多くの組織は継続的改善を重視していると述べている。しかし、それをスローガンではなく習慣として実践している組織ははるかに少ない。トヨタからニューヨークの学区に至るまで、実際に継続的改善を実践している組織には、ある共通の特徴がある。それは、業務に最も近い人々が問題点を発見し、解決する権限を信頼され、その解決策が繰り返される前に検証されるということだ。
このガイドでは、継続的改善とは何か、その背後にある4つのフレームワーク、そこから得られる教訓を含む6つの実例、そして自分のチームで継続的改善のサイクルを始動させる方法について解説します。
継続的改善とは何ですか?
継続的改善とは、プロセス、製品、サービスを少しずつ、繰り返し改善していく継続的な取り組みのことです。これは終わりがあるプロジェクトではありません。この考え方は、2つの信念に基づいています。1つは、現状のプロセスはどれも完璧ではないということ、もう1つは、実際に作業を行っている人々こそが、プロセスの問題点を最も的確に把握できる立場にあるということです。
日本語では カイゼン「より良い変化」という意味 【1]経営コンサルタントの今井正明氏が1986年の著書でこの用語を世界のビジネス界に広めた。 カイゼン：日本の競争的成功の鍵彼がトヨタや他の日本のメーカーで見てきたことを基に。
ほとんどの改善活動の背後にあるPDCAサイクル
ほぼすべての改善手法は、PDCAサイクルまたはデミングサイクルとして知られる同じ4段階のループで実行されます。 【2]:
- プラン。 問題点、目標、そして成功をどのように測定するかを明確に定義してください。
- 木 変更を小規模で試せば、失敗しても損失は最小限に抑えられる。
- チェック。 結果を目標と比較してください。指標は変化しましたか？
- 行為。 うまくいった場合は、それを標準的な作業方法にしましょう。うまくいかなかった場合は、計画を調整して再度試してみましょう。
このループは決して終わらない。それぞれの「行為」が、次の「計画」の出発点となる。
4つの継続的改善方法
- カイゼン： 業務担当者が提案する、小規模で頻繁な変更であり、通常はほとんど、あるいは全く設備投資を伴わない。
- 読んだ： 待ち時間、手戻り、不必要な引き継ぎなど、顧客にとって価値を生み出さないものをすべて排除する働き方。
- シックスシグマ： データ主導型のアプローチであり、多くの場合、定義、測定、分析、改善、管理（DMAIC）として組織化され、欠陥やばらつきを削減することを目的としている。 【3].
- アジャイル： 短い開発サイクルと定期的な振り返りを行うことで、チームは作業を進めながら学び、調整していくことができる。
これらはライバル関係ではありません。多くの組織がこれら4つの要素すべてから影響を受けています。
継続的改善の6つの事例
1. トヨタ：どの作業員でも生産ラインを停止できる
トヨタの生産システムは、継続的改善の最も有名な事例として挙げられますが、それには十分な理由があります。どの作業員でも、欠陥を発見したら「アンドンコード」を引いて生産ラインを停止させることができます。問題は即座に対処され、その教訓はプロセスにフィードバックされるため、同じ問題が再発することはありません。欠陥を発生源で発見することは、生産ラインの最後や納品後に発見するよりもはるかにコストがかかりません。
小さな改善も、同じくらい重要です。トヨタの堤工場では、見学ガイドが訪問者と話す際にバッグを床に置くのが嫌だったので、キャットウォークの手すりにフックを取り付けることを提案しました。上司はこれに同意し、同僚が取り付けました。これは小さな変化ですが、問題点を抱えた人が解決策を提案し、それが承認されて迅速に実行されるというパターンを示しています。 【4].
レッスン： 問題を提起しやすい環境を整え、提起してくれた人に感謝の意を表す。
2. アマゾン：顧客からの苦情への対応を縮小
Amazonは、顧客サービスにアンドンの概念を取り入れた。当時Amazonのグローバルオペレーションおよび顧客サービス責任者だったマーク・オネット氏によると、繰り返し発生する不具合について知った担当者は、不具合が修正されるまでウェブサイトから商品を一時的に削除することで「処理ラインを停止」できるという。 【5]同社はまた、新製品を開発する前に顧客向けのプレスリリースを作成するという「逆算思考」の習慣でも知られており、これによりチームは改善点が顧客にとってどのような意味を持つのかを明確に定義せざるを得なくなる。
レッスン： 最初に問題を聞いた人々に決定権を委ねる。
3. バージニア・メイソン・メディカルセンター：病院内での行列を止める
2002年、シアトルのバージニア・メイソン病院は、医療センター全体でトヨタ生産方式の原則を採用し始めた。 【6]患者安全警報システムは、アンドンコードをモデルにしており、患者に危害を及ぼす可能性のあるあらゆる事態についてスタッフが警報を発することができる。改善作業は、患者への投薬にかかる時間など、日常的なプロセスにも焦点を当てた。 【7].
レッスン： この手法はどこでも通用する。プロセスをマッピングし、遅延箇所を特定し、修正策をテストするという方法は、病棟でも工場現場でも同様に有効だ。
4. パールリバー学区：教育におけるPDCA
ニューヨーク州のパールリバー学区は、2001年にマルコム・ボルドリッジ国家品質賞を教育分野で初めて受賞した学区の一つです。同学区は、役員会から教室に至るまで、業務のほとんどをPDCAサイクルに基づいて定義しました。1996年から2001年の間に、リージェンツ卒業証書を取得して卒業する生徒の割合は63%から86%に上昇しました。 【8].
レッスン： 何を測定するのか、そして次のイテレーションの責任者は誰なのかを決定する。
5. ソフトウェアチーム：振り返り
アジャイルソフトウェア開発チームは、改善をスケジュールに組み込んでいます。各スプリントの終わりに、チームは振り返りを行い、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったか、そして次に試すべき変更点を1つか2つ検討します。サイクルが短いため、悪いアイデアは簡単に破棄でき、良いアイデアはすぐに効果を発揮します。
レッスン： 改善点を日記に書き留めておけば、誰かが覚えていてくれるのを待つ必要がなくなる。
6. トレーニングチーム：フィードバックループを閉じる
研修後の評価を実施する研修部門は、既にPDCAサイクルを活用している。つまり、研修を計画し、実施し、フィードバックを確認し、調整する。弱点は通常、フィードバックの確認にある。評価用紙は回収されるものの、内容が変更されることはほとんどない。
より慎重なアプローチ：
- セッション開始前に、満足度スコアだけでなく、具体的な行動の変化など、何が「良い」状態なのかを定義しておきましょう。
- セッション中だけでなく、セッション後にもフィードバックを収集してください。
- 最も大きな影響が見込まれる変更点を1つか2つ選びましょう。
- 更新されたセッションを実行し、再度測定してください。
セッション中に質問することで、フィードバックからアクションまでの時間を短縮できます。評価スケールのスライド AhaSlides例えば、参加者が複数の項目を一度に採点し、グループ全体の分布を画面上に即座に表示することで、議論を実際の数値から始めることができます。 ライブ投票 簡単なイエス・ノーチェック用です。このようなセッションの実施方法の詳細については、ガイドをご覧ください。 インタラクティブトレーニング.
レッスン： フィードバックは、それが次の行動に影響を与えて初めて改善とみなされる。
自分自身の改善サイクルを始める方法
- 入社手続き、引き継ぎ、会議後のフォローアップなど、定期的に摩擦が生じるプロセスを1つ選んでください。
- 実際に作業している人たちに、どこで作業が滞るのか聞いてみてください。 フィッシュボーンダイアグラム 原因を分類するのに役立つ方法です。
- 変更点を1つ選び、所要時間やエラー率などの指標を1つ選択してください。
- 一定期間、小規模で試してみて、その効果を確認してください。
- うまくいったことはそのままにして、標準プロセスに組み込み、次の課題を選びましょう。
継続的な改善を阻害するよくある間違い
単発プロジェクトとして扱う。 カイゼン活動は初期段階では効果を発揮するものの、その後は習慣化されにくくなる。代わりに、週次レビュー、振り返り、納品後の報告会などに改善を組み込むようにしよう。
成果ではなく、努力を測る。 開催されたワークショップの回数だけではあまり意味がありません。不良率、サイクルタイム、または習熟までの時間を追跡してください。
「実行」ステップをスキップします。 標準プロセスを更新しなければ、次に同じ問題に直面したチームは最初からやり直すことになる。
実際に仕事をしている人たちを無視している。 管理職から指示された改善策は、遵守されるだけで、真摯な取り組みには結びつかない。トヨタの「アンドン」コードが機能するのは、品質管理者ではなく、現場作業員がコードを引くからだ。
よくある質問
継続的改善とイノベーションの違いは何ですか？
イノベーションとは、新製品の開発やプロセスの再設計など、大きな変化のことです。継続的改善とは、小さな変化を継続的に積み重ねていくことです。両者は互いに連携して機能します。イノベーションが新たな基準を設定し、継続的改善がそこからパフォーマンスを向上させていくのです。
継続的改善の取り組みが効果を上げているかどうかは、どのように判断すればよいでしょうか？
ループが正しく閉じているか確認してください。問題は発生源で特定されていますか？変更はテストされ、測定されていますか？結果は次のサイクルに反映されていますか？これらのいずれかについて不明な点がある場合は、チェックまたはアクションのステップが機能していない可能性があります。1つのプロセスで完全なサイクルを1回実行し、それを参考にしてください。
小規模チームでも継続的改善は可能か？
はい。問題の発見から解決までの承認プロセスが少ないため、小規模チームはより迅速に作業を進めることができます。5人チームであれば、1つのプロセスについてPDCAサイクル全体を数週間で完了させることが可能です。
ソース
[1] ASQ. カイゼンとは何ですか？ https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCAサイクル：計画・実行・確認・改善サイクルとは何ですか？ https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. シックスシグマとは何ですか？ https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] グラバン、M. トヨタのツアーガイドのカイゼン。リーン Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). トヨタがeコマースに出会ったとき：アマゾンのリーン生産方式。マッキンゼー・クォータリー。 https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ患者安全ネットワーク。イノベーションとリーン思考：医療の変革における相互支援パートナー。 https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. カイゼン事例：産業全体にわたる継続的改善。 https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI。バルドリッジ賞受賞者には教育部門で1位が含まれる。 https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
