改善培训练习：如何构建5S和改善培训，使车间团队能够设计自己的减少浪费工作流程

装配单元的一个团队花了一个上午的时间观察一位操作员组装子组件。每隔几分钟，她就要走到生产线末端的货架上取紧固件，然后等待另一位操作员正在使用的扭矩工具。之前没有人注意到这一点，因为一直以来都是这样。这个团队接受过5S培训，他们能说出5S的名称。但他们没有练习过如何将这种走动和等待视为浪费，也没有设计过可以测试的改进方案。

这是一个示例场景，并非已记录的客户案例。它展示了精益改善培训活动应弥补的差距：帮助团队从掌握术语到识别自身流程中的浪费，并提出可与基准进行比较的改进方案。本指南适用于工厂培训经理以及负责改进工作的维护或质量负责人。

什么是改善训练？

改善培训练习是实践任务，学习者在其中观察真实或类似的流程，找出浪费，并设计一个可以测试的小改进方案。精益企业研究所对此进行了描述。 持续改善 改善（Kaizen）一词源于日语，意为“持续改进”，它指出改善过程基于计划-执行-检查-行动（PDCA）循环。一个好的练习是让学习者实践这个循环，而不是让他们背诵。

要闻速览

1. 描述性能问题

先从实际工作入手。车间团队应该能够审视自身的工作，指出哪些环节没有创造价值，并提出足够小的改进方案以便进行评估。这需要的是观察、分析和设计，而不是简单的记忆。

精益企业研究所定义 穆达 任何消耗资源却不为客户创造价值的活动都属于浪费。它区分了无法立即消除的浪费（例如流程中仍然需要返工）和可以通过持续改进（Kaizen）快速消除的浪费（例如产品在不同步骤之间的重复移动）。团队需要区分这两者。否则，他们要么提出一些目前无法实现的变更，要么忽略眼前的快速见效的机会。

同一来源描述了其目的 5S 5S 不仅仅是“一次性清洁”，它还引用了迈克尔·巴莱关于 5S 项目可能沦为“让工作场所看起来整洁的官僚主义项目”的警告。如果你的 5S 培训最终只是让工作站更整洁，并填写了一份审核表，那么它可能只是在教你如何改善表面，而不是如何养成习惯。

2. 诊断学习和情境差距

将工作所需技能与你目前的培训实践和评估方法进行比较。

1. 目前的做法是否遵循真正的流程？ 如果学生在教室里对一盒混合物品进行分类，他们就练习了第一个“S”。但他们并没有练习在自己没有设计的过程中发现浪费。
2. 认知需求是什么？ 在布鲁姆修订后的分类法中，将流程分解为增值步骤和非增值步骤是分析，判断哪些改变值得测试是评估，设计新的工作流程是创造。命名这五个“S”属于记忆层级。我们的指南 将学习活动与布鲁姆分类法相匹配 展示了如何解读这些要求。
3. 除了技能之外，还有其他因素阻碍了吗？ 如果团队没有时间离开生产线，没有权限移动货架，或者没有人批准试用，那么更多的培训也不会带来改进。首先要检查人员配备、工具和流程，并将遇到的障碍报告给相关负责人。

3. 设计有目的的准备和练习

给每个阶段分配明确的任务。

准备工作：确认基本知识。 这是一份简短的自测报告，内容涵盖练习所依赖的术语：5S原则、您所在场所使用的废弃物类型，以及您的工厂如何运行计划-执行-检查-改进（PDCA）循环。此类回顾性检查仅用于确认前提条件，请勿将其作为能力报告。

练习：让团队做出决策的练习。 三项改善训练练习，按难度递增顺序排列：

• 找出浪费的地方。 播放一段简短的视频或文字说明，展示某个流程。每位学习者列出所有无意义的步骤并加以标注，例如行走、等待或搜索。比较各自的列表，然后讨论大家遗漏的步骤。
• 绘制运动轨迹。 学习者绘制部件在单元中移动的路径。精益企业研究所称之为 意大利面图表因为路线看起来常常像一盘意大利面。许多团队都用同样的方式绘制操作员的步行路线。地图使步行和折返路线一目了然。
• 设计实验。 针对某一浪费现象，团队提出改进方案，说明他们期望改进什么，说明他们将如何衡量改进效果与当前基准的差异，并指出可能出现的问题。

与决策相关的反馈。 “你注意到了步行行为，但没有注意到等待共享工具的行为”比总分更有用。对实验的反馈应该关注该衡量方法是否能反映变化，而不是这个想法听起来是否不错。

实时输入还是异步审核？ 当团队比较各自的浪费清单并就测试哪项变更展开讨论时，实时反馈最具价值，因为分歧本身就是宝贵的经验。异步回顾足以帮助团队掌握相关词汇，并对照专家注释清单核对浪费清单。一种常见的做法是先进行自主学习，然后进行现场或案例讨论。

4. 通过一个实际例子进行分析

举例说明。维护或质量负责人应在使用前验证案例和答案标准。

案子。 操作员在工作站组装子组件。紧固件存放在生产线末端。扭矩工具与下一工位共用。团队有一段简短的视频，记录了三个组装周期以及该工位当前的周期时间。

任务。 团队列出他们看到的浪费，选择一个来解决，并写出一份一页纸的改进提案：改变的内容、预期效果、基准指标、试运行时间以及谁必须批准。

第一次尝试。 团队注意到需要走到紧固件架，于是提议将所有紧固件都移到工作站。他们没有提及等待共享工具的情况。他们的方案声称此举“将节省时间”，但既没有提供基准，也没有提供验证方法。

反馈并重试。 引导员要求团队再次观看视频，并记录每次行走和每次等待的时间。他们现在发现，等待工具的时间比行走寻找紧固件的时间更长。引导员问道：你们会测量哪些指标，以及这种改变可能会带来哪些影响？

一次更有力的尝试。 “观察到的浪费：走到工具架旁，每个循环大约要走四趟，以及等待共用扭矩工具。我们建议在该工位试用第二个工具一周。基线：今天三个计时循环的循环时间和等待时间。检查：试用结束时重复测量相同数据。风险：第二个工具需要校准，因此我们需要维护部门的签字确认。如果等待时间没有减少，我们将退回工具，并尝试下次更换紧固件。”

解释每种回应的合理性或不足之处。 评判每一项都应依据既定标准，而非组织者的偏好。第一次尝试发现了实际存在的浪费，但忽略了更大的浪费，并且提出的改进方案无法进行测试。更有效的尝试则优先考虑证据的使用，明确了基准线和检查点，并指定了审批人。此外，它还避免在试验之前就宣称成功，而这正是“检查”步骤的意义所在。

5. 评估能力并制定转移计划

能力证明是指团队对未曾接触过的新流程的响应。请与您的维护或质量负责人共同制定一个简短的评分标准，并根据每个标准从 0 到 2 分进行评分。

评分标准：0 分表示缺失或缺乏支持，1 分表示部分缺失但存在相关遗漏，2 分表示完整且符合既定标准。请单独定义关键错误，例如绕过安全措施或校准要求的方案，以免高分掩盖关键错误。本评分标准仅供参考，并非已验证的准备就绪标准。请参阅我们的指南。 评估培训中的判断力和问题解决能力 涵盖校准评估员和编写锚点。

工作场所后续跟进。 在生产线上经过适当的时间后，要求每个团队在监督下对其自身流程进行一次改进。精益企业研究院对此进行了描述。 改善工作坊 作为一项团队活动，通常持续五天，团队需要识别并实施流程中的一项重大改进。您的后续工作可以规模小得多。重要的是，团队要设定基线，开展试验，并汇报结果，包括改进措施无效的情况。

衡量发生了哪些变化

在基线任务和未见过的后续任务中，对相同的两个指标（诊断质量和实验可行性）进行评分。明确总体、分母和时间点。如果您还跟踪生产线结果，例如周期时间或已完成的改进试验次数，请在将培训计入绩效之前，检查同一时期内还有哪些其他变化，例如新设备、不同的产品组合或人员配置。一项建议的变更只有在完成检查后才能被确认为改进。

互动式教学有助于

互动式形式有助于完成设计中那些需要所有参与者在小组会议开始前做出承诺的部分。在现场会议中，主持人可以播放流程视频，请每位参与者提交他们发现的浪费之处，然后在讨论开始前展示结果。同样的案例也可以作为准备工作，参与者可以自主安排学习进度。 AhaSlides 支持交互式学习，并可在直播和自主学习模式之间灵活切换。请将您计划使用的任何创作、反馈或报告功能与自身的工作流程进行比对，并在验证其运行效果之前，将模拟器、人工智能和系统集成视为外部或未经确认的功能。有关相关的制造设计，请参阅我们的指南。 操作员故障排除培训.

哪些培训解决不了的问题

• 布局和空间。 团队可以提议移动货架，但还需要有人批准并拨款。
• 人员配备和时间。 提升训练需要球员离开赛场一段时间，这需要根据排班安排来决定。
• 供应和设备。 工具或零件短缺是采购问题，而不是技能不足的问题。
• 建议会如何处理？ 如果提案从未被尝试过，团队就会停止提出提案。
• 证据有限。 一个案例只展示了一种选择。得分并不能反映团队整体的工作改进情况。

尽早将这些问题告知赞助商，并商定由谁负责解决每个问题。

常见问题

什么是改善训练？

练习任务中，学习者需要找出流程中的浪费之处，并运用计划-执行-检查-改进循环设计一个可以测试的小改进方案。

改善活动的例子有哪些？

在流程视频中发现浪费，用意大利面条图绘制操作员的动作，并撰写一份包含基准和检查的单页改进提案。

5S和改善（Kaizen）是一样的吗？

5S是一套旨在实现可视化管理和稳定性的工作场所管理实践。改善（Kaizen）是持续改进的理念，而5S通常是团队在改善过程中最先采用的方法之一。

你怎么知道改善训练有效？

对新的、未曾见过的诊断质量和拟议实验的可行性进行评分，将其与基线进行比较，然后检查团队是否运行并报告了实际的试验。

从哪儿开始

选择团队每天都会运行的一个流程。拍摄三个循环的视频，让维护或质量负责人确定其中的主要浪费之处，并制定包含三项标准的评估准则。先在一个团队中开展“找出浪费”练习，然后在正式推广新流程之前对其进行评分。

要了解此类案例如何进行现场演示，以及如何在之后以自定进度重复使用，请探索 AhaSlides.