Обучение прогнозированию запасов с помощью ИИ: как научить управляющих магазинами оценивать прогнозы спроса.

Может ли ваш менеджер магазина объяснить, почему прогноз спроса неверен? Исследование 2009 года, охватившее более 60 000 прогнозов цепочки поставок, показало, что небольшие корректировки, внесенные человеком в компьютерные прогнозы, часто ухудшали их. Поэтому навык обучения заключается в умении определять, когда и насколько нужно корректировать прогноз. В этом и заключается суть обучения прогнозированию запасов с помощью ИИ. Прогноз спроса — это предсказание того, сколько товара покупатели приобретут в определенный период, а инструмент прогнозирования на основе ИИ строит его на основе прошлых продаж и других сигналов. Это руководство показывает, как разработать обучение, ориентированное на одну задачу: оценку прогноза спроса и лежащих в его основе предположений. Оно охватывает подготовку, практику с обратной связью, разбор кейса с возможностью повторной попытки, оценочную шкалу и проверку переноса знаний. Оно написано для директоров по обучению в розничной торговле и менеджеров по операциям магазинов. Кейс и оценочная шкала являются иллюстрациями, поэтому специалист по операциям магазина должен ознакомиться с ними, прежде чем проводить оценку.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Представьте, что менеджер открывает свой еженедельный план покупок для магазина. Инструмент предлагает обычное количество бутилированной воды и горячих напитков на предстоящую неделю. Она знает, что в воскресенье на главной улице будет перекрыт благотворительный забег. Прогноз погоды об этом не упоминает.

Задача состоит не в том, чтобы управлять инструментом. Менеджер должен прочитать рекомендацию, определить лежащие в её основе предположения, сравнить их с тем, что ему известно на местном уровне, и решить, что делать и о чём спрашивать. Рекомендации формируются моделью, которая видит только то, что ей было предоставлено. Менеджер же видит ситуацию на улице.

Это начало — вымышленный сценарий, а не реальный инцидент с клиентом. Оно демонстрирует, почему этот навык является логическим. Менеджер может прекрасно понимать экраны инструмента и при этом принять цифру, которая может быть неверной из-за локального события, задержки поставщика или изменения места на полке. Этот тренинг посвящен оценке прогнозов. Он не рассматривает, как инструмент прогнозирования связан с системами учета запасов, что является отдельной темой, имеющей своих разработчиков.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Сравните требования к должности с тем, что тестируется в рамках обучения сегодня. Тест на знание функций инструмента проверяет память: «Где вы найдете еженедельные рекомендации?» Он не может показать, может ли менеджер выявить сомнительное предположение. Это анализ и оценка. Наше руководство по соответствие учебных мероприятий таксономии Блума В нем объясняется, как оценивать когнитивную нагрузку подобных задач.

Затем проверьте причины, которые не удастся устранить с помощью обучения:

• Данные. Инструмент отслеживает рекламные акции, местные мероприятия, погоду и сроки доставки, или только данные о прошлых продажах?
• Власть. Может ли менеджер изменить заказ или только утвердить рекомендацию?
• Инструменты. Может ли менеджер понять, почему инструмент рекомендовал именно это число, или только само число?
• Процедуры. Существует ли способ сообщить о неверном прогнозе и получить ответ?
• Практикуйтесь. Случалось ли когда-нибудь просить менеджера подвергнуть сомнению прогноз и объяснить, почему?

Только последний пункт представляет собой явный пробел в обучении. Назовите остальные пункты спонсорам и договоритесь о том, кто за каждый из них отвечает. Менеджер, обученный подвергать сомнению прогноз, но не способный изменить порядок действий, быстро сдастся.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

Три слоя, каждый из которых выполняет свою функцию.

Подготовка: проверьте необходимые условия. Кратко опишите термины, используемые в данном случае, такие как прогноз, время выполнения заказа, страховой запас и повышение стоимости при продвижении по службе. Проверка на наличие необходимых условий подтверждает их выполнение. Не указывайте это как готовность.

Практическое задание: лабораторные работы по сбалансированной системе показателей с обратной связью, привязанной к принимаемым решениям. Вместо того чтобы оценивать прогноз по одному показателю, предложите менеджерам небольшую оценочную таблицу. В ней можно задать четыре вопроса: насколько точными были последние несколько прогнозов, склоняется ли прогноз в одну сторону (склонен ли он к завышению или занижению прогноза), каковы издержки дефицита по сравнению с издержками избытка запасов, и какие предположения менеджер может подтвердить, а какие — опровергнуть. Каждая лаборатория должна принять решение и обосновать его.

Обратная связь должна указывать на принятое решение: фраза «Вы назвали мероприятие, но не указали, на сколько единиц вы бы изменили заказ» будет полезнее, чем «Хорошая идея». Наше руководство по разработка интерактивных методов обучения с полезной обратной связью идет дальше.

Обзор и перенос: обсуждение неоднозначного выбора. Ввод данных в режиме реального времени от регионального менеджера или специалиста по планированию пополнения запасов наиболее эффективен в случаях, когда оба решения обоснованы, например, небольшая корректировка или эскалация проблемы. Асинхронного анализа достаточно для простых проверок, например, перечислил ли обучающийся предположения. Наше руководство по сочетание самостоятельной подготовки с интерактивным коучингом показывает, как разделить эти две части.

Несколько слов о доказательствах, поскольку они определяют, чему следует учить. В исследовании 2009 года, опубликованном в Международном журнале прогнозирования, Филдс, Гудвин, Лоуренс и Никополос Проанализировав более 60 000 прогнозов и результатов из четырех компаний, занимающихся цепочками поставок, исследователи изучили, что происходило, когда люди корректировали компьютерные прогнозы. Корректировки в большинстве случаев в среднем повышали точность, но небольшие корректировки часто ухудшали прогнозы, а корректировки в сторону увеличения реже помогали, чем корректировки в сторону уменьшения, что авторы расценили как предвзятость оптимизма. Это было исследование планировщиков цепочек поставок, а не менеджеров магазинов, поэтому оно не является доказательством эффективности в ваших магазинах. Однако оно подсказывает, что следует применять на практике: корректируйте прогнозы, когда есть реальная причина, указывайте величину изменения и его причины, и следите за собственным оптимизмом.

4. Пример решения задачи с обратной связью и возможностью повторной попытки.

Это иллюстративный пример. Перед использованием менеджер по операциям магазина должен проверить кейс и критерии ответа.

Дело. Инструмент рекомендует заказать такое же количество бутилированной воды и горячих напитков, как и в прошлое воскресенье. В архиве представлены данные о продажах за восемь недель. На пятой неделе акция резко увеличила продажи. В воскресенье на главной улице будет перекрыт благотворительный забег, и магазин находится на этом маршруте. Доставка от поставщиков ожидается в четверг.

Задача. Объясните принятое решение, приведите доказательства, которые вы использовали, и укажите, какая дополнительная информация или поддержка вам необходима.

Первая попытка. «Прогноз основан на реальных продажах, поэтому я его принимаю». Рецензент спрашивает, что предполагает прогноз относительно недели акции, известно ли о её проведении и что произойдет, если магазин распродаст всё к обеду. У обучающегося нет ответа ни на один из этих трёх вопросов.

Отправьте отзыв и попробуйте снова. Рецензент указывает на неделю повышения в должности, указанную в деле, и на уведомление о событии, и просит обучающегося переписать решение, исходя из его предположений.

Более убедительная попытка. Учащийся отмечает, что на пятой неделе объем продаж выглядит завышенным из-за рекламной акции, и спрашивает, не убрала ли модель эту акцию. Он указывает, что акция выходит за рамки того, что могла увидеть модель, и предлагает увеличить заказ воды на определенную сумму, оставив горячие напитки без изменений, поскольку утренняя пробежка, вероятно, способствует продажам холодных напитков больше, чем горячих. Он говорит, что могло бы изменить его мнение, например, ответ из головного офиса о прошлогодней пробежке, и спрашивает регионального менеджера, можно ли разместить дополнительный заказ до доставки в четверг. Он записывает изменение, чтобы при следующем обзоре можно было сравнить его с фактически проданными товарами.

Почему каждый ответ является обоснованным или неполным. Оцените результат, используя утвержденные критерии. Первая попытка может оказаться верной, но она не может это доказать, поскольку не проверялись никакие предположения. Вторая попытка более убедительна, поскольку показывает, что предполагалось, что корректировалось и почему, а также где заканчивается полномочия руководителя. Добавьте вариант, который вносит незначительные корректировки без объяснения причин, и спросите группу, как следует изменить оценку.

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Оцените каждый критерий по шкале от 0 до 2. Адаптируйте критерии вместе со своим специалистом: эта рубрика является предлагаемой отправной точкой, которую ваш специалист должен подтвердить.

Определите критические ошибки отдельно, например, превышение лимита безопасности или пространства. Общая оценка ни в коем случае не должна скрывать критическую ошибку. Прежде чем полагаться на оценки, убедитесь, что два эксперта поставили одинаковую оценку одному и тому же ответу. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения В данном разделе более подробно рассматриваются вопросы, касающиеся опорных точек и калибровки оценщиков.

Для проверки эффективности передачи задач, дайте каждому менеджеру новый кейс после некоторой задержки, а затем добавьте последующее обсуждение на рабочем месте: следующий реальный обзор прогнозов в их отделе, оформленный с указанием предположений и принятого решения, обсужденный с региональным менеджером и оцененный по той же критерию.

В соответствии с этим планом действуют два правила: качество проверок предположений и качество обоснования решенияСравните базовый уровень с ранее не встречавшимся последующим заданием, определите популяцию, знаменатель и временные рамки, прежде чем начать. Затем, прежде чем учитывать результаты обучения, проверьте наличие сопутствующих изменений, таких как выпуск нового инструмента прогнозирования, смена сезона или изменение правил упорядочивания. Более высокий балл свидетельствует только о логическом мышлении.

Какие доказательства подтвердят способность учащихся оценивать прогнозы?

В случае, когда вы еще не видели результатов, обратите внимание на три момента: менеджер называет предположения, лежащие в основе полученных цифр, объясняет причину и размер корректировки, а также говорит, что ему нужно знать или к кому обратиться. Позже проверьте собственные записи магазина: обсуждались ли пересмотренные прогнозы и велись ли записи? Будьте осторожны, полагаясь только на результаты по запасам, поскольку на них влияют многие факторы.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы помогают в тех случаях, когда участникам необходимо принять решение до того, как они увидят его в группе. На интерактивном занятии модератор может показать прогноз и материалы дела, попросить каждого менеджера проголосовать за принятие, корректировку или эскалацию и добавить краткое обоснование, а затем показать результаты перед обсуждением. Тот же кейс можно проходить в удобном для себя темпе как для подготовки, так и для последующего обсуждения в группе. AhaSlides, универсальная платформа для взаимодействия команд и учебных классов, поддерживает интерактивное обучение и позволяет переключаться между обучением в режиме реального времени и самостоятельным темпом. Проверьте любую конкретную функцию создания контента, обратной связи или отчетности, которую вы планируете использовать, на соответствие вашему собственному рабочему процессу, и рассматривайте ИИ, симуляторы и интеграции как внешние или неподтвержденные, пока не убедитесь в их работоспособности.

Что обучение не исправит

• Некачественные данные. Если инструмент никогда не видит рекламных акций или мероприятий, ни один курс не сможет завершить свой вывод.
• Жесткие правила упорядочивания. Фиксированный график выполнения заказов ограничивает возможности менеджера по внесению изменений.
• Власть. Менеджер, который не может разместить дополнительный заказ, может лишь сообщить о проблеме.
• Ограничения, сохраняющиеся и после повышения квалификации. Сроки поставки от поставщиков, правила размещения товаров на полках и правила головного офиса остаются в силе.

Часто задаваемые вопросы

Что должно включать обучение ИИ для прогнозирования запасов?

Как читать рекомендации, выявлять их предположения, сравнивать их с местными знаниями и принимать решения. Построение моделей и интеграция инструментов с системами учета акций — это отдельные темы.

Нужно ли менеджерам магазинов понимать алгоритм?

Не в деталях. Им нужно знать, что было предоставлено инструменту, что он не мог увидеть и как определить, когда число выглядит неверным.

Как оценить навыки анализа прогнозов?

Оцените решение, исходя из его предположений и обоснования, используя четко определенную шкалу, и определите критические ошибки отдельно.

Как вы поняли, что обучение сработало?

Проведите оценку нового, ранее не встречавшегося случая после некоторой задержки по той же рубрике, сравните его с базовым показателем и проверьте, что еще изменилось за это время.

Кто должен проверять дело и критерии оценки?

Менеджер по операциям магазина, который знает ваш ассортимент, правила заказа и лимиты утверждения, прежде чем кто-либо получит оценку по ним.

Когда начать

Выберите одно решение по прогнозированию, которое ваши менеджеры принимают каждую неделю. Составьте один кейс с сомнительным предположением, адаптируйте четырехкритериальную рубрику вместе с менеджером по операциям магазина и проведите его с небольшой группой. Оцените новый кейс через месяц, прежде чем масштабировать его.

Чтобы увидеть, как подобный пример можно запустить в реальных условиях и использовать повторно в удобном для вас темпе, попробуйте его в AhaSlides.