Die meisten Organisationen geben an, kontinuierliche Verbesserung zu schätzen. Weitaus weniger leben sie jedoch als gelebte Praxis und nicht nur als leere Worthülse. Diejenigen, die dies tun – von Toyota bis zu einem Schulbezirk in New York – weisen in der Regel eine Gemeinsamkeit auf: Den Mitarbeitern, die am engsten mit der Arbeit verbunden sind, wird vertraut, Probleme zu erkennen und zu beheben. Die Lösungen werden überprüft, bevor sie wiederholt angewendet werden.
Dieser Leitfaden behandelt die Definition von kontinuierlicher Verbesserung, die vier zugrunde liegenden Rahmenwerke, sechs reale Beispiele mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen und wie Sie einen solchen Zyklus in Ihrem eigenen Team in Gang setzen können.
Was ist kontinuierliche Verbesserung?
Kontinuierliche Verbesserung ist das ständige Bestreben, Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen immer wieder ein Stückchen besser zu machen. Es ist kein Projekt mit einem festgelegten Ende. Der Ansatz basiert auf zwei Überzeugungen: Kein aktueller Prozess ist so gut, wie er sein könnte, und die Mitarbeiter, die die Arbeit ausführen, sind in der Regel am besten in der Lage zu erkennen, wo es hakt.
Das japanische Wort dafür ist Kaizen, was so viel wie „Veränderung zum Besseren“ bedeutet. [1].Der Unternehmensberater Masaaki Imai machte den Begriff mit seinem 1986 erschienenen Buch einem globalen Geschäftspublikum bekannt. Kaizen: Der Schlüssel zum Wettbewerbserfolg Japans, basierend auf dem, was er bei Toyota und anderen japanischen Herstellern gesehen hatte.
Der PDCA-Zyklus, der den meisten Verbesserungsmaßnahmen zugrunde liegt
Nahezu jede Verbesserungsmethode folgt dem gleichen vierstufigen Zyklus, bekannt als PDCA oder Deming-Zyklus. [2].:
- Plan. Definiere das Problem, das Ziel und wie du den Erfolg messen wirst.
- Machen. Probieren Sie die Änderung zunächst in kleinem Rahmen aus, damit ein Scheitern nur geringe Kosten verursacht.
- Prüfen. Vergleichen Sie die Ergebnisse mit dem Ziel. Hat sich die Kennzahl verändert?
- Gesetzes. Wenn es funktioniert hat, sollte es zur Standardvorgehensweise werden. Wenn nicht, sollte der Plan angepasst und der Vorgang wiederholt werden.
Der Kreislauf nimmt kein Ende. Jeder „Akt“ wird zum Ausgangspunkt für den nächsten „Plan“.
Vier Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung
- Kaizen: kleine, häufige Änderungen, die von den Ausführenden vorgeschlagen werden, in der Regel mit geringem oder gar keinem Kapitalaufwand.
- Lesen: Eine Arbeitsweise, die alles beseitigt, was keinen Mehrwert für den Kunden bietet, wie Wartezeiten, Nacharbeiten und unnötige Übergaben.
- Six Sigma: Ein datengetriebener Ansatz, oft organisiert als Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren (DMAIC), der darauf abzielt, Fehler und Variationen zu reduzieren. [3]..
- Agil: Kurze Lieferzyklen mit regelmäßigen Retrospektiven, damit das Team im Laufe der Arbeit lernt und sich anpasst.
Das sind keine Konkurrenten. Viele Organisationen bedienen sich aller vier.
6 Beispiele für kontinuierliche Verbesserung
1. Toyota: Jeder Arbeiter kann die Produktionslinie anhalten.
Toyotas Produktionssystem gilt als Paradebeispiel für kontinuierliche Verbesserung – und das aus gutem Grund. Jeder Mitarbeiter kann per Knopfdruck die Produktionslinie stoppen, sobald er einen Fehler entdeckt. Das Problem wird sofort behoben, und die gewonnenen Erkenntnisse fließen in den Produktionsprozess ein, um ein erneutes Auftreten zu verhindern. Die Fehlerbehebung direkt an der Quelle ist deutlich kostengünstiger als die Entdeckung des Fehlers am Ende der Produktionslinie oder nach der Auslieferung.
Auch kleine Verbesserungen zählen. Im Toyota-Werk Tsutsumi wollte eine Tourguide ihre Tasche nicht auf den Boden stellen, während sie mit Besuchern sprach. Deshalb schlug sie Haken an einem Laufsteggeländer vor. Ihr Vorgesetzter stimmte zu, und ein Kollege montierte sie. Es ist eine winzige Änderung, aber sie verdeutlicht das Muster: Die Person mit dem Problem schlägt die Lösung vor, und sie wird schnell genehmigt und umgesetzt. [4]..
Lektion: Sorgen Sie dafür, dass es sicher und einfach ist, ein Problem anzusprechen, und bedanken Sie sich bei der Person, die dies tut.
2. Amazon: Kundenbeschwerden werden ignoriert
Amazon übernahm das Andon-Konzept für den Kundenservice. Laut Marc Onetto, dem damaligen Leiter des weltweiten Betriebs und Kundenservice bei Amazon, kann ein Mitarbeiter, der von einem wiederholten Defekt erfährt, die Produktion stoppen, indem er das Produkt von der Website nimmt, bis der Defekt behoben ist. [5].Das Unternehmen ist außerdem für seine Vorgehensweise bekannt, bei der es „rückwärts arbeitet“, indem es die kundenorientierte Pressemitteilung für ein neues Produkt verfasst, bevor es dieses entwickelt. Dies zwingt das Team dazu, zu definieren, was die Verbesserung für den Kunden bedeutet.
Lektion: Die Entscheidung sollte denjenigen überlassen werden, die das Problem als Erste hören.
3. Virginia Mason Medical Center: Unterbrechung der Warteschlange in einem Krankenhaus
Im Jahr 2002 begann das Virginia Mason Krankenhaus in Seattle, die Prinzipien des Toyota-Produktionssystems im gesamten medizinischen Zentrum einzuführen. [6].Das Patientensicherheits-Alarmsystem, das dem Andon-Schnursystem nachempfunden ist, ermöglicht es dem Personal, Alarm zu schlagen, wenn ein Patient gefährdet sein könnte. Die Verbesserungsmaßnahmen zielten auch auf alltägliche Abläufe ab, darunter die Zeit, die für die Medikamentenvergabe an die Patienten benötigt wurde. [7]..
Lektion: Die Methode ist übertragbar. Das Abbilden eines Prozesses, das Aufspüren der Verzögerung und das Testen einer Lösung funktionieren auf einer Station genauso gut wie in einer Fabrikhalle.
4. Schulbezirk Pearl River: PDCA im Bildungsbereich
Der Pearl River School District im US-Bundesstaat New York war 2001 einer der ersten Bildungsbezirke, der mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award ausgezeichnet wurde. Der Bezirk nutzte den PDCA-Zyklus, um den Großteil seiner Arbeit zu strukturieren – von der Leitung bis zum Unterricht. Zwischen 1996 und 2001 stieg der Anteil der Schüler, die ein Regents-Diplom erhielten, von 63 % auf 86 %. [8]..
Lektion: Entscheiden Sie, was Sie messen werden und wem die nächste Iteration gehört.
5. Softwareteams: die Retrospektive
Agile Softwareteams integrieren ständige Verbesserungen in ihren Arbeitsablauf. Am Ende jedes Sprints führt das Team eine Retrospektive durch: Was lief gut, was nicht und welche ein oder zwei Änderungen sollen als Nächstes ausprobiert werden? Da der Zyklus kurz ist, lässt sich eine schlechte Idee schnell verwerfen, während sich eine gute Idee rasch auszahlt.
Lektion: Trage die Verbesserung in dein Tagebuch ein, damit sie nicht davon abhängt, dass sich jemand daran erinnert.
6. Schulungsteams: Schließen des Feedbackkreislaufs
Schulungsabteilungen, die Nachbesprechungen durchführen, nutzen bereits den PDCA-Zyklus: Sie planen die Schulung, führen sie durch, werten das Feedback aus und passen die Schulung entsprechend an. Die Schwachstelle liegt meist in der Kontrollphase. Die Formulare werden zwar eingesammelt, der Inhalt ändert sich aber selten.
Ein überlegterer Ansatz:
- Definieren Sie vor der Sitzung, was ein gutes Ergebnis ausmacht, beispielsweise eine konkrete Verhaltensänderung, und nicht nur Zufriedenheitswerte.
- Sammeln Sie Feedback sowohl während als auch nach der Sitzung.
- Wählen Sie die ein oder zwei Änderungen aus, die voraussichtlich die größte Auswirkung haben.
- Führen Sie die aktualisierte Sitzung aus und messen Sie erneut.
Fragen während der Sitzung verkürzen die Zeit zwischen Feedback und Maßnahmen. Eine Bewertungsskala-Folie wird eingefügt. AhaSlidesBeispielsweise ermöglicht es den Teilnehmern, mehrere Punkte gleichzeitig zu bewerten, und zeigt die Streuung der Ergebnisse der Gruppe sofort auf dem Bildschirm an, sodass die Diskussion auf konkreten Zahlen basiert. Sie können auch ein Live-Umfrage für schnelle Ja/Nein-Abfragen. Weitere Informationen zur Durchführung solcher Sitzungen finden Sie in unserem Leitfaden. interaktives Training.
Lektion: Feedback zählt nur dann als Verbesserung, wenn es Ihr weiteres Vorgehen verändert.
Wie Sie Ihren eigenen Verbesserungszyklus starten
- Wählen Sie einen Prozess aus, der regelmäßig Reibungsverluste verursacht, wie z. B. die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Übergaben oder Nachbereitungen von Besprechungen.
- Fragen Sie die Leute, die die Arbeit verrichten, wo es zu Verzögerungen kommt. Fischgrätendiagramm ist eine hilfreiche Methode, um die Ursachen zu sortieren.
- Wählen Sie eine Änderung und eine Kennzahl, z. B. die benötigte Zeit oder die Fehlerrate.
- Probieren Sie es zunächst in kleinem Rahmen für einen festgelegten Zeitraum aus und überprüfen Sie dann die Maßnahme.
- Behalten Sie das Bewährte bei, schreiben Sie es in den Standardprozess auf und wählen Sie das nächste Problem.
Häufige Fehler, die die kontinuierliche Verbesserung behindern
Es wird als einmaliges Projekt behandelt. Kaizen-Events bringen zwar kurzfristig Erfolge, doch die Gewohnheit verblasst schnell. Integrieren Sie Verbesserungen stattdessen in wöchentliche Reviews, Retrospektiven und Nachbesprechungen.
Den Aufwand messen, nicht die Ergebnisse. Die Anzahl der durchgeführten Workshops sagt wenig aus. Erfassen Sie Fehlerraten, Durchlaufzeiten oder die Zeit bis zum Kompetenzerwerb.
Den Handlungsschritt überspringen. Ohne eine Aktualisierung des Standardprozesses muss das nächste Team, das mit demselben Problem konfrontiert wird, wieder ganz von vorne anfangen.
Dabei werden diejenigen außer Acht gelassen, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Verbesserungen, die von Managern vorgegeben werden, führen eher zu Befolgung als zu Engagement. Toyotas Andon-Schnur funktioniert, weil der Produktionsmitarbeiter daran zieht, nicht ein Qualitätsmanager.
Häufig gestellte Fragen
Worin besteht der Unterschied zwischen kontinuierlicher Verbesserung und Innovation?
Innovation ist eine große Veränderung, wie beispielsweise ein neues Produkt oder ein überarbeiteter Prozess. Kontinuierliche Verbesserung besteht aus vielen kleinen, beständig vorgenommenen Änderungen. Beide ergänzen sich: Innovation schafft eine neue Ausgangsbasis, und kontinuierliche Verbesserung steigert die Leistung von dort aus.
Woran erkennt man, ob ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erfolgreich ist?
Prüfen Sie, ob der Regelkreis geschlossen ist. Werden Probleme an der Quelle erkannt? Werden Änderungen getestet und gemessen? Fließen die Ergebnisse in den nächsten Zyklus ein? Wenn Sie sich bei einem dieser Punkte unsicher sind, ist der Prüf- oder Handlungsschritt wahrscheinlich fehlerhaft. Führen Sie einen vollständigen Zyklus für einen Prozess durch und verwenden Sie ihn als Referenz.
Können auch kleine Teams kontinuierliche Verbesserungsprozesse nutzen?
Ja. Da zwischen dem Erkennen eines Problems und dessen Behebung weniger Genehmigungsebenen liegen, arbeiten kleine Teams oft schneller. Ein fünfköpfiges Team kann einen vollständigen PDCA-Zyklus für einen Prozess in wenigen Wochen durchführen.
Quellen
[1] ASQ. Was ist Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA-Zyklus: Was ist der Plan-Do-Check-Act-Zyklus? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Was ist Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen unserer Toyota-Reiseleiter. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Als Toyota auf E-Commerce traf: Lean Management bei Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ Patientensicherheitsnetzwerk. Innovation und Lean Thinking: sich gegenseitig unterstützende Partner bei der Transformation des Gesundheitswesens. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen-Beispiele: Kontinuierliche Verbesserung in allen Branchen. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Zu den Baldrige-Preisträgern gehört der erste Platz in der Kategorie Bildung. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
