Упражнения по обучению методу Кайдзен: как структурировать обучение по методу 5S и Кайдзен, чтобы производственные бригады могли самостоятельно разрабатывать рабочие процессы по сокращению отходов.

Команда на сборочном участке проводит утро, наблюдая за тем, как один оператор собирает узел. Каждые несколько минут она подходит к стеллажу в конце линии за крепежными элементами, а затем ждет динамометрический ключ, который использует другой оператор. Никто этого не замечал, потому что так всегда делалось. Команда прошла обучение по системе 5S. Они могут назвать пять принципов. Чего они не отработали на практике, так это восприятие такой ходьбы и ожидания как пустой траты времени и разработку изменений, которые можно было бы протестировать.

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный случай из практики клиента. Он демонстрирует пробел, который должны восполнить упражнения по обучению кайдзену: переход от знания терминологии к выявлению потерь в собственном процессе и предложению улучшений, которые можно проверить на соответствие базовому уровню. Это руководство предназначено для руководителей обучения персонала предприятий, а также для руководителей отделов технического обслуживания или качества, которые проводят работы по улучшению.

Что представляют собой упражнения по кайдзен-тренингу?

Упражнения по методу Кайдзен — это практические задания, в ходе которых обучающиеся наблюдают за реальным или реалистичным процессом, выявляют потери и разрабатывают небольшое улучшение, которое они могут протестировать. Институт бережливого производства описывает это следующим образом: кайдзен В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование», и считается, что процесс кайдзен основан на циклах «Планирование-Выполнение-Проверка-Действие». Хорошее упражнение предлагает учащимся пройти этот цикл, а не просто его пересказать.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Начните с работы. Команда на производственном участке должна уметь наблюдать за своей работой, определять, что не приносит пользы, и предлагать изменения, достаточно небольшие, чтобы их можно было измерить. Это требует наблюдения, анализа и проектирования, а не запоминания.

Институт бережливого предпринимательства определяет изменения Под этим понимается «любая деятельность, которая потребляет ресурсы, не создавая ценности для клиента». Это позволяет разделить потери, которые нельзя устранить сразу, например, доработка процесса, от потерь, которые можно быстро устранить с помощью кайдзен, таких как многократное перемещение продуктов между этапами. Команды должны уметь различать эти два типа потерь. В противном случае они либо предлагают изменения, которые пока не работают, либо игнорируют быстрые решения, которые находятся перед ними.

Тот же источник описывает цель 5S Она рассматривает это не просто как «разовую уборку», и цитирует предупреждение Майкла Балле о программах 5S, которые превращаются в «бюрократическую программу, призванную создать видимость порядка на рабочем месте». Если ваше обучение 5S заканчивается более аккуратным рабочим местом и заполненным аудиторским листом, оно, возможно, учит скорее визуальному эффекту улучшения, чем формированию привычки.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Сравните требования к данной должности с тем, что используется и оценивается в рамках вашей текущей системы обучения.

1. Используется ли в современной практике реальный процесс? Если учащиеся сортируют коробку с разными предметами в классе, они отработали первый шаг. Они не отработали поиск отходов в процессе, который они не разрабатывали.
2. Какова когнитивная нагрузка? В пересмотренной таксономии Блума разделение процесса на этапы, добавляющие ценность, и этапы, не добавляющие ценности, называется анализом, оценка того, какое изменение стоит протестировать, — оценкой, а разработка нового рабочего процесса — созданием. Называние пяти «S» находится на уровне запоминания. Наше руководство по соответствие учебных мероприятий таксономии Блума показывает, как читать эти требования.
3. Что-то ещё, помимо навыков, мешает? Если у команды нет свободного времени, нет полномочий на перемещение стеллажа или нет никого, кто мог бы утвердить пробное использование, дополнительное обучение не приведет к улучшениям. В первую очередь проверьте наличие персонала, инструментов и процедур, а о препятствиях сообщите ответственным лицам.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

На каждом этапе следует отвести отдельную задачу.

Подготовка: повторить основные понятия. Краткая самостоятельная проверка терминов, используемых в упражнениях: пять принципов S (планирование-выполнение-проверка-действие), типы отходов, используемых на вашем предприятии, и то, как ваше предприятие работает по циклу «Планирование-Выполнение-Проверка-Действие». Подобная проверка подтверждает только наличие необходимых условий. Не следует указывать это как подтверждение возможностей.

Практика: упражнения, которые заставляют команды принимать решения. Три упражнения по методу кайдзен, в порядке возрастания востребованности:

• Найдите мусор. Покажите короткое видео или письменное описание процесса. Каждый учащийся перечисляет все шаги, которые не приносят пользы, и обозначает их, например, ходьба, ожидание или поиск. Сравните списки, а затем обсудите шаги, которые участники пропустили.
• Составьте карту движения. Учащиеся рисуют путь, по которому деталь перемещается внутри ячейки. Институт бережливого производства называет это диаграмма спагеттиПотому что маршрут часто выглядит как тарелка спагетти. Многие команды рисуют пешеходный маршрут оператора таким же образом. Карта позволяет наглядно видеть ходьбу и возвращение назад.
• Разработайте план эксперимента. В отношении одного из видов отходов команда предлагает изменение, указывает, что, по их мнению, оно должно улучшить, описывает, как они будут оценивать его по сравнению с текущим базовым уровнем, и называет факторы, которые могут пойти не так.

Обратная связь, связанная с принимаемыми решениями. Фраза "Вы заметили ходьбу, но не ожидание общего инструмента" более полезна, чем общий балл. В отзывах об эксперименте следует спрашивать, покажет ли измерение изменения, а не то, насколько хороша сама идея.

Ввод данных в режиме реального времени или асинхронная проверка? Ввод информации в режиме реального времени приносит наибольшую пользу, когда команды сравнивают свои списки неэффективных решений и спорят о том, какое изменение следует протестировать, поскольку разногласия и есть урок. Асинхронного обзора достаточно для изучения терминологии и проверки списка неэффективных решений по сравнению с аннотированным списком экспертов. Распространенный вариант — самостоятельная подготовка, а затем модерируемая сессия непосредственно на рабочем месте или по конкретному случаю.

4. Проработайте реалистичный пример.

Это лишь пример. Руководитель отдела технического обслуживания или контроля качества должен проверить обоснованность заявки и критерии ответа перед использованием.

Дело. Оператор собирает узел на рабочем месте. Крепежные элементы хранятся в конце линии. Динамометрический инструмент передается на следующее рабочее место. Команда демонстрирует короткое видео, показывающее три цикла сборки и текущее время цикла на рабочем месте.

Задача. Команда составляет список обнаруженных ею отходов, выбирает одну проблему для решения и пишет одностраничный проект по улучшению: описание изменений, ожидаемый эффект, исходный показатель, продолжительность эксперимента и кто должен его утвердить.

Первая попытка. Команда замечает необходимость идти к стеллажу с крепежными элементами и предлагает переместить все крепежные элементы на рабочее место. Они не упоминают об ожидании общего инструмента. В их предложении говорится, что это изменение «сэкономит время», но не приводится никаких базовых показателей и способов проверки.

Отправьте отзыв и попробуйте снова. Ведущий просит команду еще раз посмотреть видео и засечь время каждого прохода и каждого ожидания. Теперь они видят, что ожидание инструмента занимает больше времени, чем ходьба за крепежными элементами. Ведущий спрашивает: что бы вы измерили до и после, и на что могут повлиять эти изменения?

Более убедительная попытка. «Наблюдаемые потери: ходьба к стеллажу, около четырех поездок за цикл, и ожидание общего динамометрического инструмента. Мы предлагаем провести пробное использование второго инструмента на этом участке в течение одной недели. Исходные данные: время цикла и время ожидания по результатам трех измеренных циклов сегодня. Проверка: те же показатели в конце пробного периода. Риск: второй инструмент нуждается в калибровке, поэтому нам потребуется подтверждение от службы технического обслуживания. Если время ожидания не сократится, мы вернем инструмент и попробуем заменить крепежный элемент в следующий раз».

Почему каждый ответ является обоснованным или неполным. Оценивайте каждый вариант по утвержденным критериям, а не по предпочтениям модератора. Первая попытка выявляет реальные потери, но упускает из виду более значительную и предлагает изменение, которое невозможно проверить. Более сильная попытка отдает приоритет использованию доказательств, определяет базовый уровень и контрольную точку, а также указывает, кто должен дать одобрение. Она также позволяет избежать заявлений об успехе до начала эксперимента, что и является целью этапа «Проверка».

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Подтверждением компетентности является реакция команды на новый процесс, с которым она ранее не сталкивалась. Для каждого критерия оцените его по краткой шкале от 0 до 2, разработанной совместно с руководителем отдела технического обслуживания или контроля качества.

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или необоснованность, 1 — частичное наличие существенных упущений, 2 — полное и обоснованное соответствие согласованным критериям. Критические ошибки определяются отдельно, например, предложение, обходящее защитный механизм или требование калибровки, поэтому высокий общий балл не может скрыть такую ​​ошибку. Данная рубрика является предлагаемой отправной точкой, а не утвержденным стандартом готовности. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения Рассматривается калибровка оценщиков и написание опорных пунктов.

Последующие действия на рабочем месте. После истечения достаточного времени попросите каждую команду провести одно контролируемое улучшение своего процесса. Институт бережливого производства описывает следующее: семинар кайдзен Это групповая деятельность, обычно длящаяся пять дней, в ходе которой команда выявляет и внедряет существенное улучшение в процессе. Последующий контроль может быть гораздо короче. Важно, чтобы команда определила базовый уровень, провела пробное тестирование и сообщила о результатах, в том числе о случаях, когда изменения не принесли пользы.

Измерьте, что изменилось.

Оцените два одинаковых показателя — качество диагностики и осуществимость эксперимента — на базовом задании и на контрольном задании, с которым ранее не проводилось сравнение. Определите популяцию, знаменатель и временные рамки. Если вы также отслеживаете результаты, такие как время цикла или количество завершенных испытаний по улучшению, проверьте, что еще изменилось за тот же период, например, новое оборудование, другой ассортимент продукции или штат сотрудников, прежде чем учитывать обучение. Предложенное изменение не считается подтвержденным улучшением, пока не будет завершена его проверка.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы помогают в тех частях этого проекта, которые зависят от согласия каждого участника до начала группового обсуждения. На очном занятии модератор может показать видео процесса, попросить каждого участника указать выявленные им недостатки, а затем продемонстрировать результаты перед началом обсуждения. Аналогичный кейс можно пройти в самостоятельном темпе в качестве подготовки. AhaSlides Поддерживает интерактивное обучение и переход от обучения в режиме реального времени к самостоятельному обучению. Проверьте любые функции создания контента, обратной связи или отчетности, которые вы планируете использовать, на соответствие вашему собственному рабочему процессу, и рассматривайте симуляторы, ИИ и системную интеграцию как внешние или неподтвержденные, пока не убедитесь в их работоспособности. Для получения информации о проектировании производственных процессов см. наше руководство. обучение операторов устранению неполадок.

Что обучение не исправит

• Планировка и пространство. Команда может предложить переместить стойку. Но кто-то всё равно должен это одобрить и профинансировать.
• Кадровое обеспечение и время. Для проведения ремонтных работ требуется время, которое отводится на выполнение производственных задач, и это решение принимается при составлении графика работы.
• Поставки и оборудование. Нехватка инструментов или запчастей — это проблема закупок, а не нехватка квалифицированных кадров.
• Что происходит с предложениями? Если предложенные идеи никогда не будут опробованы на практике, команды перестанут их выдвигать.
• Ограничения по количеству доказательств. В одном случае представлен лишь один набор вариантов выбора. Показатель не отражает того, насколько команда улучшает свою работу в целом.

Сообщите об этих проблемах спонсорам на раннем этапе и договоритесь, кто будет их устранять.

Часто задаваемые вопросы

Что представляют собой упражнения по кайдзен-тренингу?

В ходе практических заданий учащиеся выявляют потери в процессе и разрабатывают небольшое улучшение, которое они могут проверить, используя цикл «Планирование-Выполнение-Проверка-Действие».

Приведите несколько примеров упражнений кайдзен.

Выявление потерь в видеоролике о процессе, составление схемы перемещений оператора с помощью диаграммы «спагетти-диаграммы» и написание предложения по улучшению на одной странице с указанием базового уровня и контрольной проверки.

5S — это то же самое, что и кайдзен?

№ 5S — это набор методов работы, направленных на визуальный контроль и стабильность. Кайдзен — это непрерывное совершенствование, и 5S часто является одним из первых методов, используемых командой в рамках этого процесса.

Как понять, что обучение по методу кайдзен оказалось эффективным?

Оцените новый, ранее не встречавшийся процесс с точки зрения качества диагностики и осуществимости предлагаемого эксперимента, сравните его с базовым показателем, а затем убедитесь, что команды провели и представили отчет о реальном испытании.

Когда начать

Выберите один процесс, который ваши команды выполняют каждый день. Снимите на видео три цикла, попросите руководителя по техническому обслуживанию или контролю качества согласовать основные потери в них и составьте трехкритериальную рубрику. Проведите упражнение «выявление потерь» с одной командой, а затем оцените новый процесс, прежде чем внедрять его.

Чтобы увидеть, как подобный пример может быть реализован в реальных условиях и впоследствии использован в удобном для вас темпе, изучите... AhaSlides.