Большинство стратегических планов терпят неудачу не потому, что цели неверны, а потому, что план никогда не связан с повседневными решениями. Исследования показывают, что от 60 до 90% стратегических планов так и не реализуются в полной мере [1], и только 27% сотрудников вообще имеют доступ к стратегическому плану своей организации [2].
Для эффективного стратегического планирования необходимы две вещи: четкое понимание того, где вы находитесь и куда движетесь, а также инструменты, помогающие отслеживать разрыв между этими двумя направлениями. Это руководство охватывает оба аспекта — с практическими примерами и 11 инструментами, которые может использовать ваша команда.
Что такое стратегический план?
Стратегический план — это документ, в котором изложены долгосрочные цели организации, стратегии их достижения и показатели, используемые для оценки прогресса. Как правило, он охватывает период от 3 до 5 лет и связывает миссию и видение организации с конкретными, измеримыми целями.
Стратегический план — это не годовой бюджет, не оперативный план и не список проектов; они служат стратегии, а не определяют её.
Основные составляющие надежного стратегического плана:
- Наша миссия — почему существует эта организация
- Наше видение — Как выглядит успех через 3-5 лет
- Цели — общие результаты, к достижению которых стремится организация
- Цели — конкретные, измеримые этапы для каждой цели
- инициативы — проекты и действия, которые способствуют достижению целей
- Метрика — как отслеживается прогресс
Примеры стратегических планов по типам
Стратегические планы значительно различаются в зависимости от отрасли и стадии развития организации. Ниже приведены примеры того, как различные организации структурируют их.
Пример 1: Продуктовая компания — план на основе OKR
Миссия: Помогите удалённым командам беспрепятственно взаимодействовать.
Видение: Стать инструментом асинхронной коммуникации по умолчанию для распределенных компаний к 2028 году.
Цель 1: Увеличить число ежемесячно активных пользователей на 40% в течение следующих 12 месяцев.
- Ключевой результат 1: Запуск мобильного приложения для iOS и Android ко второму кварталу.
- Ключевой результат 2: Снижение процента отсева при приеме на работу с 34% до 18%.
- Ключевой результат 3: Достичь показателя NPS 45 или выше к 4 кварталу.
Цель 2: Расширить присутствие в корпоративном сегменте.
- Ключевой результат 1: Заключить 10 корпоративных контрактов (на сумму более 50 000 долларов) к концу года.
- Ключевой результат 2: Завершение сертификации SOC 2 Type II к 3 кварталу.
Пример 2: Некоммерческая организация — план, соответствующий миссии.
Миссия: Расширить доступ к дошкольному образованию в малообеспеченных сообществах.
Видение: К 2027 году каждый ребенок в нашем округе должен иметь доступ к качественному дошкольному образованию.
Стратегическая цель 1: Расширить программу на 30% в течение двух лет.
- Цель: Открыть два новых центра реализации программы к декабрю 2025 года.
- Показатель: Количество детей, зачисленных в школу, в сравнении с предыдущим месяцем.
Стратегическая цель 2: Диверсифицировать источники финансирования, чтобы уменьшить зависимость от одного единственного источника грантов.
- Цель: Привлечь 3 новых гранта от фонда и увеличить базу индивидуальных доноров на 25%.
- Показатель: процент доходов из источников, отличных от основного гранта.
Пример 3: Компания среднего размера, работающая в сегменте B2B — План сбалансированной системы показателей.
Используя модель сбалансированной системы показателей (см. Инструмент 5 ниже), эта компания структурирует свой план, опираясь на четыре основных подхода:
- Финансовые: Увеличить валовую выручку на 20% и повысить операционную маржу с 12% до 16%.
- Клиент: Снизить отток клиентов с 8% до 5% и увеличить пожизненную ценность клиента на 15%.
- Внутренний процесс: Сократите среднюю продолжительность цикла продаж с 90 до 60 дней.
- Обучение и рост: Проведение комплексного обучения межфункциональному лидерству для всех руководителей отделов.
11 инструментов для эффективного стратегического планирования
Это те концепции, которые большинство организаций используют при разработке и реализации стратегических планов. Они не являются взаимоисключающими — большинство команд используют две или три из них одновременно.
1. анализ SWOT
SWOT-анализ расшифровывается как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы». Это структурированный способ оценки как внутренних факторов (сильных и слабых сторон), так и внешних факторов (возможностей и угроз), влияющих на стратегическое положение организации.
Данная концепция восходит к Альберту Хамфри и его команде из Стэнфордского исследовательского института в 1960-х годах, которые изучали причины, по которым корпоративное планирование постоянно терпит неудачу [3].
Используйте SWOT-анализ в начале цикла планирования, чтобы убедиться, что план основан на реальности, а не только на предпочтениях руководства.
2. PEST-анализ
Аббревиатура PEST расшифровывается как «политические, экономические, социальные и технологические факторы». Это макроэкономическая модель анализа, которая помогает организациям понять внешние условия, способные повлиять на их стратегию.
Фрэнсис Агилар, профессор Гарвардской школы бизнеса, представил эту концепцию в своей книге 1967 года. Анализ деловой среды [4]. Расширенная версия, PESTLE, добавляет правовые и экологические факторы.
PEST-анализ хорошо работает перед выходом на новый рынок или в условиях быстро меняющейся обстановки — например, при изменениях в законодательстве, инфляции или демографических сдвигах. Он углубляет внешнюю сторону SWOT-анализа.
3. OKR (цели и ключевые результаты)
OKR (цели и ключевые результаты) разбивают стратегию на иерархию амбициозных целей (задач) в сочетании с измеримыми результатами, определяющими, что значит успех (ключевые результаты). Эта концепция была разработана Энди Гроувом в Intel в 1970-х годах и описана в его книге 1983 года. Управление высокой производительностью [5]. Джон Доэрр внедрил этот метод в Google в 1999 году, где он стал ключевым элементом масштабирования компании.
OKR (цели и ключевые результаты) отделяют амбициозные цели от измеримой ответственности: Цель (Objective) показывает всем, куда вы движетесь; Ключевые результаты (Key Results) показывают, достигли ли вы цели.
Цели и ключевые результаты (OKR) обычно устанавливаются ежеквартально на уровне команды и ежегодно на уровне компании, а цикл анализа позволяет выявлять прогресс и проблемы на ранних этапах.
4. SMART-цели
SMART — это система критериев для формулирования целей, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени. Аббревиатура широко приписывается статье Джорджа Дорана 1981 года. Анализ со стороны руководства [6].
В то время как OKR, как правило, ориентированы на амбициозные и амбициозные цели, цели SMART разработаны для обеспечения оперативной ясности. Они отвечают на вопрос: означает ли эта цель одно и то же для всех, кто её читает? Если нет, то она не является SMART.
Используйте критерии SMART для проверки каждой цели вашего стратегического плана, прежде чем окончательно его утвердить.
5. Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система управления эффективностью, которая переводит стратегию в четыре аспекта измерения: финансовый, клиентский, внутренние процессы, а также обучение и развитие. Роберт Каплан и Дэвид Нортон представили её в 1992 году. Harvard Business Review статья «Сбалансированная система показателей: показатели, определяющие эффективность» [7].
Главная идея заключается в том, что финансовые показатели сами по себе являются запаздывающими индикаторами — они показывают, что произошло, а не почему. Отслеживание опережающих индикаторов по клиентам, процессам и развитию персонала позволяет организациям выявлять проблемы в реализации до того, как они отразятся на финансовых результатах.
Это особенно полезно для зрелых организаций, где согласование действий различных подразделений в соответствии с общими стратегическими приоритетами является постоянной проблемой.
6. Стратегия голубого океана
Стратегия «голубого океана» — это концепция создания нового, незанятого рыночного пространства вместо конкуренции на существующих, переполненных рынках («красном океане»). У. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD, разработали эту концепцию и опубликовали её в своей книге 2005 года. Стратегия «голубого океана»: как создать незанятое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной. [8].
Данная структура использует стратегию. Canvas — визуальный инструмент для сопоставления вашего предложения с предложениями конкурентов по ключевым конкурентным факторам — и концепция «Четырех действий», которая задает вопрос, какие факторы следует устранить, уменьшить, повысить или создать.
Стратегия «голубого океана» наиболее актуальна, когда ваша команда оценивает, стоит ли ей активнее конкурировать в существующей категории или перейти в смежную область с меньшей конкуренцией.
7. Пять сил Портера
Модель пяти сил Портера — это метод конкурентного анализа, разработанный Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса и представленный в его работе 1979 года. Harvard Business Review статья «Как конкурентные силы формируют стратегию» [9].
Пять основных сил: конкуренция внутри отрасли, угроза появления новых участников, угроза появления товаров или услуг-заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Вместе они определяют интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли.
Используйте модель пяти сил при оценке выхода на новый рынок, анализе сделок по приобретению или принятии решений о том, как выделиться на насыщенном рынке.
8. Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа отображает стратегии роста по двум параметрам: продукты (существующие против новых) и рынки (существующие против новых). Игорь Ансофф опубликовал эту концепцию в 1957 году. Harvard Business Review [10]. Четыре результирующих квадранта — проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта и диверсификация — представляют собой возрастающие уровни риска.
Для команд, решающих, куда направить инвестиции в развитие, матрица Ансоффа позволяет четко определить профиль риска каждого варианта. Проникновение на рынок (увеличение продаж существующего продукта существующим клиентам) сопряжено с иным риском, чем диверсификация (новый продукт для нового рынка), и матрица заставляет проводить именно такой анализ.
9. Стратегическая карта
Карта стратегии — это визуальное представление стратегии организации, показывающее причинно-следственные связи между стратегическими целями. Она тесно связана с системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) — Каплан и Нортон формализовали эту концепцию в своей книге 2001 года. Организация, ориентированная на стратегию [11].
Если сбалансированная система показателей предоставляет вам систему измерения, то стратегическая карта дает вам логику: она показывает, почему повышение квалификации сотрудников приводит к улучшению процессов, улучшению результатов для клиентов и повышению финансовых показателей.
10. Каскадная структура целей
Каскадная модель связывает цели организационного уровня с задачами командного уровня и деятельностью отдельных сотрудников. На каждом уровне устанавливаются цели, которые напрямую поддерживают цели предыдущего уровня. В результате получается четкая взаимосвязь между тем, над чем работает тот или иной сотрудник, и тем, чего стремится достичь организация.
На практике каскадное планирование часто сочетается с OKR: OKR компании каскадно переходят в OKR отделов, которые, в свою очередь, каскадно переходят в цели отдельных сотрудников. Ключевым моментом является проверка согласованности на каждом уровне — не просто постановка целей, а обеспечение их реальной эффективности.
11. Сценарное планирование
Сценарное планирование — это структурированный процесс разработки и тестирования стратегии на основе множества правдоподобных сценариев будущего, а не одного прогноза. Первоначально разработанный в компании Royal Dutch Shell в 1970-х годах, этот подход получил широкое признание, когда Shell использовала его для преодоления нефтяного кризиса 1973 года [12].
Основной метод включает в себя выявление двух наиболее неопределенных и значимых переменных в вашей среде, построение матрицы результатов 2x2 и разработку стратегического плана для каждого квадранта. Затем команды проводят стресс-тестирование своего плана по каждому сценарию, чтобы определить, какие варианты остаются актуальными в различных сценариях будущего, а какие являются ставками на один-единственный результат.
Сценарное планирование наиболее ценно для отраслей, сталкивающихся со значительной неопределенностью: изменениями в законодательстве, технологическими сбоями или макроэкономической нестабильностью.
Разработка стратегического плана: с чего начать?
Ни одной организации не нужны все 11 инструментов одновременно. Практическая последовательность действий для начала:
- Запустите SWOT-анализ чтобы определить исходный уровень, на котором вы находитесь.
- Добавить PEST если вы работаете в нестабильной или незнакомой обстановке.
- Выберите подходящую систему постановки целей: OKR для быстро развивающихся организаций, SMART целей для оперативной ясности, или Сбалансированная система показателей если вам необходимы измерения с разных точек зрения.
- Используйте Пять сил Портера or Матрица Ансоффа при оценке вариантов роста.
- Построить стратегическая карта Как только цели определены, становится видна причинно-следственная логика.
- Run планирование сценария Ежегодно, чтобы проверить свои предположения на прочность.
Окончательный план не обязательно должен быть длинным. Стратегический план на одной странице — охватывающий миссию, видение, 3-5 целей, задачи с указанием ответственных лиц и сроков, а также ключевые показатели — зачастую полезнее, чем 50-страничный документ, который никто не читает после его написания.
Проведение стратегических обзоров с AhaSlides
Наиболее распространенная ошибка в стратегическом планировании заключается не в самом плане, а в его пересмотре. Команды ставят цели в январе и не пересматривают их до декабря, к тому времени разрыв между планом и реальностью становится слишком большим, чтобы его преодолеть.
Регулярные совещания по пересмотру стратегии поддерживают актуальность планов. AhaSlides Эта система поддерживает проведение таких сессий с помощью опросов в режиме реального времени, шкал оценок и открытых вопросов и ответов, что позволяет собирать мнения всей команды, выявлять проблемы в режиме реального времени и принимать решения, пока все присутствуют в комнате. 30-минутный обзор может включать в себя проверку в режиме реального времени, чтобы определить, в каких приоритетах команда уверена, а какие зашли в тупик — без необходимости кому-либо выступать перед старшим руководителем.
Для команд по обучению и развитию персонала, внедряющих тренинги по стратегическому планированию, тот же подход подходит и для обучения методическим основам: провести упражнение по составлению OKR в режиме реального времени, опросить группу о том, какие цели действительно измеримы, и подвести итоги, прежде чем двигаться дальше.
Источники
[1] Каплан, Р., и Нортон, Д. (1996). Сбалансированная система показателей: преобразование стратегии в действиеИздательство Гарвардской школы бизнеса. Цитируется в: ClearPoint Strategy. «Более 50 статистических данных по стратегическому планированию и реализации». https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[2] ClearPoint Strategy. «Более 50 содержательных статистических данных по стратегическому планированию и реализации». https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[3] Агилар, Ф.Дж. (1967). Анализ деловой среды. Macmillan. Обсуждается в: ResearchGate. «Истоки SWOT-анализа». https://www.researchgate.net/publication/368734936_The_origins_of_SWOT_analysis
[4] Агилар, Ф.Дж. (1967). Анализ деловой среды. Macmillan. Цитируется в: SCIRP. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=217884
[5] Гроув, А.С. (1983). Управление высокой производительностьюИздательство Random House. Краткое содержание: «Что важно. История возникновения OKR». https://www.whatmatters.com/articles/the-origin-story
[6] Доран, Г.Т. (1981). «Существует SMART-способ формулирования целей и задач управления». Анализ со стороны руководства, 70 (11), 35-36.
[7] Каплан, Р.С., и Нортон, Д.П. (январь–февраль 1992 г.). «Сбалансированная система показателей: показатели, определяющие эффективность». Harvard Business Review, 70 (1), 71-79. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
[8] Ким, У.К., и Моборн, Р. (2005). Стратегия «голубого океана»: как создать незанятое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной.Издательство Гарвардской школы бизнеса. https://www.blueoceanstrategy.com/authors/
[9] Портер, М. Э. (март-апрель 1979 г.). «Как конкурентные силы формируют стратегию». Harvard Business Review. https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
[10] Ансофф, HI (сентябрь–октябрь 1957 г.). «Стратегии диверсификации». Harvard Business Review, 35 (5), 113-124.
[11] Каплан, Р.С., и Нортон, Д.П. (2001). Организация, ориентированная на стратегиюИздательство Гарвардской школы бизнеса.
[12] Уилкинсон, А., и Куперс, Р. (май 2013 г.). «Жизнь в будущем». Harvard Business Review. https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures
