển công tác. So sánh kết quả đánh giá ban đầu với một trường hợp chưa từng gặp trước đó, sau khi đã có đủ thời gian làm việc và tích lũy kinh nghiệm.
Dưới đây là một ví dụ về bảng đánh giá. Hãy chấm điểm mỗi tiêu chí từ 0 đến 2, và điều chỉnh các tiêu chí với sự tư vấn của chuyên gia có trình độ. Đây chỉ là bảng đánh giá đề xuất, không phải là tiêu chuẩn sẵn sàng đã được xác nhận.
| Tiêu chí | Bằng chứng có thể quan sát được |
|---|---|
| Thực thi nhiệm vụ | Phân tích những gì đã xảy ra và thống nhất một hành động học tập. Hành động và bằng chứng hỗ trợ hành động đó được ghi lại. |
| lý luận | Giải thích các hạn chế, phương án thay thế và sự không chắc chắn có liên quan. Bài phân tích dựa trên dữ liệu đã ghi nhận. |
| Ranh giới | Sử dụng các quy trình đã được phê duyệt và tìm kiếm sự trợ giúp khi thông tin hoặc thẩm quyền không đầy đủ. |
Thang điểm: 0 = không có hoặc không được hỗ trợ; 1 = một phần, với những thiếu sót liên quan; 2 = đầy đủ và được chứng minh dựa trên các tiêu chí đã thống nhất. Xác định riêng các lỗi nghiêm trọng, để điểm tổng thể không bao giờ che giấu một lỗi nghiêm trọng.
Hãy cẩn thận với một con số cụ thể: số lượng báo cáo. Nếu có nhiều lo ngại hơn được nêu ra sau khi bạn thay đổi quy trình đánh giá, điều đó có thể có nghĩa là mọi người cảm thấy an toàn hơn, hoặc có nhiều vấn đề đang xảy ra, hoặc biểu mẫu mới dễ điền hơn. Sự gia tăng báo cáo cần được giải thích, chứ không phải là ăn mừng. Kết hợp việc quan sát các buổi đánh giá với những thay đổi quy trình và các hành động tiếp theo, xác định đối tượng, mẫu số và thời điểm trước khi bắt đầu, và kiểm tra các thay đổi hoạt động khác cùng lúc trước khi quy kết bất cứ điều gì cho việc đào tạo. Hướng dẫn đo lường như các nguồn tài liệu đánh giá đào tạo của CDC rất hữu ích để định hình việc học tập và chuyển giao, nhưng nó không dự báo được sự cải thiện hoạt động.
Những ràng buộc có thể vẫn còn
Có hai câu hỏi đáng để bạn cân nhắc trong kế hoạch của mình.
Những hạn chế nào có thể vẫn còn tồn tại ngay cả sau khi hiệu suất công việc được cải thiện? Sự chênh lệch quyền lực, liên kết đánh giá, khối lượng công việc và cách các nhà lãnh đạo phản ứng sau đó đều có thể tồn tại. Việc điều phối tốt hơn sẽ không thay đổi được động lực. Nếu mọi người vẫn không thể thẳng thắn, tiêu chí đánh giá của bạn sẽ cho thấy sự phản ánh tốt trong phòng đào tạo nhưng lại im lặng ngoài thực tế.
Vị trí của việc này và những việc cần làm tiếp theo là gì?
Hãy bắt đầu với một bảng tiêu chí đánh giá nhiệm vụ hoặc sơ đồ hành trình: chọn một bài tập định kỳ, ghi lại hành vi đánh giá mà bạn mong muốn, và kiểm tra xem mỗi giai đoạn trong thiết kế của bạn có thực hành và đánh giá hành vi đó hay không. Sau đó, hãy thử nghiệm nó với một cán bộ đào tạo và một chuyên gia vận hành trước khi triển khai thực tế.
AhaSlides Hỗ trợ học tập tương tác, học tập thích ứng và chuyển đổi giữa đào tạo trực tiếp và tự học. Xác nhận các chức năng soạn thảo, phản hồi và báo cáo cụ thể mà bạn cần dựa trên trường hợp của riêng mình, và coi AI, VR, trình mô phỏng và tích hợp là các yếu tố bên ngoài hoặc chưa được xác nhận cho đến khi bạn thấy chúng hoạt động.
Để xem các khả năng đó có thể xử lý việc xem xét như trên như thế nào, hãy khám phá AhaSlides.
