A legtöbb szervezet azt állítja, hogy nagyra értékeli a folyamatos fejlesztést. Sokkal kevesebben alkalmazzák ezt szokásként, és nem szlogenként. Azok, amelyek mégis megteszik – a Toyotától kezdve egy New York-i iskolakörzetig –, egy közös vonást követnek: a munkához legközelebb álló emberekben bíznak, hogy észreveszik a problémákat és megoldják azokat, és a javításokat ellenőrzik, mielőtt megismétlik azokat.
Ez az útmutató bemutatja, hogy mit jelent a folyamatos fejlesztés, a mögötte álló négy keretrendszert, hat valós példát és a belőlük levont tanulságokat, valamint azt, hogyan indítsd be a ciklust a saját csapatodban.
Mi a folyamatos fejlesztés?
A folyamatos fejlesztés a folyamatok, termékek vagy szolgáltatások újra és újra egy kicsit jobbá tételére irányuló folyamatos erőfeszítés. Ez nem egy olyan projekt, amelynek van egy célvonala. Az ötlet két meggyőződésen alapul: egyetlen jelenlegi folyamat sem olyan jó, mint amilyen lehetne, és a munkát végző emberek általában a legjobb helyzetben vannak ahhoz, hogy lássák, hol hibásodik.
A japán elnevezése az kaizen, jelentése "változás a jobbra" [1]Masaaki Imai vezetési tanácsadó 1986-os könyvével ismertette meg a kifejezést a globális üzleti közönséggel. Kaizen: A japán versenysiker kulcsa, a Toyotánál és más japán gyártóknál látottak alapján.
A legtöbb fejlesztési munka mögött álló PDCA ciklus
Szinte minden fejlesztési módszer ugyanazon a négylépéses cikluson alapul, amelyet PDCA-nak vagy Deming-ciklusnak neveznek. [2]:
- Határozd meg a problémát, a célt, és azt, hogyan fogod mérni a sikert.
- Cs Próbáld ki a változtatást kis léptékben, így egy kudarc kevésbe fog kerülni.
- Jelölje be. Hasonlítsd össze az eredményeket a céllal. Változott-e a mérési eredmény?
- Törvény. Ha működött, tedd standard munkamódszerré. Ha nem, akkor módosítsd a tervet, és kezdd el újra a kört.
A ciklus soha nem ér véget. Minden „Cselekvés” a következő „Terv” kiindulópontjává válik.
Négy folyamatos fejlesztési módszer
- Kaizen: a munkát végzők által javasolt apró, gyakori változtatások, általában kevés vagy semmilyen tőkeráfordítással.
- Olvas: egy olyan munkamódszer, amely eltávolít mindent, ami nem teremt értéket az ügyfél számára, például a várakozást, az átdolgozást és a felesleges átadásokat.
- Hat Szigma: adatvezérelt megközelítés, amelyet gyakran a Definiálás, Mérés, Elemzés, Javítás és Ellenőrzés (DMAIC) elv alapján szerveznek, és amelynek célja a hibák és eltérések csökkentése [3].
- Agilis: rövid szállítási ciklusok rendszeres visszatekintésekkel, így a csapat tanulhat és alkalmazkodhat a munka előrehaladtával.
Ezek nem riválisok. Sok szervezet mind a négytől kölcsönöz.
6 folyamatos fejlesztési példa
1. Toyota: bármelyik munkás megállíthatja a gyártósort
A Toyota termelési rendszere a folyamatos fejlesztés leggyakrabban emlegetett példája, és jó okkal. Bármelyik dolgozó meghúzhat egy „andonzsinórt”, hogy leállítsa a gyártósort, ha hibát észlel. A problémával azonnal foglalkoznak, és a tanulság visszakerül a folyamatba, így az nem ismétlődik meg. A hiba forrásánál történő felismerése sokkal kevesebbe kerül, mint a gyártósor végén vagy a kiszállítás után megtalálni.
Az apró javítások ugyanolyan fontosak. A Toyota Tsutsumi üzemében egy idegenvezető nem szerette a táskáját a földre tenni, miközben a látogatókkal beszélt, ezért azt javasolta, hogy akasztókat adjon a kifutó korlátjára. A vezetője beleegyezett, és egy kollégája fel is szerelte őket. Apró változtatásról van szó, de jól mutatja a mintát: a problémás személy javasolja a javítást, amit gyorsan jóváhagynak és elvégeznek. [4].
Lecke: Tedd biztonságossá és könnyűvé a problémafelvetést, és köszönd meg annak, aki megteszi.
2. Amazon: a vásárlói panaszok kezelése
Az Amazon az andon ötletét kölcsönözte az ügyfélszolgálathoz. Marc Onetto, az Amazon akkori globális műveletekért és ügyfélszolgálatért felelős vezetője szerint egy ügynök, aki ismételt hibáról hall, „leállíthatja a sort” azzal, hogy leveszi a terméket a weboldalról, amíg a hibát ki nem javítják. [5]A cég arról is ismert, hogy „visszafelé haladva” szokása szerint egy új termékről a vevőnek szóló sajtóközleményt írják meg, mielőtt elkészítenék, ami arra kényszeríti a csapatot, hogy meghatározza, mit jelent a fejlesztés az ügyfél számára.
Lecke: A döntést azokra kell bízni, akik először hallják a problémát.
3. Virginia Mason Orvosi Központ: a sor megállítása egy kórházban
2002-ben a seattle-i Virginia Mason kórház elkezdte alkalmazni a Toyota Production System alapelveit az egész orvosi központban. [6]Az andon zsinór mintájára létrehozott betegbiztonsági riasztórendszer lehetővé teszi a személyzet számára, hogy riasztást küldjenek bármiről, ami árthat a betegnek. A fejlesztési munkálatok a mindennapi folyamatokra is kiterjedtek, beleértve a gyógyszerek betegekhez juttatásának idejét. [7].
Lecke: A módszer utazik. Egy folyamat feltérképezése, a késés megtalálása és a javítás tesztelése egy laborban és egy gyártócsarnokban is ugyanúgy működik.
4. Pearl River Iskolakörzet: PDCA az oktatásban
A New York-i Pearl River Iskolakörzet 2001-ben az elsők között nyerte el a Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségi Díjat az oktatás területén. A körzet a PDCA ciklust használta munkája nagy részének meghatározására, az igazgatótanácstól az osztálytermekig. 1996 és 2001 között a Regents diplomával végző diákok aránya 63%-ról 86%-ra emelkedett. [8].
Lecke: Döntsd el, hogy mit fogsz mérni, és kié a következő iteráció.
5. Szoftvercsapatok: visszatekintés
Az agilis szoftvercsapatok beépítik a fejlesztéseket a naptárba. Minden sprint végén a csapat retrospektívet tart: mi ment jól, mi nem, és melyik egy-két változtatást próbálják ki legközelebb. Mivel a ciklus rövid, egy rossz ötletet könnyű elvetni, egy jót pedig gyorsan beindítanak.
Lecke: írd be a naplóba a fejlődést, hogy ne azon múljon, hogy valaki emlékezzen rá.
6. Képzőcsapatok: a visszacsatolási kör lezárása
Azok a képzési osztályok, amelyek utólagos értékeléseket végeznek, már alkalmazzák a PDCA-t: megtervezik a foglalkozást, lebonyolítják, ellenőrzik a visszajelzéseket és módosítják azokat. A gyenge pont általában az ellenőrzés. Az űrlapokat összegyűjtik, de a tartalmat ritkán változtatják meg.
Egy tudatosabb megközelítés:
- A foglalkozás előtt határozd meg, hogy mit jelent a jó, például egy konkrét viselkedésbeli változást, ne csak az elégedettségi pontszámokat.
- Gyűjts visszajelzéseket a foglalkozás alatt és után is.
- Válaszd ki azt az egy vagy két változást, amelynek valószínűsíthető a legnagyobb hatása.
- Futtassa le a frissített munkamenetet, és mérjen újra.
A foglalkozás közbeni kérdezés lerövidíti a visszajelzés és a cselekvés között eltelt időt. Egy értékelő skála csúsztatható be. AhaSlidespéldául lehetővé teszi a résztvevők számára, hogy egyszerre több elemet is pontozzanak, és azonnal megjeleníti a csoport eloszlását a képernyőn, így a megbeszélés valós számokkal kezdődik. Használhatsz egy élő közvélemény-kutatás gyors igen-nem ellenőrzésekhez. Az ehhez hasonló edzések lebonyolításáról bővebben a következő útmutatónkban olvashat: interaktív képzés.
Lecke: A visszajelzés csak akkor számít fejlődésnek, ha megváltoztatja a következő lépésedet.
Hogyan indítsd el a saját fejlesztési ciklusodat
- Válasszon ki egy folyamatot, amely rendszeres súrlódásokat okoz, például a betanulást, az átadásokat vagy a megbeszélések utáni nyomon követést.
- Kérdezd meg a munkát végzőket, hogy hol lassul le a munka. halszálkadiagram hasznos módszer az okok rendezésére.
- Válasszon egy változtatást és egy mérőszámot, például a ráfordított időt vagy a hibaszázalékot.
- Próbáld ki kis léptékben egy meghatározott ideig, majd ellenőrizd a mérést.
- Tartsd meg, ami bevált, írd be a standard folyamatba, és válaszd ki a következő problémát.
Gyakori hibák, amelyek akadályozzák a folyamatos fejlődést
Egyszeri projektként kezelve. Egy kaizen esemény kezdeti eredményeket hoz, majd a szokás elmúlik. Ehelyett építsd be a fejlesztéseket a heti értékelésekbe, a visszatekintésekbe és a megvalósítás utáni kibeszélésekbe.
Az erőfeszítést mérjük, nem az eredményeket. A megtartott workshopok száma keveset mond. Kövesse nyomon a hibaszázalékokat, a ciklusidőt vagy a kompetencia eléréséhez szükséges időt.
A Cselekvés lépés kihagyása. A standard folyamat frissítése nélkül a következő csapat, amelyik ugyanazzal a problémával találkozik, a nulláról kezdi.
Kihagyva azokat, akik elvégzik a munkát. A vezetőktől örökölt fejlesztések inkább megfelelést, mint elkötelezettséget eredményeznek. A Toyota andon-zsinórja azért működik, mert a sormunkás húzza, nem pedig a minőségbiztosítási vezető.
Gyakran Ismételt Kérdések
Mi a különbség a folyamatos fejlesztés és az innováció között?
Az innováció egy nagy változás, például egy új termék vagy egy újratervezett folyamat. A folyamatos fejlesztés sok apró, következetesen végrehajtott változtatást jelent. Ezek együtt működnek: az innováció új alapértéket határoz meg, a folyamatos fejlesztés pedig onnan emeli a teljesítményt.
Honnan tudhatod, hogy a folyamatos fejlesztésre irányuló törekvésed működik-e?
Ellenőrizd, hogy a ciklus bezárul-e. A problémákat a forrásnál vetik-e fel? A változásokat tesztelik és mérik-e? Az eredmények beépülnek-e a következő ciklusba? Ha ezek közül bármelyikben bizonytalan vagy, akkor valószínűleg az Ellenőrizd vagy cselekedj lépés hibás volt. Futtass le egy teljes ciklust egy folyamaton, és használd referenciaként.
Alkalmazhatják-e a kis csapatok a folyamatos fejlesztést?
Igen. Mivel kevesebb jóváhagyási réteg van a probléma észlelése és megoldása között, a kisebb csapatok gyakran gyorsabban haladnak. Egy ötfős csapat néhány hét alatt lefuttathat egy teljes PDCA ciklust egyetlen folyamaton.
Források
[1] ASQ. Mi a Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA ciklus: mi a Tervezés-Megvalósítás-Ellenőrzés-Cselekvés ciklus? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Mi a Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Toyota idegenvezetőink kaizenje. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Amikor a Toyota találkozott az e-kereskedelemmel: lean az Amazonnál. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ Betegbiztonsági Hálózat. Innováció és lean gondolkodás: kölcsönösen támogató partnerek az egészségügy átalakításában. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen példák: folyamatos fejlesztés az iparágakban. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. A Baldrige-díjasok között van az oktatási kategória első helyezettje is. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
