销售代表在初步洽谈电话中播放了一段准备好的演示。十分钟后，买家几乎是随口提到，任何新工具都必须先经过安全团队的批准才能开始试点。销售代表说“好的，让我给您展示一下报告仪表盘”，然后继续进行演示。这个限制条件没有得到任何后续追问，最终在三周后悄然促成了这笔交易。
这是一个示例场景，并非真实客户案例。这种情况很常见，足以作为培训的切入点：信号就在通话中，但销售代表没有加以利用。本指南面向销售赋能主管和销售经理，旨在帮助他们引导销售代表识别客户需求并提出有效的后续问题，同时提供一套行之有效的方法。该方法的核心是“发现式通话审核实验室”：小组成员共同回顾真实或类似的通话记录，确定关键信息，并练习提出下一个问题。
该职位必须具备的能力
在设计任何内容之前，请先明确任务。对于需求调研，销售代表必须能够：
- 明确客户的需求，包括他们只是顺带提及的限制条件。
- 不要急于推销下一个项目，而是要提出后续问题来验证客户的说法。
- 要意识到他们掌握的信息或权限不足，并指出这一点。
注意清单上没有列出哪些内容：少说话，或者照本宣科地问问题。说话时间很容易衡量，也很容易被用来衡量，但一个不爱说话的销售代表仍然可能错过时间限制，而一个健谈的销售代表却可能问出恰到好处的问题。把“说话比例能预测客户信息挖掘质量”这个说法当作一个假设，用你自己的电话测试来验证，而不是一条硬性规定。
在开具化验单之前，先诊断出差距所在。
并非所有功能移植都会导致培训问题。在构建任何内容之前，请将岗位要求与销售代表目前的实践内容及其评估方式进行比较。
卡内基梅隆大学的埃伯利中心很好地描述了这一原则：评估应该揭示人们对你想让他们学习的内容掌握得如何，而教学则确保他们学会这些内容；当目标、活动和评估不一致时，学习就会受到影响（埃伯利中心，对齐指导).它是设计指导，而不是关于任何特定平台或销售结果的证据，但它会给你一个有用的审核问题：我们实践的内容是否与我们评估的内容相符，而这两者是否都与工作相符？
将其应用于发现：
- 当前做法： 如果客户引导流程包括产品演示和录制的视频演示，销售代表需要练习讲解。而客户需求挖掘则需要分析客户的文字。
- 当前评估： 如果销售代表通过了产品知识测试，你评估的是他们的记忆力。这说明他们了解产品功能，但并不能说明他们能否发现产品缺陷。
- 认知需求： 这项任务要求客服代表运用提问技巧，分析通话内容，找出已提及和未探讨的问题，并评估哪些后续问题值得提出。这些步骤对应于布鲁姆认知目标分类法中的“应用”、“分析”和“评估”三个层次，这是一种描述任务要求的方式，而非对交付方式的规定。
- 其他原因： 检查一下非培训相关的说明。CRM模板是否强迫销售代表填写字段而不是倾听客户？业绩目标是否奖励已预约的演示而不是合格的销售机会？通话之间是否有时间准备？如果存在这些问题，实验室环境无法解决根本问题，你应该把这些情况反馈给相关负责人。
将你目前的方法和你目前评估的上限视为假设，并与每周收听电话的销售经理进行核实。
设计实验：准备、练习、反馈
发现通话审核实验室由三个部分组成，与任务相匹配。
准备工作：检查先决条件
销售代表在审核通话记录之前需要一套共同的术语：区分需求和意愿，限制条件是什么，以及您已批准的资格框架的要求是什么。一个简短的自学模块和简要的诊断练习涵盖了这些内容。务必明确诊断结果的含义：回忆检查确认了先决条件已具备，但这并不意味着任何人都可以胜任这项工作。
练习：听取通话录音并选择下一个问题
核心练习是对案例做出合理的回应。给销售代表提供通话记录或简短录音（最好是匿名且经授权使用），或者提供销售经理编写的通话脚本。针对每个案例，要求学员：
- 解释客户的实际需求以及相关证据。
- 标出可以提出后续问题的地方。
- 写下他们会问的问题，
- 请说明在继续进行之前他们还需要哪些信息或支持。
反馈应该与这些决定相关：“你注意到了审批步骤，你的问题可以问谁参与其中以及通常需要多长时间”，而不是笼统地说“听得好”。
回顾：何时需要实时输入，何时异步输入就足够了
当判断结果不明确时，可以使用实时引导：例如，两位优秀的销售代表对哪些后续工作至关重要存在分歧，而讨论本身就是学习的机会。此时，能够解释某个问题有效原因的经理或经验丰富的销售代表就值得参与。对于情况较为明朗的案例，异步评审就足够了，销售代表提交审核结果后，即可根据既定标准收到书面反馈。大多数培训项目都会将实时和自主学习相结合，这时，支持在同一流程中同时进行实时和自主学习的工具就显得尤为重要。例如，在 AhaSlides 中，交互式幻灯片类型（投票、开放式回答、测验）既可以在实时会议中使用，也可以设置为供参与者自行安排时间完成，因此同一个案例可以同时用于这两种方式。在使用任何特定的创作、评分或报告功能之前，请务必先通过演示进行验证。
一个实例
以下是一个简短的示例。销售经理在使用前需要验证该示例及其答案标准。
案情： 一位运营部门的采购员在一次初步沟通中表示：“我们去年就考察过类似的产品。我们的团队需要看看它能否与我们现有的请求记录方式兼容，而且任何涉及客户数据的功能都必须先经过我们的安全审查。”
审查的证据： 摘录文字稿，加上代表接下来的三句话，直接进入了专题介绍环节。
学习者的选择。 销售代表会被问到客户需要什么，以及接下来应该问什么问题。
| 响应 | 总结 | |
|---|---|---|
| “他们需要获得集成和安全方面的批准。我会问问谁负责安全审查，以及通常需要多长时间。” | 可辩护的 | 指出所有限制条件，引用买方的话，提出一个揭示流程和时间表的问题。 |
| “他们想要整合。我会问问他们用什么系统记录请求。” | 不完整 | 发现了一个限制条件，却漏掉了审查步骤，这可能会阻碍试点项目。 |
| “他们以前也试过这种伎俩。我会让他们知道我们和他们有什么不同。” | 不支持 | 忽略了既定的限制条件。这是初始场景的功能转储响应。 |
每一项裁决都是根据与销售经理商定的标准来评判的，而不是根据主持人的个人喜好。
反馈和重试： 选择不完整答案的销售代表会看到买家的第二句话被高亮显示，于是重写后续回复，并尝试用一个新的简短案例，并加入不同的隐藏限制条件，例如预算周期或决策者不在通话中。重试比第一次尝试更重要，因为它能显示反馈是否改变了销售代表的观察方向。
您可以根据自身情况进行调整
请对每项标准进行 0 到 2 分的评分。本建议仅供您与销售经理协商调整，并非经过验证的准备就绪标准。
| 标准 | 可观察的证据 |
|---|---|
| 任务执行 | 识别客户需求并提出有用的后续问题。记录行动及其背后的证据。 |
| 推理 | 解释了限制条件、替代方案以及仍不确定的因素。问题质量会根据案例进行检验。 |
| 边界 | 使用经批准的程序，并在信息或权限不足时寻求帮助。 |
主播： 0 = 缺失或缺乏依据。1 = 部分缺失，存在相关遗漏。2 = 完整且符合既定标准。
应单独定义关键错误，例如代表做出其无权做出的承诺。总分不得掩盖关键失误：即使代表在问答环节得分很高，但如果其承诺提供安全豁免，则该代表未通过考核。
评估能力并制定转移计划
回到实验室需要回答的两个问题。
哪些证据可以证明销售代表能够识别客户需求并提出有用的后续问题？ 一个他们之前从未见过的新案例，并根据评分标准进行评分，这是最低要求：它能展现实验室案例之外的技能。更有力的证据来自实际工作。销售经理会在销售代表工作一段时间后，审查其录音或旁听的电话样本，并根据同样的评分标准进行评分。美国疾病控制与预防中心（CDC）的培训评估指南将学习评估与学习迁移评估区分开来，后者指的是人们将所学知识应用到工作中的程度，并指出仅凭课程结束后的评估无法客观地评估这两者（美国疾病控制与预防中心评估培训它还建议进行前测和后测以比较结果。这只是评估指导，并非预测你的数据一定会改善。
即使销售代表的业绩有所提高，可能仍然存在哪些限制因素？ 很多情况。即使问题问得很好，买家也可能不会透露限制因素。区域划分、交易规模目标、通话量以及客户关系管理（CRM）模板都会限制销售代表的工作范围。即使销售代表正确识别出了限制因素，公司也可能仍然没有找到有效的解决方案。
衡量标准要简单、诚实：
- 测量： 使用评分标准，需要进行识别和问题质量评估。
- 比较： 在实验室测试前进行一项基线任务，测试后进行一项未见过的后续任务。
- 定义： 组内成员、分母和时间。
- 检查是否有其他更改： 新的定价页面、不同的客户来源或经理变动都可能影响你关注的指标。在将功劳归于培训之前，务必先找出这些因素。不要承诺成交率或收入会有具体的提升。
计划在工作场所进行后续跟进：经过两到三周的实时通话后，对每位销售代表进行一次真实通话的简短审核，在团队会议中讨论一个模棱两可的选择，并决定在模板、辅导或实验室中做出哪些改变。
从哪儿开始
首先参考上面的评分标准。选择最近一次通话，请两位经理独立评分，并在构建案例之前比较他们的评分。分歧之处可以揭示评分标准中的模糊之处，而这正是实验室需要首先解决的问题。
一旦设计方案明确，就可以将案例练习构建成互动式课程。 浏览 AhaSlides 模板 了解民意调查、开放式回答和测验如何能支持案例，或者要求演示适合您实验室设计的实时自主学习工作流程。
