רוב התוכניות האסטרטגיות נכשלות לא משום שהמטרות שגויות, אלא משום שהתוכנית לעולם אינה מתחברת להחלטות יומיומיות. מחקרים מצביעים על כך ש-60 עד 90% מהתוכניות האסטרטגיות לעולם לא יוצאות לפועל במלואן [1], ורק 27% מהעובדים יכולים לגשת לתוכנית האסטרטגית של הארגון שלהם בכלל [2].
תכנון אסטרטגי טוב דורש שני דברים: הבנה ברורה של המקום בו אתם נמצאים ולאן אתם הולכים, וכלים שיעזרו לכם לעקוב אחר הפער בין השניים. מדריך זה מכסה את שניהם - עם דוגמאות מעשיות ו-11 כלים שהצוות שלכם יכול ליישם.
מהי תוכנית אסטרטגית?
תוכנית אסטרטגית היא מסמך המתאר את מטרות הארגון לטווח ארוך, את האסטרטגיות להשגתן ואת המדדים המשמשים למדידת ההתקדמות. היא בדרך כלל מכסה אופק של 3 עד 5 שנים ומחברת את חזון הארגון ליעדים ספציפיים ומדידים.
תוכנית אסטרטגית אינה תקציב שנתי, תוכנית תפעולית או רשימת פרויקטים - אלה משרתים את האסטרטגיה; הם לא מגדירים אותה.
המרכיבים המרכזיים של תוכנית אסטרטגית מוצקה:
- משימה - מדוע הארגון קיים
- חָזוֹן איך נראית הצלחה בעוד 3 עד 5 שנים
- שערים — התוצאות הרחבות אליהן פועל הארגון
- יעדים — אבני דרך ספציפיות ומדידות תחת כל יעד
- יוזמות — הפרויקטים והפעולות המניעים את היעדים
- מדדים — כיצד מתבצע מעקב אחר ההתקדמות
דוגמאות לתוכניות אסטרטגיות לפי סוג
תוכניות אסטרטגיות משתנות במידה רבה בהתאם לתעשייה ולשלב הארגוני. הנה דוגמאות לאופן שבו ארגונים שונים בונים אותן.
דוגמה 1: חברת מוצרים - תוכנית מבוססת OKR
משימה: עזרו לצוותים מרוחקים לשתף פעולה ללא חיכוכים.
חזון: להפוך לכלי התקשורת האסינכרוני המוגדר כברירת מחדל עבור חברות מבוזרות עד 2028.
מטרה 1: הגדלת מספר המשתמשים הפעילים החודשיים ב-40% ב-12 החודשים הקרובים.
- תוצאה עיקרית 1: השקת אפליקציה לנייד עבור iOS ואנדרואיד עד הרבעון השני.
- תוצאה מרכזית 2: הפחתת שיעור הנשירה מהקליטה מ-34% ל-18%.
- תוצאה מרכזית 3: השגת NPS של 45 ומעלה עד הרבעון הרביעי.
מטרה 2: התרחבות לפלח ארגוני.
- תוצאה עיקרית 1: סגירת 10 חוזים ארגוניים (50 אלף דולר ומעלה) עד סוף השנה.
- תוצאה עיקרית 2: השלמת הסמכת SOC 2 Type II עד רבעון 3.
דוגמה 2: מלכ"ר - תוכנית תואמת ייעוד
משימה: להגביר את הגישה לחינוך בגיל הרך בקהילות מוחלשות.
חזון: לכל ילד במחוז שלנו תהיה גישה לקדם-גן איכותי עד שנת 2027.
יעד אסטרטגי 1: להרחיב את קיבולת התוכנית ב-30% על פני שנתיים.
- מטרה: פתיחת שני אתרי תוכנית חדשים עד דצמבר 2025.
- מדד: מספר הילדים הרשומים חודש אחר חודש.
יעד אסטרטגי 2: גיוון מימון כדי להפחית את התלות במקור מענק יחיד.
- מטרה: להבטיח 3 מענקים חדשים מקרנות ולהגדיל את בסיס התורמים האישיים ב-25%.
- מדד: אחוז ההכנסות ממקורות שאינם מענק ראשוני.
דוגמה 3: חברת B2B בינונית - תוכנית Balanced Scorecard
באמצעות מסגרת כרטיס הניקוד המאוזן (ראה כלי 5 להלן), חברה זו בונה את תוכניתה על פני ארבע נקודות מבט:
- כספי: הגדלת ההכנסות ברוטו ב-20% ושיפור שולי הרווח התפעולי מ-12% ל-16%.
- לָקוּחַ: הפחתת נטישה מ-8% ל-5% והגדלת ערך חיי הלקוח ב-15%.
- תהליך פנימי: קיצור אורך מחזור המכירות הממוצע מ-90 ל-60 יום.
- למידה וצמיחה: הכשרת מנהיגות חוצת תפקידים מלאה לכל ראשי המחלקות.
11 כלים לתכנון אסטרטגי יעיל
אלו הן המסגרות שרוב הארגונים משתמשים בהן בעת בנייה וביצוע של תוכניות אסטרטגיות. הן אינן סותרות זו את זו - רוב הצוותים משתמשים בשתיים או שלוש יחד.
1. ניתוח SWOT
SWOT הוא ראשי תיבות של חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. זוהי דרך מובנית להעריך הן גורמים פנימיים (חוזקות וחולשות) והן גורמים חיצוניים (הזדמנויות ואיומים) המשפיעים על מעמדו האסטרטגי של הארגון.
מקור המסגרת הוא אלברט האמפרי וצוותו במכון המחקר סטנפורד בשנות ה-1960, שחקרו מדוע תכנון תאגידי נכשל באופן עקבי [3].
השתמשו ב-SWOT בתחילת מחזור התכנון שלכם כדי לוודא שהתוכנית מבוססת על המציאות, ולא רק על העדפות צוות ההנהגה.
2. ניתוח PEST
PEST הוא ראשי תיבות של גורמים פוליטיים, כלכליים, חברתיים וטכנולוגיים. זוהי מסגרת סריקה מקרו-סביבתית המסייעת לארגונים להבין את התנאים החיצוניים שיכולים להשפיע על האסטרטגיה שלהם.
פרנסיס אגילר, פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד, הציג את המסגרת בספרו משנת 1967 סריקת סביבת העסקים [4]. הגרסה המורחבת, PESTLE, מוסיפה גורמים משפטיים וסביבתיים.
PEST עובד היטב לפני כניסה לשוק חדש או כאשר התנאים משתנים במהירות - שינויים רגולטוריים, אינפלציה, שינויים דמוגרפיים. הוא מעמיק את הצד החיצוני של ניתוח ה-SWOT שלך.
3. OKRs (יעדים ותוצאות מפתח)
מערכות OKR מפרקות את האסטרטגיה להיררכיה של מטרות שאפתניות (יעדים) בשילוב עם תוצאות מדידות המגדירות כיצד נראית הצלחה (תוצאות מפתח). המסגרת פותחה על ידי אנדי גרוב באינטל בשנות ה-1970 ותועדה בספרו משנת 1983. ניהול תפוקה גבוהה [5]. ג'ון דור הביא את השיטה לגוגל בשנת 1999, שם היא הפכה לחלק מרכזי באופן שבו החברה התרחבה.
שיטות OKR מפרידות בין כיוון שאפתני לבין אחריות מדידה: המטרה אומרת לכולם לאן אתם הולכים; התוצאות המרכזיות אומרות לכם האם הגעתם לשם.
OKRs נקבעים בדרך כלל מדי רבעון ברמת הצוות ומדי שנה ברמת החברה, עם מחזור סקירה שחושף התקדמות ובעיות מוקדם.
4. יעדים חכמים
SMART הוא מסגרת קריטריונים לכתיבת יעדים ספציפיים, מדידים, ניתנים להשגה, רלוונטיים ותחומי זמן. ראשי התיבות מיוחסים באופן נרחב למאמר משנת 1981 מאת ג'ורג' דוראן ב... סקירה מנהלתית [6].
בעוד ש-OKR נוטים לכיוון יעדי מתח שאפתניים, יעדי SMART נועדו לבהירות תפעולית. הם עונים על השאלה: האם מטרה זו אומרת את אותו הדבר לכל מי שקורא אותה? אם לא, היא אינה SMART.
השתמשו בקריטריונים של SMART כדי לבדוק כל יעד בתוכנית האסטרטגית שלכם לפני שאתם מגבשים אותה באופן סופי.
5. כרטיס ניקוד מאוזן
כרטיס ניקוד מאוזן הוא מסגרת לניהול ביצועים המתרגמת אסטרטגיה לארבע פרספקטיבות מדידה: פיננסיות, לקוח, תהליך פנימי ולמידה וצמיחה. רוברט קפלן ודיוויד נורטון הציגו אותו בשנת 1992. Harvard Business Review מאמר, "כרטיס ניקוד מאוזן: מדדים המניעים ביצועים" [7].
התובנה המרכזית היא שמדדים פיננסיים לבדם הם אינדיקטורים מפגרים - הם אומרים לך מה קרה, לא למה. מעקב אחר אינדיקטורים מובילים על פני לקוחות, תהליכים ופיתוח אנשים מאפשר לארגונים לזהות בעיות ביצוע לפני שהן מופיעות בדוחות הכספיים.
זה שימושי במיוחד עבור ארגונים בוגרים שבהם יישור מחלקות מרובות לסדרי עדיפויות אסטרטגיים משותפים הוא אתגר מתמשך.
6. אסטרטגיית האוקיינוס הכחול
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול היא מסגרת ליצירת מרחב שוק חדש ובלתי מתחרות, במקום תחרות בשווקים קיימים וצפופים ("האוקיינוס האדום"). וו. צ'אן קים ורנה מאובורן, פרופסורים ב-INSEAD, פיתחו את המסגרת ופרסמו אותה בספרם משנת 2005. אסטרטגיית האוקיינוס הכחול: כיצד ליצור מרחב שוק ללא מתחרים ולהפוך את התחרות ללא רלוונטית [8].
המסגרת משתמשת באסטרטגיה Canvas — כלי חזותי למיפוי האופן שבו ההצעה שלך משתווה למתחרים בגורמי תחרות מרכזיים — ומסגרת ארבע הפעולות, ששואלת אילו גורמים יש לבטל, להפחית, להעלות או ליצור.
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול רלוונטית ביותר כאשר הצוות שלכם מעריך האם להתחרות חזק יותר בקטגוריה קיימת או לעבור לתחום סמוך עם פחות לחץ תחרותי.
7. חמשת הכוחות של פורטר
חמשת הכוחות של פורטר היא מסגרת ניתוח תחרותי שפותחה על ידי מייקל פורטר מבית הספר לעסקים של הרווארד, שהוצגה בשנת 1979. Harvard Business Review מאמר "כיצד כוחות תחרותיים מעצבים אסטרטגיה" [9].
חמשת הכוחות הם: יריבות תחרותית בתוך התעשייה, איום מצד שחקנים חדשים, איום מצד מוצרים או שירותים תחליפיים, כוח מיקוח של קונים וכוח מיקוח של ספקים. יחד, הם קובעים את עוצמת התחרות והאטרקטיביות של תעשייה.
השתמשו בחמשת הכוחות בעת הערכת כניסה חדשה לשוק, הערכת רכישה או החלטה כיצד להתבלט במרחב רווי.
8. מטריצת אנסוף
מטריצת אנסוף ממפה אסטרטגיות צמיחה על פני שני ממדים: מוצרים (קיימים לעומת חדשים) ושווקים (קיימים לעומת חדשים). איגור אנסוף פרסם את המסגרת בשנת 1957 ב... Harvard Business Review [10]. ארבעת הרבעים המתקבלים - חדירה לשוק, פיתוח שוק, פיתוח מוצרים וגיוון - מייצגים רמות סיכון הולכות וגדלות.
עבור צוותים המחליטים היכן למקד את השקעות הצמיחה, מטריצת אנסוף מבהירה את פרופיל הסיכון של כל אפשרות. חדירה לשוק (מכירת יותר מהמוצר הקיים שלך ללקוחות קיימים) נושאת סיכון שונה מגיוון (מוצר חדש לשוק חדש), והמטריצה כופה את השיחה הזו.
9. מפת אסטרטגיה
מפת אסטרטגיה היא ייצוג חזותי של אסטרטגיית הארגון, המציג את יחסי הסיבה והתוצאה בין יעדים אסטרטגיים. היא קשורה קשר הדוק לכרטיס הניקוד המאוזן - קפלן ונורטון גיבשו את המושג בספרם משנת 2001. הארגון הממוקד באסטרטגיה [11].
בעוד שכרטיס הניקוד המאוזן מספק לכם את מערכת המדידה, מפת האסטרטגיה נותנת לכם את ההיגיון: היא מראה מדוע שיפור כישורי העובדים מוביל לתהליכים טובים יותר, תוצאות טובות יותר עבור הלקוחות ותוצאות פיננסיות משופרות.
10. מסגרת יעדים מדורגת
מודל המדורגים מקשר בין יעדים ברמת הארגון ליעדים ברמת הצוות ולפעילויות ברמת הפרט. כל רמה קובעת יעדים התומכים ישירות ברמה שמעליה. התוצאה היא קו ראייה ברור בין מה שכל עובד עובד עליו לבין מה שהארגון מנסה להשיג.
בפועל, תכנון מדורג משולב לעתים קרובות עם תוצאות OKR: תוצאות OKR של חברות משתלבות בתוצאות OKR של מחלקות, אשר משתלבות במטרות של כל תורם בנפרד. התחום הקריטי הוא בדיקת התאמה בכל רמה - לא רק קביעת מטרות, אלא לוודא שהן באמת מסתכמות.
11. תכנון תרחישים
תכנון תרחישים הוא תהליך מובנה לפיתוח ובדיקה של אסטרטגיה מול עתידים סבירים מרובים ולא מול תחזית אחת. הגישה, שפותחה במקור בחברת Royal Dutch Shell בשנות ה-1970, זכתה להכרה רחבה כאשר Shell השתמשה בה כדי לנווט במשבר הנפט של 1973 [12].
השיטה המרכזית כוללת זיהוי שני המשתנים הלא ודאיים והמשפיעים ביותר בסביבה שלכם, שרטוט מטריצת 2x2 של תוצאות, ובניית נרטיב אסטרטגי לכל רביע. לאחר מכן, הצוותים עורכים מבחן מאמץ לתוכנית שלהם מול כל תרחיש כדי לזהות אילו אפשרויות מתאימות על פני עתידים מרובים ואילו מהן הימורים על תוצאה אחת.
תכנון תרחישים הוא בעל ערך רב עבור תעשיות המתמודדות עם אי ודאות משמעותית: שינויים רגולטוריים, שיבושים טכנולוגיים או תנודתיות מקרו-כלכלית.
בניית תוכנית אסטרטגית: מאיפה להתחיל
אף ארגון לא צריך את כל 11 הכלים בו זמנית. רצף התחלה מעשי:
- הפעל a ניתוח SWOT לנקודת הבסיס שבה אתה נמצא.
- להוסיף טַרדָן אם אתם פועלים בסביבה הפכפכה או לא מוכרת.
- בחירת מסגרת לקביעת יעדים: OKRs עבור ארגונים בתנועה מהירה, מטרות חכמות לשם בהירות תפעולית, או כרטיס מאוזן אם אתה זקוק למדידה רב-פרספקטיבה.
- השתמש חמשת הכוחות של פורטר or אנסוף מטריקס כאשר בוחנים אפשרויות צמיחה.
- בנה מפת אסטרטגיה ברגע שהיעדים נקבעים, ההיגיון הסיבתי גלוי.
- הפעלה תכנון תרחיש מדי שנה כדי לבצע בדיקת מאמץ להנחות שלך.
התוכנית הסופית אינה צריכה להיות ארוכה. תוכנית אסטרטגית בת עמוד אחד - המכסה את המשימה, החזון, 3 עד 5 מטרות, יעדים עם בעלי הפרויקט ומועדים ומדדים מרכזיים - לרוב שימושית יותר ממסמך בן 50 עמודים שאף אחד לא קורא אחרי שהוא נכתב.
ביצוע סקירות אסטרטגיה עם AhaSlides
אופן הכישלון הנפוץ ביותר בתכנון אסטרטגי אינו התוכנית - אלא הסקירה. צוותים קובעים יעדים בינואר ואינם בוחנים אותם שוב עד דצמבר, ובנקודה זו הפער בין התוכנית למציאות גדול מכדי לסגור.
מפגשי סקירת אסטרטגיה קבועים שומרים על התוכניות בחיים. AhaSlides תומך בפגישות אלו באמצעות סקרים חיים, סולמות דירוג ושאלות ותשובות פתוחות, כך שתוכלו לאסוף משוב מהצוות כולו, להעלות חששות בזמן אמת ולהגיע להחלטות בזמן שכולם נמצאים בחדר. סקירה של 30 דקות יכולה לכלול בדיקת חום בזמן אמת לגבי אילו סדרי עדיפויות הצוות מרגיש בטוח לגביהם ואילו מרגישים תקועים - מבלי שאף אחד יצטרך לדבר מול מנהיג בכיר.
עבור צוותי L&D המפעילים הכשרה בתכנון אסטרטגי, אותה גישה עובדת גם עבור מסגרות הוראה: ערכו תרגיל כתיבת OKR בזמן אמת, סקרנו את הקבוצה לגבי אילו יעדים ניתנים למדידה באמת, ותעדכנו את הצוות לפני שתמשיכו הלאה.
מקורות
[1] קפלן, ר., ונורטון, ד. (1996). כרטיס ניקוד מאוזן: תרגום אסטרטגיה לפעולההוצאת בית הספר לעסקים של הרווארד. מצוטט ב: ClearPoint Strategy. "50+ סטטיסטיקות תכנון וביצוע אסטרטגי." https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[2] אסטרטגיית ClearPoint. "מעל 50 סטטיסטיקות תכנון וביצוע אסטרטגיות מועילות." https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[3] אגילר, פ.ג'. (1967). סריקת סביבת העסקיםמקמילן. נדון ב: ResearchGate. "מקורותיו של ניתוח SWOT." https://www.researchgate.net/publication/368734936_The_origins_of_SWOT_analysis
[4] אגילר, פ.ג'. (1967). סריקת סביבת העסקיםמקמילן. צוטט ב: SCIRP. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=217884
[5] גרוב, א.ס. (1983). ניהול תפוקה גבוההרנדום האוס. מסוכם ב: מה שחשוב. "סיפור המקור של OKR". https://www.whatmatters.com/articles/the-origin-story
[6] דוראן, ג'י.טי. (1981). "יש דרך חכמה לכתוב את המטרות והיעדים של ההנהלה." סקירה מנהלתית, 70 (11), 35-36.
[7] קפלן, ר.ס., ונורטון, ד.פ. (ינואר-פברואר 1992). "כרטיס הניקוד המאוזן: מדדים המניעים ביצועים." Harvard Business Review, 70 (1), 71-79. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
[8] Kim, WC, & Mauborgne, R. (2005). אסטרטגיית האוקיינוס הכחול: כיצד ליצור מרחב שוק ללא מתחרים ולהפוך את התחרות ללא רלוונטיתהוצאת בית הספר לעסקים של הרווארד. https://www.blueoceanstrategy.com/authors/
[9] פורטר, מ.נ. (מרץ-אפריל 1979). "כיצד כוחות תחרותיים מעצבים אסטרטגיה." Harvard Business Review. https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
[10] אנסוף, הוואי (ספטמבר-אוקטובר 1957). "אסטרטגיות לגיוון". Harvard Business Review, 35 (5), 113-124.
[11] קפלן, ר.ס., ונורטון, ד.פ. (2001). הארגון הממוקד באסטרטגיההוצאת בית הספר לעסקים של הרווארד.
[12] וילקינסון, א., וקופרס, ר. (מאי 2013). "לחיות בעתיד". Harvard Business Review. https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures
