您是否刚刚担任管理职位，并且对使用哪种领导风格感到困惑？ 您是否正在努力确定哪一个最适合您的个性？ 别担心，你并不孤单。 许多新任命的经理都面临着这一挑战。
好消息是，有一个解决方案不需要您强迫自己采用任何特定的风格。 这个策略被称为 情境领导。 因此，在本文中，我们将定义情境领导力并讨论它如何帮助您作为经理。
目录
更多关于 AhaSlides 的领导力
| 谁发明了“情境领导力”这个词？ | 保罗·赫西 |
| 发表在哪本书上？ | 1969 |
| 带有“情境领导力”一词的书名？ | 组织行为管理：利用人力资源 |
| 谁发明了情景方法？ | 赫西和布兰查德 |
什么是情境领导？
情境领导是一种基于情境领导理论的领导方法，它表明 没有适用于所有情况的一刀切的领导风格，伟大的领导者必须根据团队成员的成熟程度和承担责任的意愿，视情况调整他们的方法以满足团队成员的特定需求。
但管理者如何评估员工的成熟度和意愿水平？ 这是一个指南：
1/ 成熟度
四个成熟度级别定义如下：
- M1 – 低能力/低承诺： 此级别的团队成员经验和技能有限。 他们需要详细的指导、指导和监督才能成功完成任务。
- M2 – 一些能力/可变承诺： 团队成员有一些与任务或目标相关的经验和技能，但他们可能仍然不确定或缺乏持续执行的信心。
- M3 – 高能力/可变承诺： 团队成员拥有丰富的经验和技能，但他们可能缺乏动力或信心来尽其所能完成任务。
- M4 – 高能力/高承诺： 团队成员拥有丰富的经验和技能，他们可以独立工作，甚至可以提出改进任务或目标的建议。
2/ 意愿水平
意愿水平指的是 准备和动机 员工完成任务或目标。 有四种不同的意愿水平：
- 低意愿： 在这个级别，团队成员不愿意承担完成任务或目标的责任。 他们也可能对自己执行任务的能力感到不确定或不安全。
- 一些意愿： 团队成员仍然无法对任务承担全部责任，但他们愿意学习和提高自己的技能。
- 中等意愿： 团队成员可以对任务负责，但缺乏独立完成任务的信心或动力。
- 高意愿： 团队成员既有能力也愿意为任务承担全部责任。
通过了解以上两个层次，领导者可以应用与每个阶段相匹配的领导风格。 这有助于团队成员发展他们的技能，建立他们的信心，并增加他们的积极性，最终提高绩效和结果。
然而，如何将领导风格与这些层级有效匹配呢？ 让我们在以下部分中找到答案！
四种情境领导风格是什么？
由 Hersey 和 Blanchard 开发的情境领导模型提出了 4 种与团队成员的意愿和成熟度水平相匹配的领导风格，如下所示：
- 指导 (S1) – 低成熟度和低意愿： 这种方法最适合需要领导者明确指导的新团队成员。 为了确保他们的队友成功完成任务，领导者必须提供具体指示。
- 辅导 (S2) – 低到中度成熟度和一些意愿： 这种方法适合那些对任务有一定专业知识但缺乏独立完成任务信心的人。 领导者必须提供指导并指导他们的团队成员，以帮助他们发展技能并增强他们的积极性。
- 支持 (S3) – 中度到高度成熟度和中度意愿： 这种方法最适合具有专业知识和完成任务信心但可能需要鼓励和支持才能发挥最佳水平的团队成员。 领导者需要允许队友做出决定并掌握任务的所有权。
- 授权 (S4) – 高成熟度和高意愿： 这种风格最适合那些有丰富经验并有信心完成任务并承担额外责任的人。 领导者只需提供最低限度的指导和支持，团队成员可以独立做出决定。
通过将适当的领导风格与团队成员的发展水平相匹配，领导者可以最大限度地发挥下属的潜力并取得更好的成果。
情境领导的例子
以下是如何在现实世界中应用情境领导力的示例：
假设您是一家软件开发公司的经理，您有一个由四名开发人员组成的团队。 这些开发人员中的每一个都具有不同水平的技能和经验，并且他们都一起在一个项目上工作。 所以，你必须根据他们的发展水平调整你的领导风格。
| 队员 | 发展水平（成熟度和意愿） | 情境领导风格 |
| 开发者A | 她技术高超，经验丰富，几乎不需要指导 | 委派 (S4)：在这种情况下，您可以将任务委派给他们，让他们独立工作，只是偶尔检查一下，以确保一切都按计划进行。 |
| 开发商乙 | 他技术娴熟，但缺乏经验。 他需要一些指导和方向，但一旦他了解了对他的期望，他就能够独立工作。 | 支持（S3）： 在这种情况下，您应该提供明确的说明并经常检查以回答任何问题并提供反馈。 |
| 开发商丙 | 她的技能和经验都比较少。 他需要更多的指导和方向，并且可能需要一些指导来发展他们的技能。 | 辅导（S2）： 在这种情况下，您将提供明确的说明，密切监控他们的进度，并提供定期反馈和指导。 |
| 开发商丁 | 他是公司的新人，对您所使用的技术经验有限。 他们需要循序渐进的指导和指导，并且需要广泛的培训和支持才能跟上进度。 | 指挥（S1）：在这种情况下，您将提供广泛的培训，并密切监控他们的进度，直到他们能够更独立地工作。 |
此外，你还可以参考乔治·巴顿、杰克·斯塔尔、菲尔·杰克逊等情境领导者的例子，观察并学习他们的做法。
情境领导的好处
一个成功的领导者必须能够识别人才，培养人才，并将其放在适当的位置，帮助他的队友发展。
定期调整你的领导风格以满足员工的需求有时会很困难，但这无疑是有益的。 以下是情境领导的一些好处：
1/ 增加灵活性
情境领导使领导者可以更灵活地领导团队。 领导者可以根据情况调整他们的领导风格，从而提高绩效和成果。
2/ 改善沟通
与专制领导和单向沟通相比，情境领导强调领导者和团队成员之间有效沟通的重要性。 通过交谈和分享，情境管理者可以更好地了解队友的优势和劣势，并为他们提供支持和指导。
3/ 建立信任
当情境领导者花时间提供适当水平的支持和指导时，他们可以展示他们对团队成员成功的承诺，从而增加信任和尊重。
4/ 以更好的表现创造动力
当领导者采用情境领导方法时，他们更有可能让下属参与职业发展，以提供有用的指导和建议。 这可以提高员工的敬业度和积极性，从而带来更好的绩效和结果。
5/创造健康的工作环境
情境领导可能有助于建立一种重视开放沟通、尊重和信任的健康文化，并帮助员工轻松地分享他们的想法和想法。
情境领导的缺点
尽管情境领导可以是一种有益的领导模式，但情境领导有几个缺点需要考虑：
1/ 耗时
应用情境领导需要领导者投入大量精力和时间来评估下属的需求并相应地调整他们的领导风格。 这需要耐心，在一些快节奏的工作环境中可能无法做到。
2/ 不一致
由于情境领导要求领导者根据情况改变他们的风格，这可能导致领导者对待其成员的方式不一致。 这可能使下属很难理解对领导的期望。
3/ 过度依赖领导者
在某些情境领导方法的情况下，团队成员可能会过度依赖领导者提供指导和支持，导致缺乏主动性和创造力，从而限制他们的成长和发展潜力。
关键精华
总的来说，情境领导在有效实施时可以成为一种有价值的领导模式。 通过提供支持、促进协作、鼓励自主和培养积极的文化，领导者可以创造一个支持员工福祉和生产力的健康环境。
然而，领导者必须仔细考虑潜在的不利因素，并采取措施减轻这些不利因素，以确保顺利应用。
*参考： 很好的主意
