الموظفون الذين يشعرون بأن مؤسستهم تستثمر في نموهم هم أكثر عرضة للبقاء بنسبة 76% [1]. هذا الرقم وحده يفسر سبب تعامل فرق الموارد البشرية مع التدريب والتطوير كأولوية استراتيجية وليس مجرد إجراء شكلي.
يغطي هذا الدليل:
- ما المقصود بالتدريب والتطوير في إدارة الموارد البشرية؟
- لماذا يعود ذلك بالفائدة على العمل؟
- العملية المكونة من خمس خطوات التي تستخدمها معظم فرق التعلم والتطوير
- ما هي أنواع التدريب التي تحقق نتائج؟
- كيفية قياس مدى نجاح البرنامج
ما المقصود بالتدريب والتطوير في إدارة الموارد البشرية؟
يُعدّ التدريب والتطوير في إدارة الموارد البشرية عملية منظمة تهدف إلى مساعدة الموظفين على بناء المهارات والمعارف والسلوكيات اللازمة لأدوارهم الحالية والمستقبلية. وهو يندرج ضمن اختصاصات الموارد البشرية إلى جانب التوظيف وإدارة الأداء والتعويضات.
عادةً ما يتزامن هذان المصطلحان، لكنهما يعملان على آفاق زمنية مختلفة:
كلاهما مهم. فالتدريب وحده يُؤهلك لقوى عاملة قادرة على أداء وظائف اليوم. أما التطوير وحده، دون الكفاءة الحالية، فيُخلّف ثغرات تُؤثر سلبًا على الأداء على المدى القريب.
لماذا يُعد ذلك مهماً للأعمال؟
من السهل إعداد دراسة الجدوى لأن البيانات تشير إلى نفس الاتجاه:
- الدخل: الشركات التي لديها برامج تدريب شاملة لديها دخل أعلى بنسبة 218٪ لكل موظف مقارنة بالشركات التي ليس لديها برامج رسمية [2].
- الإنتاجية والربح: وجدت مؤسسة غالوب أن المنظمات تكون أكثر إنتاجية بنسبة 17٪ وأكثر ربحية بنسبة 21٪ عندما يحصل الموظفون على التدريب الذي يحتاجونه [3].
- احتفاظ: أظهر تقرير لينكدإن لعام 2024 حول التعلم في مكان العمل أن الشركات التي تتمتع بثقافة تعلم قوية تشهد معدلات احتفاظ بالموظفين أعلى بنسبة 57% من تلك التي لديها ثقافة أساسية [4]. وهذا يُغير حسابات تكاليف التوظيف.
وهناك فائدة ثقافية أيضاً. فبيئة التعلم تجذب الأشخاص الذين يرغبون في التطور، وهذا يتضاعف: يصبح الفريق أقوى، وتزداد فرص التنقل الداخلي، ويأتي المزيد من المديرين من داخل الشركة بدلاً من تعيينهم برواتب مرتفعة.
العملية المكونة من خمس خطوات
تتبع معظم فرق التعلم والتطوير نسخة ما من نموذج ADDIE، وهو إطار عمل طُوّر في جامعة ولاية فلوريدا عام 1975 للجيش الأمريكي، ثم اعتُمد على نطاق واسع في القطاع الخاص [5]. عمليًا، يتألف هذا النموذج من خمس خطوات.
1. تحديد الاحتياجات التدريبية
قم بإجراء تحليل لاحتياجات التدريب: قارن الأداء الحالي أو مستوى المهارات بما يتطلبه الدور الوظيفي. تظهر الفجوات من خلال مراجعات الأداء، وملاحظات المدير، وتقييمات المهارات، ومقابلات إنهاء الخدمة. إن تخطي هذه الخطوة سيؤدي غالبًا إلى حل البرامج لمشكلة خاطئة.
2. تصميم البرنامج
اختر الشكل والمحتوى والتسلسل وطريقة التقديم. هنا تحدد ما إذا كان التدريب مباشرًا أو ذاتيًا، جماعيًا أو فرديًا، حضوريًا أو افتراضيًا. يجب أن يرتبط كل خيار تصميمي بفجوة من الخطوة الأولى.
3. تطوير المواد
قم بإنشاء المحتوى أو الحصول عليه من مصادر خارجية: عروض تقديمية، تمارين، سيناريوهات، تقييمات، أو وحدات فيديو. يستغرق الأمر وقتًا أطول مما يتوقعه معظم الناس، لذا يُنصح بتجربته مع مجموعة صغيرة قبل إطلاقه بالكامل. بالنسبة للوحدات المستقلة التي لا تتطلب إنشاء نظام إدارة تعلم كامل، منشئ دورات تدريبية عبر الإنترنت يُوصل المواد التعليمية إلى المتعلمين بشكل أسرع.
4. تقديم التدريب
نفّذ البرنامج. جودة التقديم لا تقل أهمية عن جودة المحتوى، لأن الدورة التدريبية المصممة جيدًا والتي لا يتفاعل معها أحد تُعدّ إهدارًا للميزانية. في الجلسات المباشرة، تميل العناصر التفاعلية مثل استطلاعات الرأي، وجلسات الأسئلة والأجوبة، والأنشطة الجماعية إلى تحقيق استيعاب أفضل من المحاضرات التقليدية.
5. تقييم الفعالية
قم بقياس مدى نجاح التدريب، ثم استخدم ما تعلمته في تحليل الاحتياجات التالي. نموذج كيركباتريك أدناه يمنحك ذلك هيكلاً له.
أنواع التدريب الشائعة في إدارة الموارد البشرية
التدريب على متن الطائرة
يغطي هذا البرنامج توقعات الدور الوظيفي، وإجراءات الشركة، وأدواتها، وثقافتها للموظفين الجدد. وتؤثر جودة تنفيذه بشكل مباشر على سرعة بدء الإنتاجية ومعدل الاحتفاظ بالموظفين خلال 90 يومًا.
يُعدّ أسلوب أمازون في تأهيل الموظفين الجدد مثالاً جديراً بالذكر: إذ تستخدم الشركة قوائم مراجعة مُنظّمة لليوم الأول، ومرشدين مُخصّصين، ومسارات تدريبية مُحدّدة لكل وظيفة. ويخضع الموظفون الجدد في وظائف العمليات لتدريب عملي على المعدات في الأسبوع الأول بدلاً من الدورات التدريبية النظرية.
التدرب على المهارات
تدريب مُركّز على كفاءة تقنية أو وظيفية واحدة، مثل استخدام نظام إدارة علاقات العملاء (CRM)، أو تشغيل أداة تحليل البيانات، أو تطبيق منهجية إدارة المشاريع. عادةً ما يكون التدريب قصيرًا وعمليًا ومفيدًا على الفور.
تنمية القيادات
يُنمّي هذا البرنامج مهارات الإدارة للأفراد الذين ينتقلون إلى مناصب قيادية أو يشغلونها بالفعل، ويشمل ذلك التواصل، واتخاذ القرارات، والتدريب، وفهم ديناميكيات المؤسسة. وهو من أكثر الفئات عرضةً لنقص التمويل مقارنةً بتأثيره على الجميع.
اكتمال التدريب
تتضمن التعليمات الإلزامية متطلبات قانونية وتنظيمية وأمنية، مثل منع التحرش، وحماية البيانات، والصحة والسلامة. غالبًا ما يكون هذا المحتوى مطلوبًا بموجب القانون، لذا يكمن التحدي الحقيقي في تصميمه وجعله جذابًا بما يكفي ليبقى في أذهان المستخدمين بدلًا من مجرد النقر عليه.
التدريب على التنوع والإنصاف والشمول
يساهم هذا البرنامج في بناء الوعي وتنمية المهارات المتعلقة بممارسات العمل العادلة. وهو فعال عندما يكون جزءًا من استراتيجية أوسع للتنوع والشمول والإنصاف. أما الجلسات المنفردة التي لا تخضع لمتابعة هيكلية، فنادرًا ما تُحدث تغييرًا في السلوك.
قياس مدى نجاحه
يُعد نموذج كيركباتريك الإطار الأكثر استخدامًا لتقييم التدريب، وقد نشره دونالد كيركباتريك لأول مرة عام 1959 [6]. ويتكون من أربعة مستويات:
أين يندرج دور الموارد البشرية
في سياق التدريب والتطوير، يتولى متخصصو الموارد البشرية عادةً ما يلي:
- إجراء تحليلات احتياجات التدريب مع المديرين
- تصميم البرامج أو البحث عن مزودين خارجيين
- إدارة ميزانية التعلم والتطوير وعلاقات الموردين
- تتبع سجلات الإنجاز والامتثال
- تقييم فعالية البرنامج وتقديم التقارير بشأنها
- ربط التطوير بالمسارات المهنية وخطط التعاقب الوظيفي
في المؤسسات الكبيرة، يُقسّم هذا العمل بين شركاء الموارد البشرية، الذين يحددون الاحتياجات ويتشاورون مع المديرين، وفريق متخصص في التدريب والتطوير، يتولى تصميم البرامج وتقديمها. أما في الشركات الصغيرة، فيتولى أخصائي موارد بشرية واحد عادةً كل ذلك.
تقديم دورات تدريبية يتفاعل معها الناس بالفعل
المحتوى ليس سوى نصف المشكلة. أما النصف الآخر فهو المشاركة: فالموظفون الذين فقدوا تركيزهم الذهني خلال جلسة إلزامية لن يستوعبوا ما يُغطى ولن يطبقوه. ثلاثة أمور تُغير هذا الوضع:
- الأهمية أهم من قيمة الإنتاج. يتفاعل الناس عندما يرون كيف يرتبط شيء ما بعملهم الفعلي. أما المفاهيم المجردة التي لا صلة لها بالوظيفة فتفقد اهتمامهم بسرعة.
- حلقات التغذية الراجعة القصيرة تحافظ على نشاط الناس. يساعد إجراء استطلاع رأي سريع، أو طرح سؤال حول سيناريو معين، أو التحقق برفع الأيدي أثناء الجلسة على اكتشاف أي لبس قبل أن يتفاقم.
- الأمان النفسي يحفز الصراحة. الأشخاص الذين يخشون الظهور بمظهر غير كفؤ لا يطرحون أسئلة ولا يعترفون بنقاط ضعفهم. إن طريقة تعامل الميسر مع الإجابات الخاطئة تحدد جو الجلسة بأكملها.
هذا هو المكان AhaSlides يتكامل هذا النظام بسلاسة. تستخدمه فرق التدريب والتطوير لإضافة استطلاعات رأي مباشرة، ومقاييس تقييم، وأسئلة وأجوبة، وسحب كلمات إلى الدورات التدريبية دون الحاجة إلى تغيير الأدوات. يُجري مدربو الامتثال اختبارات قصيرة للتحقق من المعرفة في منتصف الدورة بدلاً من اختبار واحد في النهاية، ويستخدم مُيسّرو القيادة استطلاعات رأي مجهولة المصدر لاستخلاص آراء صادقة قبل بدء النقاش. تظهر النتائج في الوقت الفعلي، مما يُمكّن المدربين من التفاعل مع ما يعرفه الحضور فعلاً.
AhaSlides يحتوي على أكثر من 30 نوعًا من الشرائح التفاعلية، ويضيف أنواعًا جديدة كل شهر تقريبًا. بعض الأنواع الجديدة تتناسب تمامًا مع لحظات التدريب الشائعة:
الأخطاء الشائعة لتجنب
1. تخطي تحليل الاحتياجات. يطلب مدير ورشة عمل حول القيادة، ويتم تقديمها، وبعد ستة أشهر لا يتغير شيء، لأن المشكلة الحقيقية كانت ضعف التواصل بين فريقين محددين. التدريب بدون تشخيص دقيق عادةً ما يكون جهدًا ضائعًا.
2. التوقف عند المستوى 1. تبدو استطلاعات الرأي بعد الجلسات إيجابية لأن المشاركين كانوا مهذبين، لكن الرضا لا يثبت بالضرورة أن أحداً قد تعلم شيئاً. لذا، يُنصح بإضافة اختبار معرفة من المستوى الثاني إلى كل برنامج، وتحديد موعد متابعة بعد 60 أو 90 يوماً لأي ملاحظات جوهرية.
3. التعامل مع التطور كمكافأة. عندما يقتصر التطوير على الموظفين المتميزين فقط، لا يحصل معظم الموظفين على استثمار في قدراتهم المستقبلية، ويشعر الموظفون ذوو الأداء المتوسط الجيد بالتهميش. لذا، ينبغي إجراء حوارات تطويرية مع جميع الموظفين، وليس فقط مع من يُصنفون ضمن فئة ذوي الإمكانات العالية.
4. التدريب على الجري كحدث لمرة واحدة. يُظهر منحنى النسيان لهيرمان إبينغهاوس، الذي استند إلى تجاربه في ثمانينيات القرن التاسع عشر، أن الذاكرة تتلاشى بسرعة في اليوم الأول بعد التعلم ما لم يتم تعزيزها. وتُحقق جلسات المتابعة، ومراجعات المديرين، والتدريب العملي أثناء العمل، نتائج أفضل بكثير في الاحتفاظ بالمعلومات مقارنةً بورشة عمل واحدة.
الأسئلة المتكررة
ما الفرق بين التدريب والتطوير في إدارة الموارد البشرية؟
يهدف التدريب إلى سدّ فجوات المهارات في الوظيفة الحالية، وعادةً ما يكون قصير الأجل ومحددًا للوظيفة. أما التطوير، فيبني القدرات التي سيحتاجها الموظف في وظائفه المستقبلية، من خلال الإرشاد والتوجيه، والمهام التي تتحدى قدراته، وبرامج القيادة. يندرج كلا النوعين ضمن اختصاص إدارة الموارد البشرية، لكنهما يعملان ضمن أطر زمنية مختلفة ويسعيان لتحقيق أهداف متباينة.
كيف تقيس عائد الاستثمار لبرنامج تدريبي؟
حدد خطًا أساسيًا لمؤشر أداء الأعمال قبل بدء البرنامج، ثم قارن النتائج بعد انتهائه. تشمل المؤشرات الشائعة معدلات الخطأ، والوقت اللازم لاكتساب الكفاءة للموظفين الجدد، ومعدلات الترقية الداخلية، ومعدلات الاحتفاظ بالموظفين في الأدوار التي استهدفها التدريب. يغطي المستوى الرابع (النتائج) من نموذج كيركباتريك هذا الجانب. تكمن الصعوبة في عزل تأثير التدريب عن جميع العوامل الأخرى، ولذلك فإن وجود نقطة قياس واضحة قبل وبعد التدريب أمر بالغ الأهمية.
من المسؤول عن التدريب والتطوير في المنظمة؟
رسميًا، تتولى إدارة الموارد البشرية هذه المهمة. تقسم الشركات الكبيرة هذه المهمة بين فريق متخصص في التدريب والتطوير (للتصميم والتنفيذ) وشركاء أعمال الموارد البشرية (لتحديد الاحتياجات والتنسيق مع المديرين)، بينما تعتمد الشركات الصغيرة على أخصائي موارد بشرية عام. يتحمل المديرون المباشرون مسؤولية حقيقية أيضًا: فهم يحددون التوقعات، ويكتشفون الثغرات، ويعززون التعلم أثناء العمل، ويقررون ما إذا كان التطوير سيحظى بالأولوية. أما البرامج التي لا تشمل المديرين المباشرين فغالبًا ما يكون تأثيرها محدودًا.
مصادر
[1] SHRM. إحصائيات التعلم والتطوير في مكان العمل. ورد ذكره في ديفلين بيك، "إحصاءات تدريب الموظفين" (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] فوربس / جمعية تنمية المواهب. ورد ذكره في ديفلين بيك، "إحصاءات تدريب الموظفين" (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] غالوب. ورد ذكره في صناعة التعلم الإلكتروني، "إحصاءات واتجاهات وبيانات تدريب الموظفين في عام 2025". https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] لينكد إن ليرنينج. تقرير التعلم في مكان العمل لعام 2024. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] ويكيبيديا. "نموذج ADDIE". https://en.wikipedia.org/wiki/ADDIE_modelتعود أصولها إلى جامعة ولاية فلوريدا، عام 1975، وقد تم تطويرها لصالح الجيش الأمريكي.
[6] كيركباتريك، دي إل (1959). "تقنيات تقييم البرامج التدريبية". مجلة الجمعية الأمريكية لمديري التدريب. ملخص من موقع Training Industry: https://trainingindustry.com/wiki/measurement-and-analytics/the-kirkpatrick-model/
