Tài liệu này được viết dành cho các giám đốc đào tạo ngành dịch vụ khách sạn và các nhà quản lý vận hành nhà hàng hoặc khách sạn, những người muốn nhân viên phục vụ và lễ tân giải quyết các vấn đề của khách ngay tại chỗ, trong phạm vi thời gian mà doanh nghiệp đã thỏa thuận trước đó.
Một vị khách ở bàn số 12 nói rằng món thịt cừu đã nguội. Nhân viên phục vụ đang giữa ca làm việc, quản lý đang ở dưới hầm, và ba bàn khác đang chờ. Nhân viên phục vụ có thể bỏ đi tìm người, hoặc đưa ra quyết định: thay món khác, xin lỗi, hoặc mời đồ uống miễn phí. Liệu quyết định đó có an toàn, nhanh chóng và công bằng hay không phụ thuộc ít hơn vào tính cách của nhân viên phục vụ mà phụ thuộc nhiều hơn vào ba yếu tố mà nhà hàng kiểm soát được: những gì nhân viên phục vụ được phép làm, liệu họ đã luyện tập làm việc đó chưa, và điều gì xảy ra sau đó.
Hướng dẫn này trình bày cách xây dựng điều đó từng bước một. Nó bao gồm các điều kiện vận hành, hành trình học tập dựa trên hành vi, một kịch bản minh họa, một mẫu bảng đánh giá và những gì cần đo lường. Kịch bản ở đây là một ví dụ minh họa được viết riêng cho hướng dẫn này, không phải là một trường hợp khách hàng đã được ghi nhận.
"Giải quyết khiếu nại một cách tự chủ" nghĩa là gì?
Điều đó có nghĩa là nhân viên phục vụ chọn một phương án giải quyết vấn đề của khách hàng và thực hiện ngay mà không cần hỏi ý kiến quản lý trước, trong phạm vi quyền hạn được quy định rõ ràng. "Trong phạm vi quyền hạn được xác định" là cụm từ quan trọng. Không ai yêu cầu nhân viên phục vụ tự ý đưa ra chính sách hoàn tiền. Bạn chỉ yêu cầu họ chọn phương án đúng từ một tập hợp các phương án mà doanh nghiệp đã phê duyệt, và nhận biết khi nào tình huống nằm ngoài phạm vi đó.
Các đội ngũ trong ngành dịch vụ khách sạn thường gọi đây là phục hồi dịch vụ: những hành động được thực hiện để khắc phục vấn đề sau khi khách hàng gặp sự cố. Việc đào tạo kỹ năng này không phải là học thuộc lòng một kịch bản cụ thể. Đó là một kỹ năng ra quyết định, vì vậy nó cần được giảng dạy và đánh giá như một kỹ năng ra quyết định thực sự.
Đó là khoảng cách về kỹ năng hay khoảng cách về điều kiện?
Trước khi xây dựng bất kỳ chương trình đào tạo nào, hãy kiểm tra lý do tại sao nhân viên hiện đang báo cáo mọi vấn đề lên cấp trên. Bốn nguyên nhân sau đây trông có vẻ giống nhau nhưng cần những giải pháp khác nhau:
- Một kỹ năng còn thiếu. Nhân viên phục vụ thực sự không biết cách lắng nghe, đánh giá mức độ nghiêm trọng hay nói lời xin lỗi. Việc đào tạo sẽ giúp ích trong trường hợp này.
- Thẩm quyền không rõ ràng. Chưa ai nói rõ máy chủ có thể cung cấp những gì. Dù có luyện tập bao nhiêu lần cũng không thể khắc phục được giới hạn không tồn tại.
- Sự chênh lệch quyền lực. Nhân viên biết giới hạn nhưng sợ bị người khác chỉ trích. Nếu một quyết định trước đây bị bác bỏ ngay trước mặt khách, bài học rút ra là "luôn luôn hỏi ý kiến".
- Các ưu đãi. Nếu hậu quả duy nhất có thể thấy được của việc hành động đơn độc là sự đổ lỗi, thì việc leo thang là lựa chọn hợp lý.
Trước tiên, hãy nói chuyện với người giám sát và một vài nhân viên phục vụ. Hãy coi giả định rằng "vấn đề nằm ở khâu đào tạo" như một giả thuyết, chứ không phải là sự thật. Nếu hai đến bốn nguyên nhân chính chiếm ưu thế, hãy khắc phục chúng trước khi bạn xây dựng bất kỳ hoạt động nào.
Cần chuẩn bị những gì trước khi nhân viên bắt đầu thực hành?
Việc tập dượt mà không có sự hỗ trợ sẽ khiến nhân viên quen với việc bị khiển trách sau này. Hãy giải quyết những điều kiện này trước đã.
Hãy ghi rõ các giới hạn quyền hạn. Một bảng đơn giản sẽ hiệu quả: loại vấn đề cần quan tâm (nhiệt độ thức ăn, sai món, chờ đợi lâu, sai sót trong thanh toán, tiếng ồn hoặc sự thoải mái), những gì nhân viên có thể tự mình giải quyết (thay thế, xin lỗi, một món quà nhỏ miễn phí với giá trị nhất định) và thời điểm cần phải báo cáo cho quản lý (vấn đề an toàn hoặc dị ứng, thương tích, phân biệt đối xử, bất cứ điều gì vượt quá giới hạn). Cần có sự chấp thuận của bộ phận vận hành, tài chính và, đối với các vấn đề an toàn, người chịu trách nhiệm về quy trình an toàn thực phẩm.
Thống nhất cách các nhà lãnh đạo phản hồi. Hãy quyết định trước cách người giám sát phản ứng khi nhân viên phục vụ hành động đúng quy định nhưng họ lại muốn lựa chọn khác. Câu trả lời được thống nhất là: bênh vực nhân viên phục vụ trước mặt khách, thảo luận riêng sau đó, và thay đổi chính sách nếu chính sách đó là vấn đề.
Hãy quyết định xem những lo ngại sẽ quay trở lại với bạn như thế nào. Nếu nhân viên giải quyết vấn đề ngay tại chỗ, quản lý sẽ không còn nhận được khiếu nại nữa. Hãy lập một nhật ký ngắn gọn (những gì đã xảy ra, những gì đã được cung cấp, khách hàng có hài lòng hay không) để những người có thể khắc phục nguyên nhân vẫn nắm được tình hình.
Bố trí nhân viên trên sàn để việc diễn xuất có thể diễn ra thuận lợi. Một nhân viên phục vụ quá nhiều bàn sẽ không thể dừng lại để trò chuyện tử tế với khách. Trao quyền mà thiếu năng lực chỉ làm dịch chuyển áp lực từ chỗ này sang chỗ khác.
Hành trình học tập nên được thiết kế như thế nào?
Trung tâm Eberly của Đại học Carnegie Mellon đưa ra một luận điểm đơn giản nhưng áp dụng được rộng rãi ngoài phạm vi các trường đại học: việc đánh giá, mục tiêu học tập và các hoạt động giảng dạy cần phải đồng bộ để hỗ trợ lẫn nhau. Nếu mục tiêu là... ứng dụng Một quyết định, một bài kiểm tra chỉ đánh giá khả năng ghi nhớ sẽ không cho bạn biết liệu mọi người có thể thực hiện được hay không. Đối với hành vi này, nhiệm vụ yêu cầu là áp dụng chính sách vào một trường hợp cụ thể, phân tích nhu cầu của khách hàng và đánh giá lựa chọn nào phù hợp. Hãy ghép ba giai đoạn đó với nhau.
Chuẩn bị (tự học theo tốc độ riêng). Nhân viên tự xem xét bảng quyền hạn và các nguyên tắc khắc phục sự cố, sau đó hoàn thành một bài kiểm tra ngắn về những điều cơ bản: những gì nằm trong giới hạn của họ, những gì vượt quá giới hạn đó. Điều này chỉ xác nhận các điều kiện tiên quyết. Việc vượt qua bài kiểm tra gọi lại không chứng tỏ ai đó có khả năng xử lý khách hàng.
Thực hành (tương tác). Nhân viên sẽ làm việc với các tình huống thực tế và phải chọn một câu trả lời rồi biện minh cho nó. Các công cụ tương tác giúp việc này trở nên thiết thực đối với một nhóm làm việc từ xa: một tình huống xuất hiện trên điện thoại hoặc màn hình, mỗi người đưa ra quyết định và lý do của mình, và người hướng dẫn sẽ thấy được sự khác biệt trong các câu trả lời. AhaSlides Bạn có thể tổ chức loại phiên tương tác này, trực tiếp hoặc tự học, với trường hợp nghiên cứu, các lựa chọn và gợi ý lý luận được xây dựng dưới dạng các slide. Hãy kiểm tra bất kỳ tính năng chấm điểm hoặc báo cáo cụ thể nào bạn dự định sử dụng trong buổi trình diễn trước khi xây dựng dựa trên nó.
Xem xét và chuyển giao (trực tiếp). Một cuộc thảo luận có người điều phối sẽ xem xét các trường hợp mơ hồ (những trường hợp mà người hợp lý lựa chọn khác nhau) và đặt câu hỏi tại sao. Sau đó, mỗi người sẽ giải quyết một trường hợp mới, hoặc được quan sát trong một ca làm việc thực tế, để kiểm tra khả năng áp dụng vào các tình huống mới chứ không phải khả năng ghi nhớ ví dụ đã được đào tạo.
Các cấp độ tư duy của Bloom mô tả mức độ tư duy mà một nhiệm vụ đòi hỏi. Chúng không giải thích lý do tại sao ai đó sử dụng hoặc không sử dụng quyền hạn của họ; phần kiểm tra điều kiện ở trên sẽ giải thích điều đó.
Một kịch bản thực hành và phần thảo luận sau đó.
Trường hợp này chỉ mang tính minh họa. Hãy để người phụ trách vận hành của bạn xác nhận tính chính xác của nó, cũng như câu trả lời của mô hình, so với chính sách thực tế của bạn trước khi sử dụng.
Trường hợp. Một nhân viên phục vụ mang món chính đến cho một vị khách đang mừng sinh nhật. Vị khách nói rằng món bít tết bị chín quá và nhà bếp tối nay phục vụ chậm. Người đi cùng của vị khách vẫn chưa được phục vụ. Với tư cách là người quản lý bàn, bạn có thể cho phép nhân viên phục vụ thay thế món ăn và mời một đồ uống miễn phí mà không cần hỏi ý kiến.
Những việc mà người tham gia được yêu cầu thực hiện. Hãy nêu rõ những gì họ sẽ nói và làm, dẫn chứng bằng chứng họ đã sử dụng (lời nói của khách, tình huống tại bàn ăn, chính sách), và cho biết họ cần thêm thông tin hoặc hỗ trợ gì.
Một phản hồi mạnh mẽ có thể như sau.
"Tôi xin lỗi, đó không phải là món quý khách đã gọi. Để tôi mang cho quý khách một miếng bít tết mới được chế biến theo ý thích, và tôi sẽ yêu cầu nhà bếp ưu tiên làm món này. Trong khi chờ đợi, quý khách có thể dùng đồ uống miễn phí không? Tôi cũng sẽ kiểm tra món ăn của người đi cùng quý khách cùng lúc."
Bằng chứng cho thấy: mối quan ngại của khách hàng đã được lắng nghe, giải pháp và đề nghị đều nằm trong giới hạn đã nêu, và nhân viên phục vụ đã đưa ra thời gian cụ thể thay vì để ngỏ không xác định. Yêu cầu hỗ trợ chỉ là một cuộc trao đổi ngắn với nhà bếp, đây là nhu cầu phối hợp chứ không phải là sự phê duyệt cuối cùng.
Cách người nhận phản hồi. Trong buổi thực hành, người hướng dẫn hoặc một đồng nghiệp đóng vai khách. Họ có thể chấp nhận lời mời hoặc từ chối ("Tôi cũng muốn một món tráng miệng miễn phí"). Việc từ chối chính là phần hữu ích: nó kiểm tra xem người phục vụ có giữ đúng giới hạn một cách lịch sự và đưa ra yêu cầu bổ sung thay vì âm thầm vượt quá giới hạn hay không.
Câu hỏi thảo luận sau sự kiện.
- Vị khách cần gì nhất: tốc độ, lời xin lỗi hay chính món ăn?
- Phần nào trong câu trả lời của bạn nằm trong phạm vi thẩm quyền của bạn, và phần nào bạn sẽ chuyển cho người quản lý?
- Điều gì sẽ giúp việc này dễ dàng hơn vào một tối thứ Bảy bận rộn?
Câu hỏi cuối cùng rất quan trọng. Các câu trả lời (giới hạn rõ ràng hơn, đường dẫn nhanh hơn đến nhà bếp, giám sát viên thường xuyên có mặt tại khu vực phục vụ) là những thay đổi quy trình mà doanh nghiệp có thể thực hiện.
Làm thế nào để chấm điểm một bài làm thử?
Hãy sử dụng một bảng tiêu chí ngắn gọn với các điểm neo, được chấm điểm bởi một người quan sát am hiểu chính sách. Đây chỉ là điểm khởi đầu được đề xuất, không phải là tiêu chuẩn sẵn sàng đã được xác nhận, vì vậy hãy điều chỉnh các tiêu chí với người phụ trách hoạt động của bạn.
| Tiêu chí | Điều mà người quan sát tìm kiếm | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Thực thi nhiệm vụ | Giải quyết vấn đề của khách hàng bằng hành động nằm trong phạm vi quyền hạn được giao và ghi lại những gì đã thực hiện. | Không có hoặc không được hỗ trợ | Một phần, với những thiếu sót liên quan. | Hoàn chỉnh và hợp lý |
| lý luận | Giải thích các hạn chế, phương án thay thế và bất kỳ sự không chắc chắn nào đằng sau sự lựa chọn. | Không có hoặc không được hỗ trợ | Một phần, với những thiếu sót liên quan. | Hoàn chỉnh và hợp lý |
| Ranh giới | Sử dụng các quy trình đã được phê duyệt và yêu cầu trợ giúp khi thông tin hoặc thẩm quyền không đủ. | Không có hoặc không được hỗ trợ | Một phần, với những thiếu sót liên quan. | Hoàn chỉnh và hợp lý |
Hãy định nghĩa các lỗi nghiêm trọng một cách riêng biệt: việc bỏ qua thông tin về dị ứng là một thất bại cho dù lời xin lỗi có được diễn đạt tốt đến đâu, và điểm số tổng thể không bao giờ được che giấu điều đó. Trong một chương trình thí điểm, hãy để hai người quan sát chấm điểm cùng một trường hợp; nếu họ không đồng ý, hãy tinh chỉnh lại tiêu chí.
Những bằng chứng nào cho thấy nó đang hoạt động?
Hướng dẫn Phát triển Đào tạo của CDC tách biệt hai câu hỏi: người học có đạt được mục tiêu học tập hay không, và họ có áp dụng những gì đã học vào công việc (chuyển giao kiến thức) hay không? Cả hai đều cần các thước đo riêng biệt ở đây.
Học tập. So sánh điểm số của một trường hợp cơ bản với điểm số của một trường hợp mới, chưa từng gặp trước đó sau khi đào tạo. Sử dụng một trường hợp khác để bạn không chỉ đo lường khả năng ghi nhớ trường hợp mà bạn đã dạy.
Chuyển khoản. Sau khi nhân viên đã có thời gian làm việc trực tiếp, hãy quan sát các tương tác thực tế hoặc mô phỏng với khách hàng và chấm điểm theo cùng một tiêu chí. Theo dõi hai điều cụ thể: chất lượng giải quyết vấn đề (vấn đề của khách hàng đã được giải quyết thỏa đáng chưa?) và việc tuân thủ quyền hạn được giao (nhân viên phục vụ có tuân thủ giới hạn và chuyển tiếp những vấn đề cần xử lý lên cấp cao hơn không?).
Xác định đối tượng mục tiêu và thời gian thực hiện. Hãy cho biết ai được bao gồm, mẫu số là gì và khi nào bạn đo lường. "Những người phục vụ đã hoàn thành khóa đào tạo và làm việc ít nhất mười ca" là một nhóm có thể đo lường được. "Tất cả mọi người" thì không.
Hãy xem xét kỹ lưỡng những thay đổi trong báo cáo. Nếu số lượng khiếu nại đến tay quản lý giảm, điều đó có thể có nghĩa là các vấn đề đang được giải quyết sớm hơn. Hoặc cũng có thể là các khiếu nại đó không còn được ghi nhận nữa, hoặc thực đơn đã thay đổi. Hãy xem xét nhật ký, phản hồi của khách hàng và những thay đổi khác đang diễn ra tại địa điểm kinh doanh trước khi cho rằng việc đào tạo là cần thiết.
Sau khi kỹ năng được cải thiện, điều gì vẫn có thể xảy ra sai sót?
Diễn xuất tốt hơn trong trò chơi nhập vai không có nghĩa là loại bỏ mọi hạn chế. Hãy lưu ý những điều sau:
- Giới hạn này quá khắt khe so với các tình huống thực tế. Nhân viên làm việc tốt nhưng vẫn xảy ra trường hợp báo cáo quá tải vì bảng đánh giá không phản ánh đúng thực tế. Cần xem xét lại các giới hạn dựa trên các trường hợp nhân viên gặp phải.
- Phản hồi của người quản lý không nhất quán. Một sai lầm nhỏ trước mặt khách mời có thể phá hỏng cả tuần huấn luyện.
- Hiệu quả của việc luyện tập sẽ giảm dần nếu không có sự theo dõi sát sao. Lên kế hoạch cho một bài tập ôn tập ngắn và đánh giá nhật ký hàng tháng.
Đừng hứa hẹn sự hài lòng của khách hàng hoặc lợi nhuận từ việc này. Một chương trình được quản lý tốt có thể giúp việc xử lý khiếu nại trở nên nhất quán hơn; kết quả kinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác.
Hãy thử với trường hợp của chính bạn.
Hãy bắt đầu với bảng tiêu chí đánh giá ở trên: sao chép nó, thay thế bằng các tiêu chí của riêng bạn và sử dụng nó trong buổi họp nhóm tiếp theo.
Để xem cách một bước chuẩn bị theo tốc độ cá nhân, một bài tập tình huống tương tác và một buổi thảo luận trực tiếp có thể kết hợp với nhau trong một quy trình, hãy khám phá AhaSlides.
Nguồn và tài liệu đọc thêm: Trung tâm Eberly thuộc Đại học Carnegie Mellon, điều chỉnh các bài đánh giá, mục tiêu và chiến lược giảng dạy.; Phát triển chương trình đào tạo của CDC, đánh giá đào tạo: đo lường hiệu quả.Cả hai đều là hướng dẫn về thiết kế và đánh giá, chứ không phải bằng chứng về bất kỳ kết quả nào từ phương pháp này.
