Οι περισσότεροι οργανισμοί λένε ότι εκτιμούν τη συνεχή βελτίωση. Πολύ λιγότεροι την εφαρμόζουν ως συνήθεια και όχι ως σύνθημα. Αυτοί που το κάνουν, από την Toyota μέχρι μια σχολική περιφέρεια στη Νέα Υόρκη, τείνουν να μοιράζονται ένα κοινό χαρακτηριστικό: οι άνθρωποι που βρίσκονται πιο κοντά στην εργασία εμπιστεύονται να εντοπίζουν προβλήματα και να τα διορθώνουν, και οι διορθώσεις ελέγχονται πριν επαναληφθούν.
Αυτός ο οδηγός καλύπτει τι είναι η συνεχής βελτίωση, τα τέσσερα πλαίσια που την στηρίζουν, έξι πραγματικά παραδείγματα με τα μαθήματα που προσφέρουν και πώς να ξεκινήσετε έναν κύκλο στην ομάδα σας.
Τι είναι η συνεχής βελτίωση;
Η συνεχής βελτίωση είναι η συνεχής προσπάθεια βελτίωσης των διαδικασιών, των προϊόντων ή των υπηρεσιών λίγο, ξανά και ξανά. Δεν είναι ένα έργο με γραμμή τερματισμού. Η ιδέα βασίζεται σε δύο πεποιθήσεις: καμία τρέχουσα διαδικασία δεν είναι τόσο καλή όσο θα μπορούσε να είναι και οι άνθρωποι που εκτελούν την εργασία είναι συνήθως στην καλύτερη θέση για να δουν πού καταρρέει.
Η ιαπωνική λέξη για αυτό είναι Kaizenπου σημαίνει «αλλαγή προς το καλύτερο» [1]Ο σύμβουλος management Masaaki Imai έφερε τον όρο σε ένα παγκόσμιο επιχειρηματικό κοινό με το βιβλίο του του 1986. Kaizen: Το κλειδί για την ανταγωνιστική επιτυχία της Ιαπωνίας, με βάση αυτά που είχε δει στην Toyota και σε άλλους Ιάπωνες κατασκευαστές.
Ο κύκλος PDCA πίσω από τις περισσότερες εργασίες βελτίωσης
Σχεδόν κάθε μέθοδος βελτίωσης εκτελείται στον ίδιο βρόχο τεσσάρων βημάτων, γνωστό ως PDCA ή κύκλος Deming. [2]:
- Ορίστε το πρόβλημα, τον στόχο και πώς θα μετρήσετε την επιτυχία.
- Πέμ Δοκιμάστε την αλλαγή σε μικρή κλίμακα, έτσι μια αποτυχία θα κοστίσει λίγο.
- Ελεγχος. Συγκρίνετε τα αποτελέσματα με τον στόχο. Μετακινήθηκε το μέτρο;
- Υποκρίνομαι. Αν λειτούργησε, κάντε το τον τυπικό τρόπο εργασίας. Αν όχι, προσαρμόστε το σχέδιο και επαναλάβετε τη διαδικασία.
Ο βρόχος δεν τελειώνει ποτέ. Κάθε «Πράξη» γίνεται το σημείο εκκίνησης για το επόμενο «Σχέδιο».
Τέσσερις μέθοδοι συνεχούς βελτίωσης
- Κάιζεν: μικρές, συχνές αλλαγές που προτείνονται από τους ανθρώπους που εκτελούν την εργασία, συνήθως με ελάχιστες ή καθόλου κεφαλαιουχικές δαπάνες.
- Ανάγνωση: ένας τρόπος εργασίας που αφαιρεί οτιδήποτε δεν προσθέτει αξία για τον πελάτη, όπως η αναμονή, η επανεπεξεργασία και οι περιττές μεταβιβάσεις.
- Εξι Σίγμα: μια προσέγγιση που βασίζεται σε δεδομένα, συχνά οργανωμένη ως Ορισμός, Μέτρηση, Ανάλυση, Βελτίωση και Έλεγχος (DMAIC), που στοχεύει στη μείωση των ελαττωμάτων και των διακυμάνσεων [3].
- Ευκίνητος: σύντομους κύκλους παράδοσης με τακτικές αναδρομικές αξιολογήσεις, ώστε η ομάδα να μαθαίνει και να προσαρμόζεται καθώς προχωρά η εργασία.
Δεν πρόκειται για ανταγωνιστές. Πολλοί οργανισμοί δανείζονται και από τους τέσσερις.
6 παραδείγματα συνεχούς βελτίωσης
1. Toyota: οποιοσδήποτε εργαζόμενος μπορεί να σταματήσει τη γραμμή
Το σύστημα παραγωγής της Toyota είναι το πιο συχνά αναφερόμενο παράδειγμα συνεχούς βελτίωσης, και για καλό λόγο. Οποιοσδήποτε εργαζόμενος μπορεί να τραβήξει ένα «καλώδιο andon» για να σταματήσει τη γραμμή παραγωγής όταν εντοπίσει ένα ελάττωμα. Το πρόβλημα αντιμετωπίζεται αμέσως και το μάθημα επιστρέφει στη διαδικασία, ώστε να μην επιστρέψει. Ο εντοπισμός ενός ελαττώματος στην πηγή κοστίζει πολύ λιγότερο από το να το βρεις στο τέλος της γραμμής ή μετά την παράδοση.
Οι μικρές επισκευές μετράνε εξίσου. Στο εργοστάσιο της Toyota στο Τσουτσούμι, μια ξεναγός δεν ήθελε να βάζει την τσάντα της στο πάτωμα ενώ μιλούσε στους επισκέπτες, γι' αυτό πρότεινε γάντζους σε ένα κιγκλίδωμα της πασαρέλας. Ο διευθυντής της συμφώνησε και ένας συνάδελφός της τους τοποθέτησε. Είναι μια μικρή αλλαγή, αλλά δείχνει το μοτίβο: το άτομο που έχει το πρόβλημα προτείνει τη λύση και αυτή εγκρίνεται και γίνεται γρήγορα. [4].
Μάθημα: κάντε την ασφαλή και εύκολη αναφορά ενός προβλήματος και ευχαριστήστε το άτομο που το κάνει.
2. Amazon: άρνηση παραπόνων πελατών
Η Amazon δανείστηκε την ιδέα του Andon για την εξυπηρέτηση πελατών. Σύμφωνα με τον Marc Onetto, τότε επικεφαλής παγκόσμιων δραστηριοτήτων και εξυπηρέτησης πελατών της Amazon, ένας εκπρόσωπος που ακούει για ένα επαναλαμβανόμενο ελάττωμα μπορεί να «σταματήσει τη σειρά» αφαιρώντας το προϊόν από τον ιστότοπο μέχρι να διορθωθεί το ελάττωμα. [5]Η εταιρεία είναι επίσης γνωστή για τη συνήθεια της «εργασίας προς τα πίσω», δηλαδή να γράφει το δελτίο τύπου για ένα νέο προϊόν που απευθύνεται στον πελάτη πριν από την κατασκευή του, γεγονός που αναγκάζει την ομάδα να καθορίσει τι σημαίνει η βελτίωση για τον πελάτη.
Μάθημα: προωθήστε την απόφαση στους ανθρώπους που ακούν πρώτοι το πρόβλημα.
3. Ιατρικό Κέντρο Virginia Mason: διακοπή της ουράς σε νοσοκομείο
Το 2002, το νοσοκομείο Virginia Mason του Σιάτλ άρχισε να υιοθετεί τις αρχές του Συστήματος Παραγωγής Toyota σε όλο το ιατρικό κέντρο. [6]Το σύστημα ειδοποίησης ασφάλειας ασθενών, που βασίζεται στο καλώδιο Andon, επιτρέπει στο προσωπικό να σημάνει συναγερμό για οτιδήποτε θα μπορούσε να βλάψει έναν ασθενή. Οι εργασίες βελτίωσης στόχευσαν επίσης στις καθημερινές διαδικασίες, συμπεριλαμβανομένου του χρόνου που χρειαζόταν για να φτάσουν τα φάρμακα στους ασθενείς. [7].
Μάθημα: Η μέθοδος ταξιδεύει. Η χαρτογράφηση μιας διαδικασίας, η εύρεση της καθυστέρησης και ο έλεγχος μιας διόρθωσης λειτουργούν εξίσου καλά σε έναν θάλαμο όσο και σε ένα εργοστάσιο.
4. Σχολική Περιφέρεια Περλ Ρίβερ: PDCA στην εκπαίδευση
Η σχολική περιφέρεια Pearl River στη Νέα Υόρκη ήταν ένας από τους πρώτους νικητές του Εθνικού Βραβείου Ποιότητας Malcolm Baldrige στην εκπαίδευση, το 2001. Η περιφέρεια χρησιμοποίησε τον κύκλο PDCA για να καθορίσει το μεγαλύτερο μέρος του έργου της, από την αίθουσα συνεδριάσεων έως την τάξη. Μεταξύ 1996 και 2001, το ποσοστό των μαθητών που αποφοίτησαν με δίπλωμα Regents αυξήθηκε από 63% σε 86%. [8].
Μάθημα: αποφασίστε τι θα μετρήσετε και ποιος θα είναι ο κάτοχος της επόμενης επανάληψης.
5. Ομάδες λογισμικού: η αναδρομή
Οι ομάδες ευέλικτου λογισμικού ενσωματώνουν βελτιώσεις στο ημερολόγιο. Στο τέλος κάθε σπριντ, η ομάδα κάνει μια αναδρομή: τι πήγε καλά, τι όχι και ποιες αλλαγές θα δοκιμάσει στη συνέχεια. Επειδή ο κύκλος είναι σύντομος, μια κακή ιδέα είναι φθηνή για να εγκαταλειφθεί και μια καλή γίνεται γρήγορα.
Μάθημα: βάλτε βελτίωση στο ημερολόγιο, ώστε να μην εξαρτάται από το αν κάποιος θα θυμάται.
6. Ομάδες εκπαίδευσης: κλείσιμο του βρόχου ανατροφοδότησης
Τα τμήματα εκπαίδευσης που διεξάγουν αξιολογήσεις μετά τη συνεδρία χρησιμοποιούν ήδη την PDCA: σχεδιάζουν τη συνεδρία, την παραδίδουν, ελέγχουν τα σχόλια και προσαρμόζονται. Το αδύναμο σημείο είναι συνήθως ο Έλεγχος. Οι φόρμες συλλέγονται αλλά σπάνια αλλάζουν το περιεχόμενο.
Μια πιο συνειδητή προσέγγιση:
- Ορίστε τι σημαίνει καλό πριν από τη συνεδρία, όπως μια συγκεκριμένη αλλαγή στη συμπεριφορά, όχι μόνο στις βαθμολογίες ικανοποίησης.
- Συλλέξτε σχόλια κατά τη διάρκεια της συνεδρίας καθώς και μετά από αυτήν.
- Επιλέξτε μία ή δύο αλλαγές με την πιθανότερη επίδραση.
- Εκτελέστε την ενημερωμένη συνεδρία και μετρήστε ξανά.
Το να ρωτάτε κατά τη διάρκεια της συνεδρίας μειώνει τον χρόνο μεταξύ της ανατροφοδότησης και της δράσης. Μια κλίμακα αξιολόγησης εμφανίζεται. AhaSlides, για παράδειγμα, επιτρέπει στους συμμετέχοντες να βαθμολογούν πολλά στοιχεία ταυτόχρονα και εμφανίζει την κατανομή της ομάδας στην οθόνη αμέσως, έτσι ώστε η συζήτηση να ξεκινά από πραγματικούς αριθμούς. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε ένα ζωντανή δημοσκόπηση για γρήγορους ελέγχους ναι ή όχι. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την εκτέλεση συνεδριών όπως αυτή, ανατρέξτε στον οδηγό μας για διαδραστική εκπαίδευση.
Μάθημα: Τα σχόλια μετράνε ως βελτίωση μόνο όταν αλλάζουν αυτό που κάνετε στη συνέχεια.
Πώς να ξεκινήσετε τον δικό σας κύκλο βελτίωσης
- Επιλέξτε μία διαδικασία που προκαλεί συχνές τριβές, όπως η ένταξη, η παράδοση καθηκόντων ή οι επακόλουθες ενέργειες μετά από συναντήσεις.
- Ρωτήστε τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά πού επιβραδύνεται. A διάγραμμα ψαροκόκαλου είναι ένας χρήσιμος τρόπος για να ταξινομήσετε τις αιτίες.
- Επιλέξτε μία αλλαγή και ένα μέτρο, όπως τον χρόνο που απαιτείται ή το ποσοστό σφάλματος.
- Δοκιμάστε το σε μικρή κλίμακα για ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα και, στη συνέχεια, ελέγξτε τη μέτρηση.
- Κρατήστε ό,τι λειτούργησε, γράψτε το στην τυπική διαδικασία και επιλέξτε το επόμενο πρόβλημα.
Συνηθισμένα λάθη που εμποδίζουν τη συνεχή βελτίωση
Αντιμετωπίζοντάς το ως ένα μεμονωμένο έργο. Ένα συμβάν kaizen προσφέρει αρχικά οφέλη, αλλά στη συνέχεια η συνήθεια εξασθενεί. Ενσωματώστε τη βελτίωση σε εβδομαδιαίες αξιολογήσεις, αναδρομικές αξιολογήσεις και απολογισμούς μετά την παράδοση.
Μέτρηση της προσπάθειας, όχι των αποτελεσμάτων. Ο αριθμός των εργαστηρίων που πραγματοποιήθηκαν δεν λέει πολλά. Παρακολουθήστε τα ποσοστά ελαττωμάτων, τον κύκλο ζωής ή τον χρόνο που απαιτείται για την επίτευξη της βέλτιστης λειτουργίας.
Παράλειψη του βήματος «Πράξη». Χωρίς ενημέρωση της τυπικής διαδικασίας, η επόμενη ομάδα που θα αντιμετωπίσει το ίδιο πρόβλημα ξεκινά από την αρχή.
Αφήνοντας απ' έξω τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά. Οι βελτιώσεις που παρέχονται από τους διευθυντές επιφέρουν συμμόρφωση και όχι δέσμευση. Το σύστημα andon cord της Toyota λειτουργεί επειδή το κάνει ο εργαζόμενος στη γραμμή παραγωγής και όχι ένας διευθυντής ποιότητας.
Συχνές ερωτήσεις
Ποια είναι η διαφορά μεταξύ συνεχούς βελτίωσης και καινοτομίας;
Η καινοτομία είναι μια μεγάλη αλλαγή, όπως ένα νέο προϊόν ή μια επανασχεδιασμένη διαδικασία. Η συνεχής βελτίωση είναι πολλές μικρές αλλαγές που γίνονται με συνέπεια. Συνεργάζονται: η καινοτομία θέτει μια νέα βάση και η συνεχής βελτίωση αυξάνει την απόδοση από εκεί.
Πώς ξέρετε αν μια προσπάθεια συνεχούς βελτίωσης αποδίδει;
Ελέγξτε αν ο βρόχος κλείνει. Υπάρχουν προβλήματα στην πηγή; Ελέγχονται και μετρώνται οι αλλαγές; Τα αποτελέσματα τροφοδοτούν τον επόμενο κύκλο; Εάν δεν είστε σίγουροι για κάποιο από αυτά, το βήμα Έλεγχος ή Δράση πιθανότατα έχει αποτύχει. Εκτελέστε έναν πλήρη κύκλο σε μία διεργασία και χρησιμοποιήστε την ως αναφορά.
Μπορούν οι μικρές ομάδες να αξιοποιήσουν τη συνεχή βελτίωση;
Ναι. Με λιγότερα επίπεδα έγκρισης μεταξύ του εντοπισμού ενός προβλήματος και της επίλυσής του, οι μικρές ομάδες συχνά κινούνται πιο γρήγορα. Μια ομάδα πέντε ατόμων μπορεί να εκτελέσει έναν πλήρη κύκλο PDCA σε μία διαδικασία σε λίγες εβδομάδες.
Πηγές
[1] ΕΡΩΤΗΣΗ AS. Τι είναι το Kaizen; https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Κύκλος PDCA: τι είναι ο κύκλος Σχεδιασμός-Εφαρμογή-Έλεγχος-Δράση; https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ΕΡΩΤΗΣΗ AS. Τι είναι το Six Sigma; https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Το kaizen των ξεναγών μας Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Όταν η Toyota συνάντησε το ηλεκτρονικό εμπόριο: lean στην Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Δίκτυο Ασφάλειας Ασθενών AHRQ. Καινοτομία και λιτή σκέψη: αμοιβαία υποστηρικτικοί εταίροι στον μετασχηματισμό της υγειονομικής περίθαλψης. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Παραδείγματα Kaizen: συνεχής βελτίωση σε όλους τους κλάδους. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Οι βραβευθέντες Baldrige περιλαμβάνουν την πρώτη θέση στην κατηγορία εκπαίδευσης. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
