Hãy hỏi hầu hết các nhà quản lý điều gì thúc đẩy đội ngũ của họ và họ sẽ đưa ra câu trả lời đầy tự tin. Nhưng nếu hỏi chính đội ngũ đó câu hỏi tương tự, bạn thường sẽ nhận được câu trả lời khác.
Khoảng cách giữa những gì lãnh đạo giả định và những gì nhân viên thực sự trải nghiệm là nơi sự thiếu gắn kết âm thầm tích tụ. Gallup ước tính chi phí năng suất do thiếu gắn kết gây ra trên toàn cầu là 8.8 nghìn tỷ đô la, tương đương khoảng 9% GDP [1]. Nhưng con số không phải là vấn đề. Vấn đề là hầu hết các tổ chức đang hoạt động dựa trên giả định thay vì dữ liệu.
Một bài trắc nghiệm động lực được thiết kế tốt sẽ thu hẹp khoảng cách đó. Hướng dẫn này cung cấp cho bạn hơn 35 câu hỏi sẵn sàng sử dụng thuộc sáu danh mục, một khuôn khổ để diễn giải những gì bạn tìm thấy và hướng dẫn thực tế để có được những câu trả lời mà mọi người thực sự sẽ trung thực.
Vì sao các bài kiểm tra động lực lại hiệu quả hơn các cuộc khảo sát mức độ gắn kết hàng năm?
Các cuộc khảo sát mức độ gắn kết hàng năm chỉ đo lường tâm lý nhân viên một lần mỗi năm. Đến khi kết quả được phân tích và chia sẻ, các điều kiện định hình nên câu trả lời thường đã thay đổi. Một bài kiểm tra động lực ngắn gọn và tập trung hơn có thể được thực hiện hàng quý hoặc sau những thời điểm quan trọng như tái cấu trúc, thay đổi chính sách, bổ nhiệm quản lý mới, và cung cấp cho bạn dữ liệu hữu ích khi nó vẫn còn phù hợp.
Sự phân biệt giữa động lực nội tại và động lực bên ngoài cũng rất quan trọng ở đây. Nghiên cứu liên tục cho thấy rằng các động lực nội tại (công việc có ý nghĩa, quyền tự chủ, sự phát triển) thúc đẩy hiệu suất bền vững, trong khi các phần thưởng bên ngoài (tiền lương, phúc lợi, địa vị) có xu hướng giải quyết sự không hài lòng tức thời mà không xây dựng sự gắn kết lâu dài [2]. Một bài kiểm tra được cấu trúc tốt bao gồm cả hai, đó là lý do tại sao sáu danh mục dưới đây được chia thành các động lực nội tại và điều kiện bên ngoài.
Lựa chọn các danh mục bài kiểm tra của bạn
Có ba khuôn khổ động lực đáng để bạn biết trước khi xây dựng bài trắc nghiệm:
Tháp nhu cầu của Maslow sắp xếp các động lực của con người từ sự an toàn về mặt sinh lý ở cấp cơ sở lên đến sự thuộc về, lòng tự trọng và sự tự hiện thực hóa [3]. Trong bối cảnh nơi làm việc, điều này có nghĩa là những nhân viên cảm thấy an ninh công việc hoặc mức lương cơ bản của họ đang gặp rủi ro sẽ không phản hồi lại những lời kêu gọi về mục đích hoặc sự phát triển. Hãy giải quyết các mối quan tâm cấp thấp hơn trước.
Lý thuyết công bằng của Adams (1963) cho rằng nhân viên so sánh đầu vào và kết quả của họ với đồng nghiệp và tình trạng mất động lực xảy ra khi sự so sánh đó cảm thấy không công bằng [3]. Các câu hỏi về sự công bằng trong bồi thường và hiệu quả công nhận liên quan trực tiếp đến điều này.
Lý thuyết nhu cầu của McClelland phân nhóm nhân viên theo động lực chủ đạo của họ: thành tích, liên kết hoặc quyền lực [3]. Nhân viên đạt điểm cao về thành tích muốn thử thách và tiến bộ; những người được thúc đẩy bởi sự liên kết coi trọng các mối quan hệ và văn hóa nhóm; những người được thúc đẩy bởi quyền lực muốn có ảnh hưởng và trách nhiệm. Một bài kiểm tra bao gồm cả ba hồ sơ sẽ cho bạn một bức tranh toàn diện hơn so với bài kiểm tra chỉ tập trung vào lương và phúc lợi.
Sáu danh mục và hơn 35 câu hỏi
1. Động lực nội tại
Những câu hỏi này nhằm đánh giá xem nhân viên có thấy công việc đó có ý nghĩa, đầy thử thách và đáng để làm hay không.
- Tôi cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa, chứ không chỉ đơn thuần là hiệu quả.
- Tôi có đủ quyền tự chủ trong cách tiếp cận công việc của mình để cảm thấy thực sự gắn bó với nó.
- Vai trò của tôi đặt ra những thách thức giúp tôi trưởng thành hơn.
- Tôi cảm thấy hài lòng về những gì mình đã đạt được vào cuối một ngày làm việc bình thường.
- Những vấn đề tôi nghiên cứu đủ thú vị để giữ cho tôi luôn hứng thú.
- Tôi cảm thấy có trách nhiệm đối với những kết quả mà mình đạt được.
2. Các yếu tố thúc đẩy bên ngoài
Những câu hỏi này nhằm đánh giá xem các phần thưởng hữu hình và điều kiện làm việc có đáp ứng được kỳ vọng hay không.
- Tôi cảm thấy mình được trả công xứng đáng với công sức mình bỏ ra.
- Gói phúc lợi mà tổ chức này cung cấp đáp ứng được nhu cầu của tôi.
- Những đóng góp của tôi được ghi nhận một cách chân thành, chứ không phải giả tạo.
- Sự công nhận mà tôi nhận được phản ánh tác động của công việc tôi làm, chứ không chỉ đơn thuần là sự nổi tiếng của tôi.
- Tôi sẽ giới thiệu tổ chức này cho những người mà tôi kính trọng.
3. Sự hài lòng trong công việc
Những câu hỏi này đánh giá cảm nhận của nhân viên về thực tế công việc hàng ngày của họ.
- Khối lượng công việc của tôi ở mức có thể quản lý được mà không cần phải làm việc quá nhiều giờ trong hầu hết các tuần.
- Tôi có đầy đủ công cụ và nguồn lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình.
- Các công việc hàng ngày của tôi tận dụng tốt các kỹ năng và thế mạnh của mình.
- Tôi cảm thấy tự hào về những công việc mình làm ở đây.
- Hãy dùng một từ để mô tả mức độ động lực làm việc của bạn hiện tại. (đám mây từ)
4. Phát triển sự nghiệp
Những câu hỏi này nhằm xác định liệu nhân viên có nhìn thấy tương lai khả thi tại tổ chức hay không.
- Tôi có những cơ hội rõ ràng để phát triển trong tổ chức này.
- Tôi hiểu mình cần làm gì để thăng tiến trong sự nghiệp tại đây.
- Một người nào đó tại tổ chức này đã đầu tư rất nhiều vào sự phát triển của tôi trong sáu tháng qua.
- Tôi thấy đây là một hướng đi sự nghiệp khả thi cho bản thân mình.
- Loại hình phát triển nào sẽ mang lại lợi ích lớn nhất cho bạn ngay lúc này? (Chọn nhiều đáp án: Đào tạo lãnh đạo / Kỹ năng kỹ thuật / Chứng chỉ / Hướng dẫn / Thăng tiến ngang cấp)
5. Quản lý và lãnh đạo
Các nhà quản lý chiếm một phần lớn trong sự biến động về mức độ gắn kết của nhân viên. Những câu hỏi này sẽ đi sâu vào việc xác định điều gì đang hiệu quả và điều gì không.
- Quản lý của tôi đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và luôn thực hiện đúng cam kết.
- Những phản hồi tôi nhận được từ quản lý rất cụ thể và hữu ích, chứ không chỉ đơn thuần là đánh giá.
- Quản lý của tôi luôn ủng hộ sự phát triển của tôi, ngay cả khi sự phát triển đó có thể đưa tôi đến một nơi khác.
- Tôi cảm thấy thoải mái khi nêu lên những lo ngại hoặc bất đồng với người quản lý của mình.
- Hành động của các lãnh đạo cấp cao phù hợp với những giá trị mà họ công khai truyền đạt.
- Quản lý của tôi cho tôi quyền tự chủ cần thiết để làm việc hiệu quả nhất.
- Tôi tin tưởng vào những quyết định mà ban lãnh đạo đang đưa ra hiện nay.
6. Văn hóa và giá trị
Những câu hỏi này đo lường sự phù hợp giữa những gì tổ chức tuyên bố đại diện và những gì nhân viên thực sự trải nghiệm.
- Các giá trị mà tổ chức này tuyên bố phù hợp với cách thức hoạt động hàng ngày của nó.
- Tôi cảm thấy đủ an toàn về mặt tâm lý để nêu lên mối lo ngại hoặc quan điểm khác biệt mà không lo ảnh hưởng đến sự nghiệp.
- Thành tích đạt được sẽ được chia đều cho những người đã đóng góp.
- Khi có sự cố xảy ra, tổ chức này tập trung vào việc học hỏi hơn là đổ lỗi.
- Tôi cảm thấy mình thuộc về nơi này, không chỉ đơn thuần là vì tôi làm việc ở đây.
- Điều duy nhất mà tổ chức này có thể thay đổi để cải thiện động lực làm việc của bạn là gì? (văn bản mở)
- Trên thang điểm từ 0 đến 10, bạn có khả năng bao nhiêu người vẫn sẽ làm việc ở đây sau 12 tháng? (Câu hỏi về kết quả theo kiểu eNPS)
Một ví dụ thực tế: sử dụng kết quả để khắc phục lỗ hổng quản lý.
Một công ty công nghệ tầm trung ở Singapore đã tiến hành một cuộc khảo sát về động lực sau khi nhận thấy tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tăng đột biến trong số các kỹ sư trẻ. Điểm số về động lực nội tại của họ khá tốt. Mọi người đều thấy công việc thú vị. Tuy nhiên, điểm số về quản lý lại thấp ở hai yếu tố: chất lượng phản hồi và sự sẵn sàng hỗ trợ.
Nhóm Đào tạo và Phát triển đã sử dụng những kết quả đó để thiết kế một chương trình chuyên biệt dành cho các trưởng nhóm, tập trung vào các buổi gặp mặt trực tiếp và cung cấp phản hồi có cấu trúc. Sáu tháng sau, bài kiểm tra tương tự cho thấy sự cải thiện rõ rệt ở hai khía cạnh này, và tỷ lệ thôi việc trong nhóm bị ảnh hưởng đã giảm khoảng một phần ba.
Bài trắc nghiệm không tự giải quyết được vấn đề. Nó chỉ làm cho vấn đề trở nên cụ thể hơn để có thể hành động.
Làm thế nào để nhận được câu trả lời trung thực?
Việc trả lời ẩn danh là rất cần thiết đối với các câu hỏi về quản lý và lương thưởng. Nếu nhân viên nghi ngờ câu trả lời của họ có thể bị truy tìm, họ sẽ trả lời theo cách khiến họ cảm thấy an toàn hơn là chính xác. Hãy làm rõ tính ẩn danh, không chỉ là một tùy chọn trong công cụ, mà còn là điều bạn cần nói rõ trong thông báo gửi kèm bài kiểm tra.
Hãy giữ cho bài kiểm tra ngắn gọn. Mười lăm đến hai mươi câu hỏi là số lượng tối đa thực tế cho một bài kiểm tra động lực độc lập. Nếu cần bao quát cả sáu loại, hãy cân nhắc luân phiên chúng: thực hiện kiểm tra động lực nội tại và ngoại tại trong một quý, quản lý và văn hóa trong quý tiếp theo.
Hãy hành động dựa trên những gì bạn tìm thấy và cho mọi người biết bạn đã làm gì. Cách nhanh nhất để làm giảm tỷ lệ phản hồi trong cuộc khảo sát tiếp theo là thực hiện một cuộc khảo sát mà không bao giờ chia sẻ kết quả hoặc thực hiện bất kỳ thay đổi nào rõ rệt. Ngay cả một bản tóm tắt ngắn gọn như "Bạn đã nói với chúng tôi rằng chất lượng phản hồi là một vấn đề; đây là những gì chúng tôi đang thay đổi" cũng sẽ xây dựng uy tín, giúp dữ liệu trong tương lai trở nên đáng tin cậy.
Các lỗi thường gặp để tránh
Việc đặt câu hỏi thì dễ. Vấn đề nằm ở những lỗi trong quy trình, biến dữ liệu tốt thành một quý lãng phí.
Không có kế hoạch nào cho kết quả. Dữ liệu mà không có người chịu trách nhiệm chỉ là một bảng điều khiển mà không ai kiểm tra. Trước khi gửi bài kiểm tra, hãy thống nhất ai sẽ xem xét kết quả, điểm số nào sẽ kích hoạt hành động và khi nào kết quả được chia sẻ. Nếu bạn không thể trả lời ba câu hỏi đó trước khi ra mắt, bạn chưa sẵn sàng để ra mắt.
Câu hỏi kép. "Bạn có cảm thấy ban quản lý giao tiếp tốt và lắng nghe những lo ngại của bạn không?" là hai câu hỏi được ngụy trang thành một. Nếu ai đó đồng ý với nửa đầu nhưng không đồng ý với nửa sau, câu trả lời của họ sẽ không được tính điểm. Một câu hỏi, một điều. Luôn luôn là như vậy.
Chỉ báo cáo số liệu trung bình. Điểm đánh giá sự nghiệp 3.8 có vẻ ổn cho đến khi bạn phân tích theo thâm niên và thấy rằng những nhân viên có thâm niên 5 năm chỉ đạt 2.6. Điểm trung bình toàn công ty mới là nơi ẩn chứa những vấn đề. Luôn luôn phân tích theo phòng ban, cấp bậc và thâm niên trước khi đưa ra bất kỳ kết luận nào.
Chạy thử một lần rồi thôi. Một bài trắc nghiệm chỉ cho bạn biết tình hình hiện tại ra sao. Nó không cho bạn biết liệu tình hình đang tốt hơn hay xấu đi. Nếu bạn thực hiện cùng một bộ câu hỏi cốt lõi mỗi quý, bạn sẽ có được một đường xu hướng. Nhưng nếu chỉ thực hiện một lần, bạn sẽ chỉ có được một bức tranh tổng thể lỗi thời trước khi bất kỳ ai hành động dựa trên đó.
Thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm với AhaSlides
Có một phiên bản của việc này, trong đó bài kiểm tra được gửi đi vào thứ Ba, kết quả có vào thứ Sáu, và ai đó sẽ chuẩn bị một bộ slide để trình bày tại cuộc họp lãnh đạo tiếp theo. Cách đó hiệu quả. Nhưng mọi chuyện sẽ khác khi bạn thực hiện phần về văn hóa và giá trị trực tiếp trong một buổi họp nhóm.
Một câu hỏi hiện lên màn hình: "Khi có sự cố xảy ra, tổ chức này tập trung vào việc học hỏi hơn là đổ lỗi." Điểm trung bình là 2.1. Lúc đầu không ai nói gì. Rồi một người lên tiếng. Sau đó, ba người nữa cũng lên tiếng. Cuộc trò chuyện bắt đầu khi mọi người cùng nhìn thấy con số đó có giá trị hơn bất kỳ kế hoạch hành động tiếp theo nào được lập ra riêng tư.
AhaSlides cho phép bạn thực hiện bài kiểm tra động lực đầy đủ dưới dạng phiên trực tiếp hoặc gửi không đồng bộ, tùy thuộc vào tình huống. Thang điểm đánh giá, đám mây từ khóa, khảo sát trắc nghiệm và câu hỏi mở đều được tích hợp trong một nơi. Nhân viên có thể tham gia qua điện thoại mà không cần đăng nhập và không cần tải ứng dụng. Kết quả chỉ hiển thị tổng hợp, vì vậy bộ phận quản lý sẽ nhận được điểm số trung thực thay vì điểm số an toàn. Và các mẫu được sử dụng miễn phí và hoàn toàn có thể tùy chỉnh: điều chỉnh cách diễn đạt, nhãn thang điểm và các danh mục để phù hợp với cách tổ chức của bạn thực sự thảo luận về vấn đề này.
Nên làm gì với kết quả?
Bài kiểm tra động lực chỉ có giá trị nếu ai đó hành động dựa trên kết quả. Một khung phân tích cơ bản:
Hãy bắt đầu với các câu hỏi về kết quả. Chỉ số giữ chân khách hàng kiểu eNPS và đám mây từ khóa cung cấp cho bạn cái nhìn tổng quan trước khi đi sâu vào điểm số từng hạng mục. Nếu ý định giữ chân khách hàng thấp và đám mây từ khóa chủ yếu là các từ như "bị mắc kẹt" hoặc "bị bỏ qua", bạn sẽ biết được xu hướng trước khi thực hiện bất kỳ phân tích chéo nào.
Hãy so sánh điểm số của từng hạng mục với nhau, chứ không chỉ so sánh với các tiêu chuẩn. Một nhóm đạt 4.2 điểm về động lực nội tại và 2.4 điểm về quản lý có một vấn đề cụ thể, có thể giải quyết được. Một nhóm đạt 3.1 điểm trên tất cả các hạng mục lại có một vấn đề khác, khó xác định và khó khắc phục hơn. Khoảng cách giữa điểm số cao nhất và thấp nhất của từng hạng mục thường hữu ích hơn bất kỳ con số riêng lẻ nào.
Phân tích kỹ trước khi kết luận. Số liệu trung bình toàn công ty che giấu những vấn đề quan trọng nhất. Hãy phân tích kết quả theo nhóm, thâm niên và cấp bậc. Điểm tăng trưởng sự nghiệp 3.7 có vẻ chấp nhận được cho đến khi bạn thấy rằng những nhân viên có hơn ba năm làm việc tại công ty chỉ đạt 2.5. Đó là một rủi ro về giữ chân nhân viên đang tiềm ẩn.
Hãy đọc kỹ các câu trả lời dạng văn bản mở trước khi viết tóm tắt. Con số cho bạn biết điều gì, còn các câu trả lời dạng văn bản mở cho bạn biết tại sao. Câu hỏi số 6 trong phần văn hóa và giá trị sẽ nêu bật những chủ đề mà không thang điểm nào có thể nắm bắt được. Hãy tìm kiếm các điểm chung trong các câu trả lời, chứ không chỉ là các nhận xét riêng lẻ.
Hãy chọn một hoặc hai lĩnh vực ưu tiên và hành động một cách rõ ràng. Cố gắng giải quyết tất cả các điểm thấp cùng một lúc sẽ không tạo ra thay đổi rõ rệt nào. Hãy chọn những hạng mục có điểm thấp nhất và có mối liên hệ rõ ràng nhất với các kết quả mà bạn quan tâm (giữ chân nhân viên, hiệu suất hoặc sự ổn định của nhóm) và hành động trên những hạng mục đó trước tiên. Sau đó, hãy cho mọi người biết bạn đã làm gì và tại sao. Chính sự giao tiếp đó mới làm cho bài kiểm tra tiếp theo đáng giá.
Các câu hỏi thường gặp
Bài kiểm tra đánh giá động lực nhân viên nên kéo dài bao lâu?
Hầu hết nhân viên sẽ hoàn thành bài kiểm tra gồm 15 đến 20 câu hỏi trong vòng chưa đầy mười phút. Sau đó, tỷ lệ hoàn thành có xu hướng giảm. Nếu bạn muốn bao quát kỹ lưỡng cả sáu lĩnh vực, tốt hơn hết là nên chia chúng thành hai hoặc ba bài kiểm tra ngắn hơn được thực hiện trong các quý khác nhau, thay vì gửi một biểu mẫu dài mà mọi người bỏ dở giữa chừng.
Chúng ta nên thực hiện bài kiểm tra động lực bao nhiêu lần một năm?
Chu kỳ hàng quý là phương án thực tế nhất đối với hầu hết các tổ chức. Nó cho bạn đủ thời gian để hành động dựa trên kết quả của vòng khảo sát trước khi vòng tiếp theo được thực hiện, và nó xây dựng một tập dữ liệu cho thấy xu hướng thay vì chỉ là một điểm dữ liệu tại một thời điểm nhất định. Nếu tổ chức của bạn đang trải qua những thay đổi đáng kể như sáp nhập, chuyển giao lãnh đạo hoặc thay đổi chính sách lớn, thì việc thực hiện một cuộc khảo sát ngắn hạn giữa các chu kỳ đã lên lịch là hợp lý.
Chúng ta nên làm gì nếu điểm số liên tục thấp ở một hạng mục nào đó?
Điểm thấp ở một hạng mục nào đó là tín hiệu cần điều tra trước khi hành động. Hãy thu thập các câu trả lời dạng văn bản mở từ phần đó, nói chuyện trực tiếp với một nhóm nhân viên tiêu biểu và xác minh rằng kết quả bài kiểm tra phản ánh một vấn đề cấu trúc thực sự chứ không phải là vấn đề giao tiếp. Đôi khi điểm thấp về "thăng tiến nghề nghiệp" phản ánh sự thiếu cơ hội thực sự; những lần khác, chúng phản ánh rằng các con đường thăng tiến có sẵn nhưng không được nhân viên nhìn thấy. Giải pháp sẽ rất khác nhau tùy thuộc vào trường hợp nào.
nguồn
[1] Gallup. Báo cáo về thực trạng môi trường làm việc toàn cầu năm 2023. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx
[2] Tandfonline. "Tác động của động lực bên ngoài và bên trong đến sự hài lòng trong công việc." Cogent Kinh doanh & Quản lý, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813
[3] MTSU Pressbooks. "Lý thuyết về động lực." Chuyển đổi tổ chức. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/
