如何授权前厅员工在无需经理签字的情况下解决客人投诉

本书是为酒店培训总监和餐厅或酒店运营主管编写的，旨在帮助他们希望服务员和前台人员能够在企业事先约定的范围内当场解决客人的疑虑。

12号桌的一位客人说羊肉是冷的。服务员正值半班，经理在地下室，还有三桌客人在等位。服务员可以走开去找人帮忙，也可以打电话：换一道菜、道歉、或者免费送一杯饮料。这个决定是否安全、快捷、公平，与其说是取决于服务员的个人性格，不如说是取决于餐厅可以控制的三件事：服务员的权限范围、他们是否练习过如何操作，以及后续的处理方式。

本指南将逐步展示如何构建该系统。内容涵盖运行条件、基于行为的学习过程、示例场景、示例评分标准以及需要衡量的指标。此处的场景仅为本指南的示例，并非实际的客户案例。

“自主解决投诉”是什么意思？

这意味着前厅员工在未事先请示经理的情况下，在既定的权限范围内，选择一种回应顾客诉求的方式并采取行动。“在既定权限范围内”是关键所在。没有人要求服务员即兴制定退款政策。你要求他们从公司已批准的方案中选择合适的选项，并能识别出哪些情况超出了既定范围。

酒店服务团队通常称之为服务补救：即在客人遇到问题后采取的补救措施。服务补救培训并非死记硬背脚本，而是一种决策技能，因此应该像决策技能一样进行教授和评估。

是技能差距还是条件差距？

在制定任何培训计划之前，请先了解员工目前为何事事都要上报。以下四个原因表面上看起来相同，但需要不同的解决方案：

1. 一项缺失的技能。 这位服务器管理员确实不知道如何倾听、判断问题的严重性或措辞道歉。培训在这方面会有所帮助。
2. 权限不明确。 没人说过服务器会提供什么。再多的练习也无法弥补根本不存在的限制。
3. 权威梯度。 员工们知道底线在哪里，但又害怕被质疑。如果之前的决定在客人面前被推翻，他们吸取的教训就是“一定要先询问”。
4. 激励。 如果单独行动的唯一明显后果是互相指责，那么升级冲突就是理性的选择。

先和主管以及几位服务员谈谈。把“培训是问题所在”这个假设当作假设，而不是事实。如果第二到第四个原因占主导地位，那就先解决这些问题，然后再开展任何新的活动。

员工练习前必须具备哪些条件？

缺乏支持的排练会让员工养成事后受到训斥的心理准备。请先解决这些问题。

写下权限范围。 一个简单的表格就能解决问题：问题类型（食物温度、订单错误、等待时间过长、账单错误、噪音或舒适度问题）、员工可以单独提供的补偿（更换、道歉、赠送价值不超过规定金额的小礼品）以及必须上报经理的情况（安全或过敏问题、受伤、歧视、任何超出规定限额的情况）。表格需经运营、财务部门以及负责食品安全程序的人员（如果涉及安全问题）审核批准。

就领导者如何应对达成一致。 事先确定主管在服务员行为符合规定但换作自己处理时会采取不同做法时应如何应对。双方商定的方案是：当着客人的面责备服务员，事后私下讨论，如果问题出在政策本身，则修改政策。

决定如何将问题反馈给你。 如果员工当场解决问题，管理人员就不会再看到投诉。建立一个简单的记录（记录发生了什么、提供了什么、客人是否满意），这样就能让相关人员及时发现问题并解决问题。

安排好演员，以便进行表演。 服务员要负责太多桌，根本没时间好好聊天。只有人手充足，能力不足，只会把压力转移开来。

学习过程应该如何设计？

卡内基梅隆大学埃伯利中心提出了一个简单却又适用于大学以外的观点：评估、学习目标和教学活动应该协调一致，相互促进。如果目标是…… 应用 一项决定，或者一项仅测试记忆力的测验，并不能告诉你人们是否能够做到。对于这种行为，任务要求人们坐下来，将政策应用于具体案例，分析客人的需求，并评估哪个方案最合适。请将这三个阶段与任务相匹配。

准备工作（自主安排进度）。 员工自行查阅权限表和服务补救原则，然后进行简短的基本检查：哪些事情在他们的权限范围内，哪些事情超出了权限范围。这仅确认了基本要求。通过复查并不代表员工能够妥善处理客人问题。

练习（互动式）。 员工将通过真实案例进行学习，并需选择一种解决方案并给出理由。交互式工具使这种学习方式对分散式团队来说更加实用：案例会显示在手机或屏幕上，每个人都需做出一个决定并说明理由，培训师则可以看到答案的差异。AhaSlides 可以运行这种交互式课程，支持实时或自主学习，案例、选项和理由提示都以幻灯片的形式呈现。在围绕任何您计划在演示中使用的评分或报告功能进行构建之前，请务必先进行检查。

审核和转播（实时）。 引导式讨论会选取那些模棱两可的案例（即理性的人会做出不同选择的情况），并探究其原因。然后，每个人都会处理一个新案例，或者在实际轮班中接受观察，这样就能检验他们能否将案例迁移到新情境中，而不是仅仅记住训练案例。

布鲁姆认知层次理论描述的是完成任务所需的思维方式。它并不解释为什么有人会或不会使用他们的职权；上面的条件检查会解释这一点。

演练场景及事后总结

这个案例仅供参考。使用前，请贵公司的运营负责人根据贵公司的实际政策对案例和模板答案进行验证。

案子。 一位服务员为一位正在庆祝生日的客人端上主菜。客人抱怨牛排过熟，而且今晚厨房上菜速度很慢。他的同伴还没吃到菜。作为您的餐桌主管，您可以允许服务员在客人未提出要求的情况下更换一道菜并提供一杯免费饮品。

参与者被要求做什么。 说明他们会说什么、做什么，引用他们使用的证据（客人的话、餐桌的情况、政策），并说明他们还需要什么进一步的信息或支持。

一个强有力的回应可能是这样的。

“抱歉，这不是您点的菜。我这就给您重新做一份您喜欢的熟度的牛排，我会让厨房优先处理。等你们等的时候，要不要我请你们喝一杯？我也会顺便看看您同伴的菜怎么样了。”

证据表明：客人的诉求得到了重视，解决方案和补偿方案均在规定范围内，而且服务员设定了时间期限，而非放任不管。客人提出的支持要求只是与厨房简单沟通一下，这只是协调需求，并非最终确认。

收件人的反应。 在练习环节中，培训师或同事​​扮演客人。他们可以接受客人的提议，也可以拒绝（例如，“我也想要一份免费甜点”）。拒绝客人才是关键：它可以检验服务员是否能礼貌地坚守底线，并提出额外要求，而不是悄悄地越界。

汇报总结问题。

• 客人最需要的是什么：速度、道歉还是菜肴本身？
• 你的回答中哪些部分属于你的权限范围，哪些部分你应该交给经理处理？
• 在繁忙的周六晚上，怎样才能更轻松地完成这件事？

最后一个问题至关重要。答案（更明确的限流措施、更快捷的厨房取餐流程、配备现场巡视的督导员）都是企业可以做出的流程改进。

如何给练习作答打分？

使用包含关键指标的简短评分标准，由了解政策的观察员进行评分。这只是一个建议的起点，并非经过验证的准备就绪标准，因此请与您的运营负责人一起调整评分标准。

将关键错误单独定义：忽略过敏史即使道歉措辞再好也是一种失职，总分绝不能掩盖这一点。在试点阶段，让两位观察员对同一案例进行评分；如果他们意见不一致，则需要完善评分标准。

有什么证据能证明它有效？

美国疾病控制与预防中心（CDC）的培训发展指南将两个问题分开讨论：学员是否达到了学习目标，以及他们是否将所学知识应用到工作中（学习迁移）？这两个方面都需要分别进行评估。

学习。 将基线案例得分与训练后对一个全新、未见过的案例的得分进行比较。使用不同的案例，这样就不会仅仅衡量你对所教案例的记忆。

转让。 在员工上岗一段时间后，观察真实或模拟的顾客互动，并使用相同的评分标准进行评分。尤其要关注两点：问题解决的质量（顾客的问题是否得到了妥善解决？）以及是否遵守了授权范围（服务员是否在权限范围内行事，并将属于权限范围的问题上报？）。

确定目标人群和时间节点。 说明包含哪些人群，分母是什么，以及何时进行衡量。“完成培训并至少工作过十个班次的服务员”是一个可衡量的群体。“所有人”则不是。

谨慎解读报告变更。 如果管理人员收到的投诉数量下降，可能意味着问题得到了更及时的解决。但也可能意味着投诉不再被记录，或者菜单有所更改。在将问题归因于培训之前，请查看投诉记录、顾客反馈以及餐厅的其他变化。

技能提高后还可能出现什么问题？

角色扮演中表现更佳并不能消除所有限制。请注意以下几点：

• 这个限制对于实际情况来说太严格了。 员工表现良好，但仍会升级投诉，因为既定的处理流程与实际情况不符。应根据员工遇到的案例重新审视处理流程的界限。
• 管理人员的反应前后矛盾。 在客人面前的一次失误，可能会让几周的训练付诸东流。
• 如果没有后续跟进，训练效果会逐渐消失。 安排一次简短的案例回顾和每月一次的日志审查。

不要承诺通过此举提升宾客满意度或增加收入。一个运行良好的投诉处理程序可以使投诉处理更加规范化；而业务成果则取决于许多其他因素。

用你自己的案例试试。

首先参考上面的评分标准：复制它，替换成你自己的标准，然后在下次团队会议中使用。如果你想了解自主准备步骤、互动案例练习和现场总结是如何在一个流程中衔接起来的， 预约观看简短的 AhaSlides 工作流程演示 我们将通过本指南中的示例场景来讲解它。

来源和进一步阅读： 卡内基梅隆大学埃伯利中心，协调评估、目标和教学策略; 美国疾病控制与预防中心培训发展，评估培训：衡量有效性两者都是设计和评估指南，并非此方法任何结果的证据。