Обучение работе с системой Andon: как обучить работников производственной линии сообщать о проблемах с качеством и безопасно останавливать производство.

За два часа до окончания смены, когда линия отстает от целевого показателя, работница конвейера замечает возможный дефект детали. Она не уверена. Деталь соответствует тому, что она видела раньше, руководитель находится в другом конце коридора, и всем сказали, что сегодня важны показатели. Она пропускает это мимо ушей.

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный случай из практики клиента. Он показывает, к чему готовит персонал обучение по системе Andon Cord: к обнаружению возможной проблемы с качеством, принятию решения в моменте о необходимости сообщить о ней и к тому, чтобы сделать это достаточно четко, чтобы руководитель мог принять меры. Это руководство предназначено для руководителей обучения персонала предприятия, а также для руководителей отделов технического обслуживания или контроля качества, ответственных за процедуру остановки производственной линии. Оно посвящено разработке программ обучения и предполагает, что ваши руководители и ваша политика в отношении остановок работы будут поддерживать обучаемых вами сотрудников.

Что такое тренировка с использованием шнура?

Обучение работе с системой «Андон» учит линейных рабочих распознавать нештатные ситуации, сигнализировать о них через систему «Андон» предприятия и описывать проблему, чтобы руководитель группы мог отреагировать. Институт бережливого производства определяет... андон «Это инструмент визуального управления, который позволяет с первого взгляда оценить состояние операций в определенной области и сигнализирует о возникновении любых отклонений». Слово «лампа» в переводе с японского означает «лампа». Лампа загорается, когда датчик машины обнаруживает проблему, или когда оператор дергает за шнур или нажимает кнопку, и световой сигнал вызывает быструю реакцию руководителя группы.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Начнём с работы. Рабочий на конвейере должен уметь заметить что-то, что может быть не так, решить, соответствует ли это критериям предприятия для сообщения о проблеме, подать сигнал и рассказать, что он увидел. Руководитель должен уметь реагировать таким образом, чтобы следующий работник был более, а не менее, готов высказаться. Это суждения и модели поведения, а не факты, которые нужно запоминать.

Суть сигнала заключается в дзидока. Институт бережливого производства описывает это так. Дзидока Это означает, что дзидока «обеспечивает машинам и операторам возможность обнаруживать нештатные ситуации и немедленно останавливать работу», благодаря чему качество закладывается на каждом этапе процесса. Добавляется, что дзидока «выявляет причины проблем, поскольку работа немедленно останавливается при первом возникновении проблемы», что приводит к улучшениям, устраняющим первопричины дефектов. Трос — это всего лишь механизм. Вы тренируете поведение, заключающееся в принятии решения об его использовании.

Остановка не всегда происходит мгновенно. Тот же источник описывает фиксированную остановку на линиях окончательной сборки Toyota: когда оператор тянет за трос, линия останавливается после того, как изделие достигает заданного положения, и команда сначала пытается решить проблему в рамках цикла. На вашем заводе может работать иначе. Обучение должно учить правилам, принятым на вашем заводе, а не правилам из учебников.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Сравните требования к данной должности с тем, что используется и оценивается в рамках вашей текущей системы обучения.

1. Применяется ли в настоящее время практика повторения этого решения? Презентация, объясняющая систему Андон и завершающаяся викториной по цветам световых сигналов, проверяет память. Она не отрабатывает более сложные моменты, когда работник не уверен, цель близка и остановка будет замечена.
2. Какова когнитивная нагрузка? В пересмотренной таксономии Блума применение критериев остановки к новой ситуации называется применением, сравнение сомнительной детали со стандартом — анализом, а оценка того, оправдывает ли проблема остановку, — оценкой. Запоминание значения каждого индикатора находится на самом низком уровне. Наше руководство по соответствие учебных мероприятий таксономии Блума показывает, как читать эти требования.
3. Что-то ещё, помимо навыков, мешает? Если эффективность работы руководителей оценивается только по результатам, если предыдущие остановки сопровождались обвинениями, или если никто не может свободно реагировать на сигналы, дополнительное обучение не изменит поведение. В первую очередь проверьте систему поощрений, штатное расписание, инструменты и процедуры, а о препятствиях сообщайте ответственным лицам.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

На каждом этапе следует отвести отдельную задачу.

Подготовка: повторить основные понятия. Краткая самостоятельная проверка того, что ваше предприятие считает проблемой, требующей сообщения, что означает каждый сигнал, кто реагирует и какими полномочиями обладает работник линии для остановки. Подобная проверка подтверждает только предварительные условия. Не сообщайте об этом как о возможностях.

Практика: сценарии, которые заставляют людей принимать решения. Три вида практики, в порядке возрастания спроса:

• Сценарии принятия решений Андона. Покажите короткое видео, фотографию или письменное описание ситуации и попросите каждого учащегося выбрать: продолжить, выразить обеспокоенность или остановиться. Затем попросите их обосновать свой выбор одним предложением. Включите случаи, когда правильным ответом является продолжение, чтобы учащиеся не учились только останавливаться.
• Скажите это четко. Учащиеся записывают или озвучивают свои опасения в форме, понятной руководителю группы, чтобы он мог принять меры: что они увидели, где, на каком участке или этапе и в чем они не уверены. «Что-то выглядит не так» — это сигнал. «Пломба на этом блоке не установлена ​​с левой стороны» — это опасение.
• Репетиция действий руководителя. Руководители и бригадиры отрабатывают действия в первые тридцать секунд после сигнала: прибыть, спросить, выслушать, решить, кто будет разбираться. Цель — обеспечить единообразие, чтобы работник, остановивший линию, получал одинаково уважительный ответ в каждую смену.

Обратная связь, связанная с принимаемыми решениями. Фраза "Вы подняли важный вопрос, но не указали, о каком именно пункте идет речь" более полезна, чем общая оценка. В отзыве для руководителей следует указать, какой вывод сделал бы работник из их ответа.

Ввод данных в режиме реального времени или асинхронная проверка? Ввод информации в режиме реального времени наиболее ценен для отработки навыков руководителем и для обсуждения неоднозначных случаев, поскольку разногласия и есть урок. Асинхронного анализа достаточно для ознакомления с политикой и проверки решений на основе аннотированного ответа эксперта. Распространенный вариант – самостоятельная подготовка, а затем интерактивное занятие с участием сотрудников и руководителей.

4. Проработайте реалистичный пример.

Это лишь пример. Руководитель отдела качества или технического обслуживания должен проверить обоснованность запроса и критерии ответа перед его использованием.

Дело. На упаковочной линии работница замечает, что некоторые запечатанные упаковки слегка смещены по краям. Линия отстает от графика работы на смену. Ее бригадир находится в двух рабочих местах от нее. Согласно процедуре предприятия, работник может остановить линию из-за подозрения на дефект качества и должен позвонить бригадиру.

Задача. Учащийся решает, продолжать ли, выразить обеспокоенность или остановиться, объясняет свое решение, описывает увиденное и указывает, какая дополнительная информация или поддержка ему необходима.

Первая попытка. Учащийся решает продолжить обучение и упомянуть об этом в конце смены, потому что модули выглядят «в основном хорошо». Его рассуждения основаны на целевом показателе, а не на стандарте.

Отправьте отзыв и попробуйте снова. Преподаватель спрашивает: что говорится в процедуре о предполагаемом дефекте, и кто пострадает, если следующие сто единиц будут такими же? Учащийся возвращается к случаю, сравнивает единицу с эталонным образцом и повторяет материал.

Более убедительная попытка. «Я бы сейчас же выразил обеспокоенность. Я вижу смещение по левому краю на трех из последних десяти устройств по сравнению с эталонным образцом на четвертой станции. Я бы сообщил об этом руководителю группы, указав, какая станция и какие устройства, и держал бы подозрительные устройства отдельно. Я не уверен, в чем причина: в аппарате или в пленке, поэтому я бы попросил руководителя группы и техников проверить».

Почему каждый ответ является обоснованным или неполным. Оценивайте каждое задание по утвержденным критериям, а не по предпочтениям инструктора. Первая попытка больше опирается на целевой показатель, чем на стандарт, и задерживает сигнал. Более сильная попытка позволяет отделить увиденное от неизвестного, использует процедуру предприятия и запрашивает поддержку. Еще один момент: ответ руководителя так же важен, как и ответ работника. Если в следующей сцене руководитель благодарит ее и проверяет устройства, урок остается в силе. Если же руководитель вздыхает из-за задержки, значит, обучение научило обратному.

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Подтверждением компетентности является реакция на новый, ранее не встречавшийся обучающийся случай, а не оценка за отработанный им пример. Для каждого критерия используйте краткую шкалу оценок от 0 до 2, разработанную совместно с руководителем отдела качества или технического обслуживания.

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или отсутствие подтверждения, 1 — частичное выполнение с соответствующими упущениями, а 2 — полное выполнение и обоснование в соответствии с согласованными критериями. Критические ошибки определяются отдельно, например, продолжение выполнения после дефекта, который, согласно процедуре, должен быть остановлен, поэтому высокий общий балл не может скрыть ошибку. Данная рубрика является предлагаемой отправной точкой, а не утвержденным стандартом готовности. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения Рассматривается калибровка оценщиков и написание опорных пунктов.

Последующие действия на рабочем месте. После достаточного времени работы на линии понаблюдайте за реальным сигналом или, с согласия руководителя группы, просмотрите вместе с командой собственный журнал обработки сигналов. Обратите внимание, были ли опасения конкретными, были ли ответы последовательными и не умалчивал ли кто-нибудь об этом. Спросите рабочих, что произошло в прошлый раз, когда они не были уверены.

Измерьте, что изменилось.

Оцените ясность и согласованность ответов по базовому случаю и по последующему, ранее не встречавшемуся в исследовании случаю. Определите генеральную совокупность, знаменатель и временные рамки. Если вы также отслеживаете данные о производственной линии, такие как количество поступивших сигналов или обнаруженных на ранней стадии дефектов, проверьте, что еще изменилось за тот же период, например, новый продукт, другой график смен или изменение целевых показателей, прежде чем учитывать обучение. Большее количество сигналов может быть хорошим признаком, поскольку люди начинают высказываться, или признаком проблемы в процессе. Читайте их вместе с производственной линией, а не по отдельности.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы подходят для тех частей этого проекта, которые зависят от согласия каждого участника до начала группового обсуждения. На очном занятии модератор может показать сценарий, попросить каждого участника выбрать «продолжить», «повысить» или «остановить», а также показать распределение голосов до начала обсуждения. Сотрудники, которые обычно не стали бы первыми высказываться в комнате, охотнее ответят, если их выбор не будет связан с их именем. Аналогичный сценарий можно пройти в удобном для себя темпе в качестве подготовки. AhaSlides Поддерживает интерактивное обучение и переход от обучения в режиме реального времени к самостоятельному обучению. Проверяйте любые функции создания контента, обратной связи или отчетности, которые вы планируете использовать, на соответствие вашему собственному рабочему процессу, и рассматривайте симуляторы, ИИ и системную интеграцию как внешние или неподтвержденные, пока не убедитесь в их работоспособности.

Что обучение не исправит

• Стимулы. Если руководителей поощряют только за объем работы, то работник, который останавливает линию, расплачивается за это. Обучение этого не изменит.
• Политика на практике. Наличие письменного права на остановку мало что значит, если вину возложили на последнего, кто им воспользовался.
• Кадровое обеспечение и время реагирования. Сигнал, на который никто не может ответить, учит людей тому, что сигналы бессмысленны.
• Оборудование и датчики. Система, которая постоянно кричит о проблеме, игнорируется, что создает проблемы с обслуживанием.
• Ограничения по количеству доказательств. Один случай демонстрирует один набор вариантов выбора. Показатель не описывает, как человек ведет себя в плохой день.

Сообщите об этих проблемах спонсорам на раннем этапе и договоритесь, кто будет их устранять.

Часто задаваемые вопросы

Что такое тренировка с использованием шнура?

Практический урок, обучающий линейных рабочих выявлять отклонения от нормы, сигнализировать о них через систему "андон" предприятия и описывать проблему, чтобы руководитель группы мог отреагировать.

Для чего нужен шнур андон?

Это позволяет оператору сигнализировать о проблеме. На линиях окончательной сборки Toyota, если потянуть за этот сигнал, линия останавливается в заранее определенной точке после того, как продукт достигнет ее, если проблема не будет решена раньше.

Должен ли каждый работник иметь возможность остановить конвейер?

Это решение, касающееся политики предприятия и безопасности, а не обучения персонала. Обучайте работников в соответствии с полномочиями, которые им предоставляет ваша процедура.

Как вы поняли, что обучение сработало?

Оцените новый, ранее не встречавшийся случай на предмет ясности выражения обеспокоенности и согласованности ответов, сравните с базовым уровнем, а затем проверьте реальное поведение на линии через подходящее время.

Когда начать

Выберите одну ситуацию, требующую остановки или продолжения работы, которая уже встречалась на вашей производственной линии. Попросите руководителя отдела качества или технического обслуживания согласовать правильный ответ, составьте трехкритериальную шкалу оценки и протестируйте ее на одной команде и ее руководителе. Оцените новый случай, прежде чем внедрять эту систему.

Чтобы увидеть, как подобный пример может быть реализован в реальных условиях и впоследствии использован в удобном для вас темпе, изучите... AhaSlides.