Hầu hết các tổ chức đều nói rằng họ coi trọng việc cải tiến liên tục. Nhưng rất ít tổ chức thực hiện nó như một thói quen chứ không chỉ là một khẩu hiệu. Những tổ chức làm được điều đó, từ Toyota đến một học khu ở New York, đều có chung một đặc điểm: những người trực tiếp tham gia vào công việc được tin tưởng để phát hiện và khắc phục vấn đề, và các giải pháp khắc phục được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi áp dụng lại.
Hướng dẫn này bao gồm khái niệm cải tiến liên tục, bốn khuôn khổ cơ bản, sáu ví dụ thực tế cùng những bài học rút ra, và cách thiết lập một chu trình cải tiến liên tục trong nhóm của bạn.
Cải tiến liên tục là gì?
Cải tiến liên tục là nỗ lực không ngừng để làm cho các quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn một chút, hết lần này đến lần khác. Đó không phải là một dự án có đích đến. Ý tưởng này dựa trên hai niềm tin: không có quy trình hiện tại nào là tốt nhất có thể, và những người trực tiếp thực hiện công việc thường là những người hiểu rõ nhất những điểm yếu của quy trình đó.
Từ tiếng Nhật tương ứng với nó là kaizencó nghĩa là "thay đổi theo hướng tốt hơn" [1]Chuyên gia tư vấn quản lý Masaaki Imai đã giới thiệu thuật ngữ này đến công chúng kinh doanh toàn cầu thông qua cuốn sách năm 1986 của ông. Kaizen: Chìa khóa thành công cạnh tranh của Nhật BảnDựa trên những gì ông đã thấy tại Toyota và các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác.
Chu trình PDCA là nền tảng của hầu hết các công việc cải tiến.
Hầu hết các phương pháp cải tiến đều vận hành theo cùng một chu trình bốn bước, được gọi là PDCA hoặc chu trình Deming. [2]:
- Kế hoạch. Xác định vấn đề, mục tiêu và cách bạn sẽ đo lường sự thành công.
- Thứ Năm Hãy thử thay đổi trên quy mô nhỏ trước, để nếu thất bại sẽ gây thiệt hại ít.
- Kiểm tra. So sánh kết quả với mục tiêu. Chỉ số có thay đổi không?
- Đạo luật. Nếu phương pháp đó hiệu quả, hãy biến nó thành cách làm việc tiêu chuẩn. Nếu không, hãy điều chỉnh kế hoạch và lặp lại.
Vòng lặp không bao giờ kết thúc. Mỗi "Hành động" trở thành điểm khởi đầu cho "Kế hoạch" tiếp theo.
Bốn phương pháp cải tiến liên tục
- Kaizen: Những thay đổi nhỏ, thường xuyên do chính những người trực tiếp thực hiện công việc đề xuất, thường không tốn nhiều chi phí đầu tư hoặc chỉ tốn rất ít chi phí.
- Đọc: Một phương thức làm việc loại bỏ mọi thứ không mang lại giá trị cho khách hàng, chẳng hạn như chờ đợi, làm lại và chuyển giao công việc không cần thiết.
- Sáu Sigma: Một phương pháp dựa trên dữ liệu, thường được tổ chức theo mô hình Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải tiến và Kiểm soát (DMAIC), nhằm mục đích giảm thiểu sai sót và sự biến động. [3].
- Nhanh nhẹn: Chu kỳ giao hàng ngắn với các buổi đánh giá định kỳ, nhờ đó nhóm có thể học hỏi và điều chỉnh trong quá trình thực hiện công việc.
Đây không phải là đối thủ cạnh tranh. Nhiều tổ chức học hỏi từ cả bốn loại hình này.
6 ví dụ về cải tiến liên tục
1. Toyota: Bất kỳ công nhân nào cũng có thể dừng dây chuyền sản xuất.
Hệ thống sản xuất của Toyota là ví dụ được trích dẫn nhiều nhất về cải tiến liên tục, và điều này hoàn toàn có lý. Bất kỳ công nhân nào cũng có thể kéo "dây dừng" để dừng dây chuyền khi phát hiện ra lỗi. Vấn đề được giải quyết ngay lập tức và bài học được rút ra sẽ được áp dụng lại vào quy trình để lỗi không tái diễn. Việc phát hiện lỗi ngay tại nguồn tốn ít chi phí hơn nhiều so với việc tìm ra lỗi ở cuối dây chuyền hoặc sau khi giao hàng.
Những thay đổi nhỏ cũng có ý nghĩa không kém. Tại nhà máy Tsutsumi của Toyota, một hướng dẫn viên du lịch không thích đặt túi xách xuống sàn khi nói chuyện với khách tham quan, vì vậy cô ấy đã đề xuất lắp đặt móc treo trên lan can lối đi. Người quản lý của cô ấy đã đồng ý và một đồng nghiệp đã lắp đặt chúng. Đó là một thay đổi nhỏ, nhưng nó cho thấy mô hình: người gặp vấn đề đề xuất giải pháp, và giải pháp đó được chấp thuận và thực hiện nhanh chóng. [4].
Bài học: Hãy tạo điều kiện an toàn và dễ dàng để người dân có thể nêu lên vấn đề, và hãy cảm ơn người đã làm điều đó.
2. Amazon: ngừng giải quyết khiếu nại của khách hàng
Amazon đã mượn ý tưởng của Andon cho dịch vụ khách hàng. Theo Marc Onetto, người đứng đầu bộ phận vận hành toàn cầu và dịch vụ khách hàng của Amazon lúc bấy giờ, một nhân viên khi nghe về một lỗi lặp đi lặp lại có thể "dừng dây chuyền" bằng cách gỡ sản phẩm khỏi trang web cho đến khi lỗi được khắc phục. [5]Công ty này cũng nổi tiếng với thói quen "làm việc ngược" bằng cách viết thông cáo báo chí dành cho khách hàng về một sản phẩm mới trước khi sản phẩm đó được hoàn thiện, điều này buộc nhóm phải xác định xem sự cải tiến đó có ý nghĩa gì đối với khách hàng.
Bài học: Hãy để những người đầu tiên nghe thấy vấn đề đưa ra quyết định.
3. Trung tâm Y tế Virginia Mason: Dừng xếp hàng tại bệnh viện
Năm 2002, bệnh viện Virginia Mason ở Seattle bắt đầu áp dụng các nguyên tắc của Hệ thống Sản xuất Toyota trên toàn bộ trung tâm y tế. [6]Hệ thống Cảnh báo An toàn Bệnh nhân, được mô phỏng theo dây Andon, cho phép nhân viên báo động về bất cứ điều gì có thể gây hại cho bệnh nhân. Công tác cải tiến cũng tập trung vào các quy trình hàng ngày, bao gồm cả thời gian cần thiết để đưa thuốc đến cho bệnh nhân. [7].
Bài học: Phương pháp này có thể áp dụng ở nhiều nơi. Việc lập bản đồ quy trình, tìm ra sự chậm trễ và thử nghiệm giải pháp khắc phục đều hiệu quả ở cả phòng bệnh lẫn nhà máy.
4. Học khu Pearl River: Chu trình PDCA trong giáo dục
Học khu Pearl River ở New York là một trong những học khu đầu tiên nhận được Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige năm 2001. Học khu này đã sử dụng chu trình PDCA để định hướng hầu hết các hoạt động của mình, từ ban quản lý đến lớp học. Từ năm 1996 đến năm 2001, tỷ lệ học sinh tốt nghiệp với bằng Regents đã tăng từ 63% lên 86%. [8].
Bài học: Hãy quyết định những gì bạn sẽ đo lường và ai sẽ chịu trách nhiệm cho phiên bản tiếp theo.
5. Các nhóm phần mềm: đánh giá lại
Các nhóm phát triển phần mềm theo phương pháp Agile luôn tích hợp việc cải tiến vào lịch trình. Vào cuối mỗi sprint, nhóm sẽ tổ chức một buổi đánh giá lại: những gì đã diễn ra tốt, những gì chưa tốt và một hoặc hai thay đổi nào nên thử tiếp theo. Vì chu kỳ ngắn, một ý tưởng tồi sẽ dễ dàng bị loại bỏ và một ý tưởng tốt sẽ nhanh chóng được nhân rộng.
Bài học: Hãy ghi lại những cải tiến vào nhật ký, để việc đó không phụ thuộc vào việc ai đó có nhớ hay không.
6. Đào tạo đội ngũ: hoàn thiện vòng phản hồi
Các bộ phận đào tạo thực hiện đánh giá sau khóa học đã và đang sử dụng chu trình PDCA: họ lên kế hoạch cho buổi học, tiến hành, kiểm tra phản hồi và điều chỉnh. Điểm yếu thường nằm ở bước Kiểm tra. Phiếu phản hồi được thu thập nhưng nội dung hiếm khi được thay đổi.
Một cách tiếp cận thận trọng hơn:
- Trước buổi họp, hãy xác định thế nào là "tốt", chẳng hạn như sự thay đổi cụ thể trong hành vi, chứ không chỉ là điểm số mức độ hài lòng.
- Thu thập phản hồi trong suốt buổi họp cũng như sau khi buổi họp kết thúc.
- Hãy chọn một hoặc hai thay đổi có khả năng mang lại hiệu quả lớn nhất.
- Chạy lại phiên làm việc đã cập nhật và đo lại.
Việc đặt câu hỏi trong suốt buổi họp giúp rút ngắn thời gian giữa phản hồi và hành động. Một bảng xếp hạng điểm số sẽ được sử dụng. AhaSlidesVí dụ, ứng dụng cho phép người tham gia chấm điểm nhiều mục cùng một lúc và hiển thị ngay kết quả của nhóm trên màn hình, nhờ đó cuộc thảo luận bắt đầu từ những con số thực tế. Bạn cũng có thể sử dụng một ứng dụng khác. cuộc thăm dò trực tiếp Để kiểm tra nhanh chóng xem có câu trả lời "có" hay "không". Để biết thêm thông tin về cách tổ chức các buổi họp như thế này, hãy xem hướng dẫn của chúng tôi về... đào tạo tương tác.
Bài học: Phản hồi chỉ được coi là sự cải thiện khi nó thay đổi những gì bạn làm tiếp theo.
Làm thế nào để bắt đầu chu kỳ cải thiện của riêng bạn?
- Hãy chọn một quy trình thường xuyên gây ra mâu thuẫn, chẳng hạn như quy trình tiếp nhận nhân viên mới, bàn giao công việc hoặc theo dõi sau cuộc họp.
- Hãy hỏi những người trực tiếp làm việc xem công việc bị chậm lại ở điểm nào. sơ đồ xương cá Đây là một cách hữu ích để phân loại các nguyên nhân.
- Hãy chọn một thay đổi và một chỉ số đo lường, chẳng hạn như thời gian thực hiện hoặc tỷ lệ lỗi.
- Hãy thử nghiệm trên quy mô nhỏ trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó kiểm tra kết quả.
- Hãy giữ lại những gì đã hiệu quả, đưa nó vào quy trình chuẩn và chọn vấn đề tiếp theo.
Những lỗi thường gặp cản trở quá trình cải tiến liên tục
Coi đây như một dự án độc lập. Sự kiện Kaizen mang lại những lợi ích ban đầu, nhưng sau đó thói quen này sẽ phai nhạt dần. Thay vào đó, hãy tích hợp việc cải tiến vào các buổi đánh giá hàng tuần, họp tổng kết và thảo luận sau khi hoàn thành công việc.
Đo lường nỗ lực, không phải kết quả. Số lượng hội thảo được tổ chức không nói lên nhiều điều. Hãy theo dõi tỷ lệ lỗi, thời gian chu kỳ hoặc thời gian đạt được năng lực.
Bỏ qua bước Hành động. Nếu không cập nhật quy trình chuẩn, nhóm tiếp theo gặp phải vấn đề tương tự sẽ phải bắt đầu lại từ đầu.
Bỏ qua những người trực tiếp làm việc. Những cải tiến được ban hành từ cấp quản lý thường chỉ nhận được sự tuân thủ chứ không phải sự cam kết. Dây Andon của Toyota hoạt động hiệu quả vì chính người công nhân kéo nó, chứ không phải người quản lý chất lượng.
Các câu hỏi thường gặp
Cải tiến liên tục và đổi mới khác nhau ở điểm nào?
Đổi mới là một sự thay đổi lớn, chẳng hạn như một sản phẩm mới hoặc một quy trình được thiết kế lại. Cải tiến liên tục là nhiều thay đổi nhỏ được thực hiện một cách nhất quán. Chúng hoạt động cùng nhau: đổi mới thiết lập một tiêu chuẩn mới, và cải tiến liên tục nâng cao hiệu suất từ đó.
Làm sao để biết một nỗ lực cải tiến liên tục có hiệu quả hay không?
Hãy kiểm tra xem vòng lặp có khép kín hay không. Các vấn đề có được nêu ra ở nguồn gốc không? Các thay đổi có được kiểm tra và đo lường không? Kết quả có được sử dụng cho chu kỳ tiếp theo không? Nếu bạn không chắc chắn về bất kỳ điều nào trong số này, thì bước Kiểm tra hoặc Hành động có thể đã bị gián đoạn. Hãy chạy một chu kỳ hoàn chỉnh trên một quy trình và sử dụng nó làm tham chiếu.
Liệu các nhóm nhỏ có thể áp dụng phương pháp cải tiến liên tục?
Đúng vậy. Với ít bước phê duyệt hơn giữa việc phát hiện vấn đề và khắc phục nó, các nhóm nhỏ thường làm việc nhanh hơn. Một nhóm năm người có thể hoàn thành toàn bộ chu trình PDCA cho một quy trình trong vài tuần.
nguồn
[1] ASQ. Kaizen là gì? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Chu trình PDCA: Chu trình Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động là gì? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Six Sigma là gì? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen của hướng dẫn viên du lịch Toyota của chúng tôi. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Khi Toyota gặp thương mại điện tử: tinh gọn tại Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Mạng lưới An toàn Bệnh nhân AHRQ. Đổi mới và tư duy tinh gọn: những đối tác hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình chuyển đổi chăm sóc sức khỏe. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Ví dụ về Kaizen: cải tiến liên tục trong các ngành công nghiệp. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Những người nhận giải Baldrige bao gồm người đầu tiên trong hạng mục giáo dục. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
