Lielākā daļa organizāciju jau zina, ka tām vajadzētu mērīt vadības kvalitāti. Tikai mazāk to dara labi. Jautājumi bieži vien ir neskaidri, process šķiet performatīvs, un rezultāti atrodas izklājlapā, kuru neviens atkārtoti nepārskata.
Šajā rokasgrāmatā personāla vadības speciālistiem un mācību un attīstības treneriem ir sniegts praktisks vadības aptaujas jautājumu kopums, kas sakārtots pa kategorijām, kā arī norādījumi par izstrādi un turpmāko īstenošanu. Gallup pētījumā tika atklāts, ka vadītāji ir atbildīgi par vismaz 70% no darbinieku iesaistes rādītāju atšķirībām dažādās biznesa vienībās [1], kas padara vadības mērīšanu par vienu no efektīvākajām lietām, ko var paveikt ar aptauju.
Ko patiesībā mēra vadības aptauja
Vadības aptauja apkopo strukturētu atgriezenisko saiti par to, cik efektīvi vadošā amatā esošs cilvēks strādā no vadīto cilvēku, kolēģu vai abu viedpunkta. Tā parasti aptver komunikāciju, lēmumu pieņemšanu, komandas atbalstu un uzvedību spiediena apstākļos.
Visizplatītākais formāts ir 360 grādu novērtējums, kurā vadītājs vienlaikus saņem informāciju no tieši pakļautajiem darbiniekiem, kolēģiem un dažreiz arī vecākajiem vadītājiem. Amerikas Psiholoģijas asociācijas pētījums atklāja, ka daudzavotu (360 grādu) atgriezeniskā saite noved pie ievērojamiem vadības efektivitātes uzlabojumiem, bet tikai tad, ja vadītāji iesaistās turpmākās aktivitātēs, piemēram, mērķu izvirzīšanā un koučingā pēc aptaujas [2]. Aptauja pati par sevi nemaina uzvedību. Maina tas, kas notiek pēc tās.
Sakari
Komunikācija ir joma, kurā vadības kvalitāte ikdienā ir visredzamākā. Šie jautājumi liecina par to, vai vadītāji nodod informāciju, rada telpu dialogam un sniedz cilvēkiem to, kas viņiem nepieciešams darba pienākumu veikšanai.
- Mans vadītājs pietiekami skaidri paziņo mērķus un prioritātes, lai es varētu tos īstenot.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Es saņemu savlaicīgus atjauninājumus, kad mainās lēmumi vai prioritātes.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs aktīvi klausās un uztver manu viedokli nopietni.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Cik bieži jūsu vadītājs sniedz jums noderīgu atgriezenisko saiti par jūsu darbu?
(Nekad / Reti / Dažreiz / Bieži / Vienmēr) - Vai ir kaut kas tāds jūsu vadītāja komunikācijā, ko jūs vēlētos mainīt?
(Atvērt tekstu)
Lēmumu pieņemšana
Vadītāji pieņem lēmumus nepilnīgas informācijas, interešu konflikta un laika spiediena apstākļos. Šie jautājumi palīdz novērtēt, vai process ir pamatots, ne tikai to, vai rezultāti ir bijuši pareizi.
- Mans vadītājs pieņem lēmumus savlaicīgi, nevis nevajadzīgi kavējoties.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs paskaidro svarīgu lēmumu pamatojumu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Kad mans vadītājs pieņem lēmumu, kas ietekmē komandu, vispirms tiek konsultētas ar attiecīgajām personām.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs risina nenoteiktības vai divdomīgas situācijas ar atbilstošu pārliecību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Komandas atbalsts un attīstība
Šajā jomā plaisa starp sevis uztveri un realitāti parasti ir vislielākā. Vadītāji regulāri pārvērtē sniegtā attīstības atbalsta apjomu.
- Mans vadītājs aktīvi interesējas par manu profesionālo izaugsmi.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Man ir piekļuve resursiem, rīkiem vai apmācībai, kas nepieciešama, lai labi veiktu savu darbu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs man dod atbilstošu autonomijas līmeni: ne mikropārvaldību, ne atstāšanu bez atbalsta.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs aizstāv komandas intereses, sadarbojoties ar citām nodaļām vai augstāko vadību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Pēdējo sešu mēnešu laikā mans vadītājs ir ar mani nopietni sarunājies par maniem karjeras mērķiem.
(Jā / Nē / Daļēji)
Atzinība un atbildība
Atzinība ietekmē noturēšanu un motivāciju. Atbildība ietekmē uzticēšanos. Abas ir jomas, kurās vadītājiem bieži vien ir aklās zonas.
- Mans vadītājs atzīst ieguldījumu un piešķir tam pienākošos atzinību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pieprasa, lai visi komandas locekļi ievērotu vienādus snieguma standartus.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Kad gadās kļūdas, mans vadītājs koncentrējas uz mācīšanos, nevis vainošanu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pilda saistības, ko viņš ir uzņēmies pret komandu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Komandas kultūra un iekļaušana
Kultūra lielā mērā ir atkarīga no tā, ko vadītāji modelē un tolerē. Šie jautājumi pārbauda, vai uz sienas attēlotās vērtības atbilst realitātei sanāksmēs.
- Mans vadītājs rada vidi, kurā dažādi viedokļi tiek patiesi gaidīti.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Es jūtos ērti, paužot bažas vai nepiekrītot savam vadītājam, nebaidoties no negatīvām sekām.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs izturas pret visiem komandas locekļiem ar vienādu cieņu neatkarīgi no viņu pieredzes vai lomas.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Komandas sanāksmes ir produktīvas un lietderīgi izmanto laiku.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Pielāgošanās spēja un pārmaiņas
Tas, kā vadītāji uzvedas pārmaiņu laikā, bieži vien ir skaidrākais viņu kvalitātes rādītājs. Šie jautājumi ir īpaši noderīgi reorganizāciju, stratēģijas maiņu vai organizatoriska stresa periodos.
- Mans vadītājs tiek galā ar neveiksmēm un spiedienu, neradot nevajadzīgu satraukumu komandā.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pielāgo savu pieeju, mainoties apstākļiem, nevis stingri pieturas pie sākotnējā plāna.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs sniedz atbilstošu kontekstu un atbalstu, kad komanda piedzīvo pārmaiņas.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Kopējā efektivitāte
- Kopumā, cik efektīvs jūsu vadītājs pilda savu vadošo lomu?
(1 = Ļoti neefektīvi, 5 = Ļoti efektīvi)
Šis vienkāršās vienības jautājums ir noderīgs kā atskaites punkts izmaiņu izsekošanai laika gaitā. Pievienojiet to atvērta tipa papildu jautājumam:
"Ko jūsu vadītājs varētu darīt citādi, lai strādātu efektīvāk?"
Aptaujas dizains: kas atšķir noderīgo no nederīgā
Saglabājiet to anonīmi, patiesi. Komandas, kuru lielums ir mazāks par astoņiem cilvēkiem, anonimitāti ir grūti saglabāt pat tad, ja rezultāti tiek apkopoti. Ja respondenti neuzticas procesam, jūs saņemsiet sociāli drošas, nevis godīgas atbildes [2].
Izmantojiet vienādu mērogu visā tekstā. Pārslēgšanās starp 5 punktu Likerta skala Un 7 ballu skala aptaujas vidū mulsina respondentus un padara savstarpējo jautājumu salīdzinājumus neuzticamus. Izvēlieties vienu un pieturieties pie tā.
sajaukt vērtēšanas skalas ar atvērtu tekstu. Kvantitatīvie vienumi jums to pasaka kur problēmas pastāv. Jautājumi bez atvērtības pateikt tev kāpēcĪsa aptauja ar diviem vai trim atvērtiem laukiem parasti sniedz bagātīgākus datus nekā gara visu vērtējumu aptauja.
Palaidiet to ar regulāru kadenci. Vienreizēja aptauja sniedz jums momentuzņēmumu. Ceturkšņa vai pusgada aptaujas ļauj izsekot, vai attīstības centieni virza uz priekšu. Bez atkārtotiem mērījumiem nav iespējams noteikt, vai vadītāja vērtējums uzlabojās tāpēc, ka mainījās viņa uzvedība vai komandas sastāvs.
Pirms palaišanas nosakiet cerības. Pastāstiet cilvēkiem, kas notiks ar rezultātiem. “Jūsu atbildes pārskatīs personāla daļa un kopīgos ar katru vadītāju” ir godīgi un veicina līdzdalību. Klusēšana pēc aptaujas iznīcina vēlmi aizpildīt nākamo.
Reālās pasaules piemērs
Vidēja lieluma tehnoloģiju uzņēmums, kas reizi ceturksnī veica komandas veselības pārbaudes, atklāja, ka 4. jautājuma ("noderīgas atsauksmes par jūsu darbu") rezultāti vairumā komandu pastāvīgi bija viszemāk novērtētie vienumi. Tā vietā, lai to uzskatītu par vadības neveiksmi, mācību un attīstības komanda izmantoja datus, lai pārveidotu vadītāju adaptācijas programmu, pievienojot moduli, kas īpaši veltīts praktisku atsauksmju sniegšanai. Sešus mēnešus vēlāk tas pats vienums visā kohortā bija uzlabojies vidēji par 0.6 punktiem. Aptauja deva viņiem diagnozi; apmācība deva viņiem sviru.
Izplatītas kļūdas, no kurām jāizvairās
Pat labi domātas vadības aptaujas cieš neveiksmi, ja procesā ir izstrādes vai izpildes problēmas. Šīs ir četras visbiežāk sastopamās problēmas, ar kurām saskaras HR un mācību un attīstības komandas, kā arī to vienkārši risinājumi.
Uzdodot vadošus jautājumus. Tāds jautājums kā "Mūsu vadītāji labi sazinās ar savām komandām, vai jūs tam piekrītat?" mudina respondentus vienoties, pirms viņi pat ir izveidojuši spriedumu. Pārrakstiet to kā neitrālu apgalvojumu: "Mans vadītājs pietiekami skaidri paziņo mērķus un prioritātes, lai es varētu tos īstenot." Frāzējumam nevajadzētu liecināt par to, kādu atbildi organizācija cer saņemt.
Aptaujas veikšana bez skaidra īpašnieka. Personāla daļai ir ierasts izsūtīt vadības aptauju, apkopot rezultātus un pēc tam gaidīt, kamēr kāds cits tos apstrādās. Ja netiek iecelts neviens, kas būtu atbildīgs par turpmāko procesu (rezultātu pārskatīšana, datu koplietošana ar vadītājiem, attīstības sarunu plānošana), aptauja kļūst par strupceļu. Pirms aptaujas uzsākšanas norādiet tai atbildīgo personu un sākotnējās pārskatīšanas termiņu. Bez tā dati reti kad nonāk kaut kur noderīgā vietā.
Izmantojot pārāk daudz jautājumu. 40 jautājumu aptauja šķiet rūpīga, taču atbilžu kvalitāte strauji krītas, palielinoties aptaujas garumam. Respondenti steidzas, izlaiž atvērtā teksta laukus vai vispār pamet aptauju. Lielākajai daļai vadības novērtējumu 15 līdz 25 jautājumi ir piemērots diapazons. Ja nepieciešams aptvert plašāku jomu, sadaliet to tematiskos moduļos, kas tiek īstenoti dažādos gada posmos, nevis sakrājiet visu vienā sesijā.
Rezultātu kopīgošana bez konteksta. Pasniedzot vadītājam rezultātu izklājlapu, nepaskaidrojot, ko skaitļi nozīmē vai kāds izskatās saprātīgs diapazons, tas drīzāk rada aizsardzības nostāju, nevis rīcību. kopīgošanas rezultāti, iekļaujiet īsu rokasgrāmatu: ko mēra katra sadaļa, kā rezultāti salīdzināmi ar iepriekšējo ciklu vai etalonu un kā izskatās reālistisks uzlabošanas mērķis nākamajā ceturksnī. Vadītāji, kuri saprot, ko viņi aplūko, daudz biežāk produktīvi iesaistīsies atsauksmēs.
Biežāk uzdotie jautājumi
Cik bieži mums vajadzētu veikt vadības aptauju?
Lielākajai daļai organizāciju ir izdevīgs divgadīgs cikls: vienreiz ap gada vidu un vienreiz ap gada beigām. Tas vadītājiem dod pietiekami daudz laika starp aptaujām, lai strādātu pie attīstības jomām, pirms saņemt nākamo atsauksmju kārtu. Ceturkšņa pulsa pārbaudes labi darbojas konkrētiem jautājumiem (piemēram, vispārējai efektivitātes jautājumam), taču pilnas aptaujas ik pēc trim mēnešiem var izraisīt aptauju nogurumu un samazināt atbilžu sniegšanas rādītājus.
Kāds ir labs atbildes reakcijas līmenis, uz kuru jātiecas?
Iekšējā aptaujā, kurā dalība tiek mudināta, bet nav obligāta, atbilžu līmenis 70% vai augstāks parasti tiek uzskatīts par stabilu. Ja līmenis ir zem 50%, datus ir grūti ticami interpretēt, īpaši komandās ar mazāk nekā desmit tiešiem padotajiem, kur dažas neatbildes var būtiski ietekmēt kopējo rezultātu. Ja atbilžu līmenis pastāvīgi ir zems, visbiežāk sastopamie iemesli ir neuzticēšanās anonimitātei, atgriezeniskās saites trūkums par iepriekšējo aptauju rezultātiem vai pārāk garas aptaujas.
Vai vadītājiem vajadzētu redzēt savus individuālos rezultātus vai tikai komandas vidējos rādītājus?
Standarta prakse ir dalīties ar vadītājiem individuālajos vērtējumos, vienlaikus apkopojot tos augstākās vadības pārskatiem. Vadītājam ir nepieciešami vienumu līmeņa dati, lai noteiktu konkrētas attīstības jomas; vecākajam vadītājam ir nepieciešams apkopotais rādītājs, lai noteiktu sistēmiskas tendences dažādās nodaļās. Viens svarīgs drošības pasākums: ja komandā ir mazāk nekā pieci respondenti, apsveriet iespēju slēpt atsevišķu vienumu vērtējumus un kopīgot tikai kopējo vērtējumu, lai aizsargātu anonimitāti. Tas ir īpaši svarīgi mazās speciālistu komandās, kur katra balss ir identificējama.
Vadības aptauju veikšana ar AhaSlides
AhaSlides aptaujas ir veidotas tieši šāda veida novērtējumam: vairāku jautājumu veidlapa, ko respondenti aizpilda vienā lapā un iesniedz vienreiz, bez nepieciešamības pēc vadītāja. Vienā aptaujā apvienojiet vērtēšanas skalas 1–5 vienošanās punktiem, matricas blokus, atbilžu variantus un atvērtos lodziņus, atzīmējiet galvenos jautājumus pēc nepieciešamības un saglabājiet atbildes anonīmas. Kopīgojiet to kā saiti vai QR kodu asinhronai atsauksmei vai atklājiet to kā slaidu semināra beigās, kamēr sesija vēl ir svaiga. Pilnu pārskatu skatiet mūsu… Soli pa solim sniegta instrukcija aptaujas izveidei tiešsaistē, izmantojot AhaSlides.
Lai tos ieviestu praksē, AhaSlides bezmaksas aptaujas veidotājs ļauj jums izveidot, kopīgot un analizēt aptaujas dažu minūšu laikā — tiešraidē sesijas laikā vai nosūtīt kā atsevišķu saiti.
Avoti
[1] Gallup. "Vadītāji ir atbildīgi par 70 % no darbinieku iesaistes atšķirībām." Gallup biznesa žurnāls. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, un Rose, DS (2011). "Kad 360 grādu atgriezeniskā saite rada uzvedības izmaiņas? Un kā mēs to varētu zināt, kad tas notiek?" Biznesa un psiholoģijas žurnāls, 26(2), 183–192. Apkopots, izmantojot APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
