Một nhân viên bán hàng bắt đầu cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu bằng một bản demo đã được chuẩn bị sẵn. Mười phút sau, người mua đề cập, gần như tình cờ, rằng bất kỳ công cụ mới nào cũng phải được nhóm bảo mật của họ phê duyệt trước khi có thể bắt đầu thử nghiệm. Nhân viên bán hàng nói "Tuyệt vời, để tôi cho anh xem bảng điều khiển báo cáo" và tiếp tục. Điều kiện ràng buộc này không bao giờ được hỏi thêm, và nó âm thầm quyết định thương vụ ba tuần sau đó.
Đây là một tình huống minh họa, không phải trường hợp khách hàng thực tế. Tình huống này khá phổ biến để thiết kế chương trình đào tạo: tín hiệu đã có trong cuộc gọi, nhưng nhân viên bán hàng đã không đánh giá nó. Hướng dẫn này dành cho Trưởng bộ phận Hỗ trợ bán hàng và các quản lý bán hàng muốn nhân viên bán hàng xác định nhu cầu của khách hàng và đặt các câu hỏi tiếp theo hữu ích, và muốn có một cấu trúc để thực hiện điều đó. Cấu trúc đó là phòng thí nghiệm kiểm tra cuộc gọi khám phá: một nhóm xem xét bằng chứng cuộc gọi thực tế hoặc gần gũi, quyết định điều gì quan trọng và thực hành câu hỏi tiếp theo.
Những kỹ năng mà vị trí này phải có
Xác định rõ nhiệm vụ trước khi thiết kế bất cứ điều gì. Đối với giai đoạn tìm hiểu nhu cầu khách hàng, người đại diện bán hàng cần có khả năng:
- Xác định nhu cầu của khách hàng, bao gồm cả những hạn chế mà họ chỉ đề cập thoáng qua.
- Hãy đặt các câu hỏi tiếp theo để kiểm tra những gì khách hàng đã nói, thay vì chuyển sang mục tiếp theo trong bài thuyết trình.
- Hãy nhận ra khi nào thông tin hoặc quyền hạn họ có là chưa đủ và hãy nói ra điều đó.
Hãy chú ý những gì không có trong danh sách: nói ít hơn, hoặc chỉ hỏi theo danh sách câu hỏi đã được định sẵn. Thời gian nói chuyện rất dễ đo lường và dễ sử dụng, nhưng một nhân viên ít nói vẫn có thể bỏ sót yếu tố hạn chế, còn một người nói nhiều lại có thể hỏi đúng câu hỏi cần thiết. Hãy coi việc tỷ lệ thời gian nói chuyện dự đoán chất lượng tìm hiểu thông tin như một giả thuyết cần kiểm chứng bằng chính các cuộc gọi của bạn, chứ không phải là một quy tắc.
Hãy chẩn đoán vấn đề trước khi chỉ định xét nghiệm.
Không phải mọi trường hợp liệt kê quá nhiều tính năng đều là vấn đề đào tạo. Trước khi xây dựng bất cứ thứ gì, hãy so sánh những gì vai trò đó yêu cầu với những gì các nhân viên hiện đang thực hành và cách họ được đánh giá.
Trung tâm Eberly của Đại học Carnegie Mellon đã mô tả nguyên tắc này rất rõ ràng: việc đánh giá nên cho thấy người học đã tiếp thu những gì bạn muốn họ học tốt đến mức nào, trong khi việc giảng dạy đảm bảo họ học được điều đó; và khi mục tiêu, hoạt động và đánh giá không được đồng bộ, việc học sẽ bị ảnh hưởng.Trung tâm Eberly, hướng dẫn căn chỉnh(Đây là hướng dẫn thiết kế, không phải bằng chứng về bất kỳ nền tảng hoặc kết quả bán hàng cụ thể nào, nhưng nó cung cấp cho bạn một câu hỏi kiểm toán hữu ích: những gì chúng ta thực hành có phù hợp với những gì chúng ta đánh giá không, và liệu cả hai có phù hợp với công việc không?)
Áp dụng nó vào quá trình khám phá:
- Thực hành hiện tại: Nếu quy trình onboarding bao gồm giới thiệu sản phẩm và bản demo được ghi hình, thì nhân viên bán hàng sẽ có cơ hội thực hành thuyết trình. Quá trình tìm hiểu nhu cầu cần phân tích lời nói của khách hàng.
- Đánh giá hiện tại: Nếu nhân viên bán hàng vượt qua bài kiểm tra kiến thức sản phẩm, điều đó có nghĩa là bạn đang đánh giá khả năng ghi nhớ của họ. Điều đó cho bạn biết họ nắm rõ các tính năng, chứ không phải là họ có thể phát hiện ra một hạn chế nào đó.
- Nhu cầu nhận thức: Nhiệm vụ này đòi hỏi người thực hiện phải áp dụng phương pháp đặt câu hỏi, phân tích cuộc gọi để hiểu rõ những gì đã được nói và những gì chưa được đề cập, và đánh giá xem nên đặt câu hỏi tiếp theo ở đâu. Những điều này tương ứng với các cấp độ Áp dụng, Phân tích và Đánh giá trong thang phân loại Bloom, đây là cách đặt tên cho yêu cầu của nhiệm vụ, chứ không phải là một quy định về hình thức thực hiện.
- Các nguyên nhân khác: Hãy kiểm tra lại những giải thích không liên quan đến đào tạo. Liệu mẫu CRM có thúc đẩy nhân viên bán hàng điền thông tin thay vì lắng nghe? Liệu mục tiêu có thưởng cho các buổi demo đã đặt lịch thay vì các cơ hội đủ điều kiện? Có đủ thời gian giữa các cuộc gọi để chuẩn bị không? Nếu vậy, việc thử nghiệm trong phòng thí nghiệm sẽ không giải quyết được vấn đề cốt lõi, và bạn nên nói điều đó với những người chịu trách nhiệm về những vấn đề đó.
Hãy coi phương pháp hiện tại của bạn, và mức đánh giá tối đa hiện tại, như những giả thuyết cần kiểm chứng với các quản lý bán hàng, những người thường xuyên nghe điện thoại mỗi tuần.
Thiết kế thí nghiệm: chuẩn bị, thực hành, phản hồi
Phòng thí nghiệm kiểm toán cuộc gọi khám phá có ba phần, được thiết kế phù hợp với nhiệm vụ.
Chuẩn bị: kiểm tra các điều kiện tiên quyết
Các nhân viên cần có một vốn từ vựng chung trước khi có thể đánh giá một cuộc gọi: điều gì được coi là nhu cầu so với điều gì chỉ là mong muốn đã nêu, thế nào là hạn chế, và khung tiêu chuẩn đánh giá đã được phê duyệt của bạn yêu cầu những gì. Một mô-đun tự học ngắn gọn kèm theo bài kiểm tra chẩn đoán ngắn sẽ bao gồm những điều này. Hãy làm rõ những gì bài kiểm tra chẩn đoán cho thấy: kiểm tra khả năng nhớ lại xác nhận rằng các điều kiện tiên quyết đã được đáp ứng. Nó không chứng minh rằng bất kỳ ai cũng có thể thực hiện nhiệm vụ đó.
Thực hành: nghe lại một cuộc gọi và chọn câu hỏi tiếp theo.
Hoạt động cốt lõi là đưa ra phản hồi có lý lẽ cho một tình huống cụ thể. Cung cấp cho người học bản ghi âm cuộc gọi hoặc đoạn ghi âm ngắn, tốt nhất là đã được ẩn danh và sử dụng với sự cho phép, hoặc một kịch bản cuộc gọi do quản lý bán hàng soạn thảo. Đối với mỗi tình huống, hãy yêu cầu người học:
- Hãy giải thích rõ ràng nhu cầu thực sự của khách hàng và bằng chứng cụ thể.
- Đánh dấu những điểm có thể đặt câu hỏi tiếp theo.
- Hãy viết câu hỏi mà họ lẽ ra đã hỏi, và
- Hãy cho biết họ cần thêm thông tin hoặc hỗ trợ gì trước khi tiếp tục.
Phản hồi nên gắn liền với những quyết định đó: "Bạn đã nhận thấy bước phê duyệt, và câu hỏi của bạn có thể là ai tham gia và thường mất bao lâu", thay vì chỉ là lời khen chung chung "lắng nghe tốt".
Đánh giá: Khi nào nhập liệu trực tiếp hữu ích và khi nào nhập liệu bất đồng bộ là đủ.
Hãy sử dụng hình thức điều phối trực tiếp khi cần đưa ra phán quyết rõ ràng: hai đại diện có lý trí không đồng ý về những vấn đề cần theo dõi tiếp theo, và việc thảo luận chính là bài học. Một người quản lý hoặc đại diện giàu kinh nghiệm có thể giải thích lý do tại sao một câu hỏi lại hiệu quả sẽ xứng đáng được dành thời gian ở đây. Đánh giá không đồng bộ là đủ cho những trường hợp rõ ràng hơn, trong đó đại diện gửi báo cáo kiểm toán của họ và nhận phản hồi bằng văn bản dựa trên các tiêu chí đã thống nhất. Hầu hết các chương trình đều kết hợp cả hai, đó là lý do tại sao các công cụ hỗ trợ cả hình thức trực tiếp và tự học trong cùng một quy trình lại hữu ích. Ví dụ, trong AhaSlides, các loại slide tương tác (khảo sát, câu trả lời mở, câu đố) có thể được chạy trong một phiên trực tiếp hoặc được thiết lập để mọi người tự làm việc theo thời gian của riêng họ, vì vậy một trường hợp có thể được sử dụng theo cả hai cách. Hãy kiểm tra bất kỳ chức năng soạn thảo, chấm điểm hoặc báo cáo cụ thể nào bằng cách so sánh với bản demo trước khi bạn sử dụng chúng.
Một ví dụ minh họa
Dưới đây là một trường hợp minh họa ngắn gọn. Người quản lý bán hàng cần phải xác nhận tính hợp lệ của trường hợp này và các tiêu chí trả lời trước khi sử dụng.
Trường hợp: Một người mua hàng trong bộ phận vận hành cho biết trong một cuộc gọi tìm hiểu thông tin: "Chúng tôi đã xem xét một thứ tương tự như thế này vào năm ngoái. Nhóm của chúng tôi cần thấy nó hoạt động với cách chúng tôi hiện đang ghi nhật ký yêu cầu, và bất cứ thứ gì liên quan đến dữ liệu khách hàng đều phải trải qua quá trình xem xét bảo mật của chúng tôi trước."
Các bằng chứng đã được xem xét: Đoạn trích từ bản ghi âm, cộng thêm ba dòng tiếp theo của người đại diện, dẫn thẳng đến phần giới thiệu chi tiết về chuyến tham quan.
Sự lựa chọn của người học. Nhân viên chăm sóc khách hàng được hỏi khách hàng cần gì và nên hỏi câu hỏi nào tiếp theo.
| Phản ứng | Phán quyết | Tại sao |
|---|---|---|
| "Họ cần được phê duyệt về tích hợp và bảo mật. Tôi sẽ hỏi ai là người thực hiện việc xem xét bảo mật và quá trình đó thường mất bao lâu." | Có thể phòng thủ | Nêu rõ cả hai hạn chế, trích dẫn lời của người mua, đặt câu hỏi nhằm làm sáng tỏ quy trình và thời gian biểu. |
| "Họ muốn tích hợp. Tôi sẽ hỏi họ ghi lại các yêu cầu vào hệ thống nào." | Không đầy đủ | Chỉ phát hiện một hạn chế, nhưng lại bỏ qua bước xem xét, điều này có thể cản trở quá trình phát triển dự án thí điểm. |
| "Họ đã từng thử cách này rồi. Tôi sẽ chứng minh điểm khác biệt của chúng ta." | Không được hỗ trợ | Bỏ qua các ràng buộc đã nêu. Đây là phản hồi dạng "đổ đầy đủ tính năng" từ kịch bản mở đầu. |
Mỗi phán quyết được đánh giá dựa trên các tiêu chí đã được thống nhất với quản lý bán hàng, chứ không phải dựa trên sở thích cá nhân của người điều phối.
Phản hồi và thử lại: Người đại diện chọn câu trả lời chưa đầy đủ sẽ thấy câu thứ hai của người mua được tô sáng, viết lại câu trả lời tiếp theo và thử một trường hợp ngắn mới với một ràng buộc ẩn khác, chẳng hạn như chu kỳ ngân sách hoặc người ra quyết định không có mặt trong cuộc gọi. Lần thử lại quan trọng hơn lần thử đầu tiên, bởi vì nó cho thấy liệu phản hồi có thay đổi những gì người đại diện đã nhận thấy hay không.
Một bảng tiêu chí bạn có thể điều chỉnh
Hãy chấm điểm cho mỗi tiêu chí từ 0 đến 2. Đây là một đề xuất để bạn điều chỉnh phù hợp với các quản lý bán hàng của riêng mình. Đây không phải là một tiêu chuẩn sẵn sàng đã được xác nhận.
| Tiêu chí | Bằng chứng có thể quan sát được |
|---|---|
| Thực thi nhiệm vụ | Xác định nhu cầu của khách hàng và đặt các câu hỏi tiếp theo hữu ích. Ghi lại hành động và bằng chứng liên quan. |
| lý luận | Giải thích các hạn chế, các phương án thay thế và những điều vẫn còn chưa chắc chắn. Chất lượng câu hỏi được kiểm tra dựa trên trường hợp cụ thể. |
| Ranh giới | Sử dụng các quy trình đã được phê duyệt và yêu cầu trợ giúp khi thông tin hoặc thẩm quyền không đủ. |
Neo: 0 = không có hoặc không được hỗ trợ. 1 = một phần, với những thiếu sót liên quan. 2 = đầy đủ và được chứng minh dựa trên các tiêu chí đã thống nhất.
Hãy định nghĩa riêng các lỗi nghiêm trọng, ví dụ như đưa ra cam kết mà người đại diện không có thẩm quyền thực hiện. Điểm tổng không được che giấu lỗi nghiêm trọng: một người đại diện đạt điểm cao trong các câu hỏi nhưng lại hứa hẹn về việc được miễn trừ an ninh thì không đạt yêu cầu.
Đánh giá năng lực và lập kế hoạch chuyển giao
Quay trở lại với hai câu hỏi mà phòng thí nghiệm cần trả lời.
Những bằng chứng nào cho thấy nhân viên bán hàng có thể xác định nhu cầu của khách hàng và đặt những câu hỏi tiếp theo hữu ích? Một trường hợp mới mà họ chưa từng gặp, được chấm điểm theo tiêu chí đánh giá, là mức tối thiểu: nó thể hiện kỹ năng ngoài bài tập thực hành trong phòng thí nghiệm. Bằng chứng thuyết phục hơn đến từ công việc thực tế. Một quản lý bán hàng xem xét một mẫu các cuộc gọi được ghi âm hoặc quan sát của nhân viên bán hàng sau một thời gian làm việc thực tế và chấm điểm chúng theo cùng một tiêu chí đánh giá. Hướng dẫn đánh giá đào tạo của CDC phân biệt việc đánh giá khả năng học tập với việc đánh giá khả năng chuyển giao kiến thức, mà theo đó được mô tả là mức độ người học áp dụng những gì họ đã học vào công việc, và lưu ý rằng chỉ riêng việc đánh giá sau khóa học không thể đánh giá một cách khách quan cả hai khía cạnh này.CDC, đánh giá quá trình đào tạoNó cũng đề xuất thực hiện bài kiểm tra trước và sau để so sánh kết quả. Đây là hướng dẫn đánh giá, chứ không phải dự báo rằng các chỉ số của bạn sẽ được cải thiện.
Những hạn chế nào có thể vẫn còn tồn tại sau khi hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng được cải thiện? Rất nhiều. Người mua có thể không tiết lộ hạn chế nào, cho dù câu hỏi có hay đến đâu. Thiết kế khu vực bán hàng, mục tiêu quy mô giao dịch, số lượng cuộc gọi và mẫu CRM đều có thể giới hạn những gì nhân viên bán hàng có thể làm. Nhân viên bán hàng có thể xác định đúng hạn chế nhưng công ty vẫn thiếu câu trả lời về vấn đề bảo mật.
Khi đo lường, hãy giữ mọi thứ đơn giản và trung thực:
- Đo: Cần xác định rõ nhu cầu và chất lượng câu hỏi, sử dụng bảng tiêu chí đánh giá.
- So sánh: Một nhiệm vụ cơ bản trước khi vào phòng thí nghiệm, tiếp theo là một nhiệm vụ bổ sung chưa được biết trước.
- Định nghĩa: Những người trong nhóm, mẫu số và thời điểm.
- Kiểm tra các thay đổi khác: Một trang giá cả mới, một nguồn khách hàng tiềm năng khác hoặc sự thay đổi người quản lý đều có thể ảnh hưởng đến các chỉ số mà bạn quan tâm. Hãy tìm hiểu những yếu tố này trước khi đánh giá cao hiệu quả của khóa đào tạo. Đừng hứa hẹn một sự cải thiện cụ thể nào về tỷ lệ thắng hoặc doanh thu.
Lên kế hoạch theo dõi tại nơi làm việc: sau hai hoặc ba tuần gọi điện trực tiếp, hãy tiến hành kiểm tra ngắn gọn một cuộc gọi thực tế của mỗi nhân viên, thảo luận về một lựa chọn không rõ ràng trong buổi họp nhóm và quyết định những gì cần thay đổi trong mẫu, chương trình huấn luyện hoặc phòng thí nghiệm.
Bắt đầu từ đâu
Hãy bắt đầu với bảng tiêu chí đánh giá ở trên. Chọn một cuộc gọi gần đây, yêu cầu hai người quản lý chấm điểm độc lập và so sánh điểm số của họ trước khi bạn xây dựng một trường hợp cụ thể. Sự bất đồng sẽ cho bạn thấy tiêu chí của bạn còn mơ hồ ở điểm nào, và đó là điều mà phòng thí nghiệm cần giải quyết trước tiên.
Khi thiết kế đã rõ ràng, bạn có thể xây dựng bài tập tình huống dưới dạng một buổi thực hành tương tác. Xem các mẫu AhaSlides Để xem cách các cuộc thăm dò ý kiến, câu trả lời mở và câu hỏi trắc nghiệm có thể hỗ trợ giải quyết một vụ việc, hoặc yêu cầu hướng dẫn chi tiết về quy trình làm việc trực tuyến tự học phù hợp với thiết kế phòng thí nghiệm của bạn.
