Useimmat organisaatiot sanovat arvostavansa jatkuvaa parantamista. Paljon harvemmat pitävät sitä tapana pikemminkin kuin iskulauseena. Niillä, jotka arvostavat sitä, Toyotasta New Yorkin koulupiiriin, on yleensä yksi yhteinen piirre: työntekijöitä lähimpänä oleviin ihmisiin luotetaan ongelmien havaitsemisessa ja korjaamisessa, ja korjaukset tarkistetaan ennen kuin niitä toistetaan.
Tämä opas käsittelee jatkuvan parantamisen periaatetta, sen taustalla olevia neljää viitekehystä, kuutta konkreettista esimerkkiä ja niiden tarjoamia opetuksia sekä sitä, miten saat syklin käyntiin omassa tiimissäsi.
Mitä on jatkuva parantaminen?
Jatkuva parantaminen on jatkuvaa pyrkimystä tehdä prosesseista, tuotteista tai palveluista hieman parempia, yhä uudelleen ja uudelleen. Se ei ole projekti, jolla on maaliviiva. Ajatus perustuu kahteen uskomukseen: mikään nykyinen prosessi ei ole niin hyvä kuin se voisi olla, ja työtä tekevät ihmiset ovat yleensä parhaassa asemassa näkemään, missä prosessi pettää.
Japanilainen sana sille on kaizen, joka tarkoittaa "muutosta parempaan suuntaan" [1]Liikkeenjohdon konsultti Masaaki Imai toi termin maailmanlaajuisen liike-elämän yleisön tietoisuuteen vuonna 1986 julkaisemallaan kirjalla Kaizen: Avain Japanin kilpailumenestykseen, sen perusteella, mitä hän oli nähnyt Toyotalla ja muilla japanilaisilla valmistajilla.
PDCA-sykli useimpien parannustöiden taustalla
Lähes jokainen parannusmenetelmä toimii samalla nelivaiheisella silmukalla, joka tunnetaan nimellä PDCA tai Demingin sykli. [2]:
- Suunnitelma. Määrittele ongelma, tavoite ja miten mittaat onnistumista.
- Thurs. Kokeile muutosta pienessä mittakaavassa, jotta epäonnistuminen maksaa vähän.
- Tarkistaa. Vertaa tuloksia tavoitteeseen. Muuttuiko mittari?
- Toimia. Jos se toimi, tee siitä vakiotyöskentelytapa. Jos ei, muokkaa suunnitelmaa ja tee kierros uudelleen.
Silmukka ei koskaan pääty. Jokainen "teko" on lähtökohta seuraavalle "suunnitelmalle".
Neljä jatkuvan parantamisen menetelmää
- Kaizen: työn tekijöiden ehdottamat pienet, usein toistuvat muutokset, yleensä vähäisin tai ei lainkaan pääomakuluin.
- Lukea: työskentelytapa, joka poistaa kaiken, mikä ei tuo asiakkaalle lisäarvoa, kuten odottamisen, uudelleen tekemisen ja tarpeettomat käsittelyn siirrot.
- Six Sigma: datalähtöinen lähestymistapa, joka on usein organisoitu määrittely-, mittaus-, analysointi-, parannus- ja hallintaperiaatteella (DMAIC), ja jonka tavoitteena on vähentää virheitä ja vaihteluita [3].
- Ketterä: lyhyet toimitussyklit säännöllisillä retrospektiiveillä, jotta tiimi oppii ja sopeutuu työn edetessä.
Nämä eivät ole kilpailijoita. Monet organisaatiot lainaavat kaikilta neljältä.
6 esimerkkiä jatkuvasta parantamisesta
1. Toyota: kuka tahansa työntekijä voi pysäyttää linjan
Toyotan tuotantojärjestelmä on useimmin mainittu esimerkki jatkuvasta parantamisesta, eikä syyttä. Kuka tahansa työntekijä voi vetää "andon-narusta" pysäyttääkseen linjan, kun hän havaitsee vian. Ongelmaan puututaan välittömästi ja oppitunti otetaan takaisin prosessiin, joten se ei toistu. Vian havaitseminen sen lähteellä on paljon halvempaa kuin sen löytäminen linjan päästä tai toimituksen jälkeen.
Pienet korjaukset ovat aivan yhtä tärkeitä. Toyotan Tsutsumin tehtaalla opas ei halunnut laskea laukkuaan lattialle puhuessaan vierailijoille, joten hän ehdotti koukkuja catwalkin kaiteeseen. Hänen esimiehensä suostui, ja kollega asensi ne. Se on pieni muutos, mutta se osoittaa kaavan: ongelman omaava henkilö ehdottaa korjausta, ja se hyväksytään ja tehdään nopeasti. [4].
Oppitunti: Tee ongelman esiin nostamisesta turvallista ja helppoa ja kiitä henkilöä, joka sen tekee.
2. Amazon: asiakasvalitusten käsittelyn rajoittaminen
Amazon lainasi andon-idean asiakaspalveluun. Marc Onetton, Amazonin silloisen maailmanlaajuisen toiminnan ja asiakaspalvelun johtajan, mukaan toistuvasta viasta kuuleva asiakaspalvelija voi "pysäyttää jonon" poistamalla tuotteen verkkosivustolta, kunnes vika on korjattu. [5]Yritys tunnetaan myös "taaksepäin työskentelystä" -tavastaan kirjoittaa asiakkaalle suunnattu lehdistötiedote uudelle tuotteelle ennen sen rakentamista, mikä pakottaa tiimin määrittelemään, mitä parannus tarkoittaa asiakkaalle.
Oppitunti: työnnä päätös niille, jotka kuulevat ongelmasta ensimmäisenä.
3. Virginia Mason Medical Center: jonon pysäyttäminen sairaalassa
Vuonna 2002 Seattlen sairaala Virginia Mason alkoi ottaa käyttöön Toyota Production Systemin periaatteita koko lääketieteellisessä keskuksessa. [6]Sen potilasturvallisuushälytysjärjestelmä, joka on mallinnettu andon-johdon mukaan, antaa henkilökunnalle mahdollisuuden tehdä hälytyksen kaikesta, mikä voisi vahingoittaa potilasta. Parannustyöt kohdistuivat myös jokapäiväisiin prosesseihin, mukaan lukien lääkkeiden toimittamiseen potilaille kuluvaan aikaan. [7].
Oppitunti: Menetelmä liikkuu. Prosessin kartoittaminen, viiveen löytäminen ja korjauksen testaaminen toimii yhtä hyvin niin osastolla kuin tehtaan lattiallakin.
4. Pearl Riverin koulupiiri: PDCA koulutuksessa
New Yorkin Pearl Riverin koulupiiri oli yksi ensimmäisistä Malcolm Baldrige National Quality Award -palkinnon voittajista koulutusalalla vuonna 2001. Koulupiiri käytti PDCA-sykliä suurimman osan työstään määrittelyssä, johtokunnasta luokkahuoneeseen. Vuosien 1996 ja 2001 välillä Regents-tutkinnon suorittaneiden opiskelijoiden osuus nousi 63 prosentista 86 prosenttiin. [8].
Oppitunti: Päätä, mitä mittaat ja kuka omistaa seuraavan iteraation.
5. Ohjelmistotiimit: retrospektiivi
Ketterät ohjelmistotiimit kirjaavat parannuksia kalenteriinsa. Jokaisen sprintin lopussa tiimi pitää retrospektiivin: mikä meni hyvin, mikä ei ja mitä yhtä tai kahta muutosta kokeillaan seuraavaksi. Koska sykli on lyhyt, huono idea on halpa hylätä ja hyvä idea kehittyy nopeasti.
Oppitunti: Kirjaa parannus päiväkirjaan, jotta se ei ole riippuvainen jonkun muistamisesta.
6. Tiimien koulutus: palautteen kerääminen
Koulutusosastot, jotka suorittavat jälkiarviointeja, käyttävät jo PDCA:a: he suunnittelevat koulutustilaisuuden, toteuttavat sen, tarkistavat palautteen ja tekevät siihen muutoksia. Heikko kohta on yleensä tarkistus. Lomakkeet kerätään, mutta sisältöä muutetaan harvoin.
Tarkempi lähestymistapa:
- Määrittele ennen istuntoa, miltä hyvä näyttää, kuten jokin tietty käyttäytymisen muutos, ei pelkästään tyytyväisyyspisteitä.
- Kerää palautetta sekä istunnon aikana että sen jälkeen.
- Valitse yksi tai kaksi muutosta, joilla on todennäköisin vaikutus.
- Suorita päivitetty istunto ja mittaa uudelleen.
Kysyminen istunnon aikana lyhentää palautteen antamisen ja toiminnan välistä aikaa. Arviointiasteikko liukuu esiin. AhaSlidesesimerkiksi antaa osallistujien pisteyttää useita tehtäviä kerralla ja näyttää ryhmän jakauman ruudulla heti, joten keskustelu alkaa reaaliluvuista. Voit käyttää myös live kysely nopeita kyllä- tai ei-tarkistuksia varten. Lisätietoja tällaisten harjoitusten järjestämisestä on oppaassamme vuorovaikutteinen koulutus.
Oppitunti: Palaute lasketaan parannukseksi vasta, kun se muuttaa seuraavaa toimintaasi.
Näin aloitat oman parannussyklisi
- Valitse yksi prosessi, joka aiheuttaa säännöllistä kitkaa, kuten perehdytys, tehtävien luovutukset tai kokousten seuranta.
- Kysy työssä olevilta ihmisiltä, missä työ hidastuu. kalanruotokaavio on hyödyllinen tapa lajitella syitä.
- Valitse yksi muutos ja yksi mittari, kuten käytetty aika tai virheprosentti.
- Kokeile sitä pienessä mittakaavassa tietyn ajan ja tarkista sitten mitta.
- Säilytä se, mikä toimi, kirjoita se vakioprosessiin ja valitse seuraava ongelma.
Yleisiä virheitä, jotka jarruttavat jatkuvaa parantamista
Käsittele sitä kertaluontoisena projektina. Kaizen-tapahtuma tuottaa aluksi hyötyjä, minkä jälkeen tapa hälvenee. Sisällytä parannukset sen sijaan viikoittaisiin tarkasteluihin, retrospektiiveihin ja toimituksen jälkeisiin purkutilaisuuksiin.
Ponnistelujen mittaaminen, ei tulosten. Pidettyjen työpajojen määrä ei kerro paljoakaan. Seuraa vikamääriä, syklin kestoa tai osaamisen saavuttamiseen kuluvaa aikaa.
Toimi-vaiheen ohittaminen. Ilman vakioprosessin päivittämistä seuraava tiimi, joka kohtaa saman ongelman, aloittaa alusta.
Jättäen työn tekijät huomiotta. Esimiehiltä periytyvät parannukset edistävät noudattamista sitoutumisen sijaan. Toyotan andon-johto toimii, koska linjatyöntekijä vetää sitä, ei laatupäällikkö.
Usein kysyttyjä kysymyksiä
Mitä eroa on jatkuvalla parantamisella ja innovaatiolla?
Innovaatio on suuri muutos, kuten uusi tuote tai uudelleensuunniteltu prosessi. Jatkuva parantaminen tarkoittaa monia pieniä muutoksia, joita tehdään johdonmukaisesti. Ne toimivat yhdessä: innovaatio luo uuden lähtötason, ja jatkuva parantaminen parantaa suorituskykyä siitä eteenpäin.
Mistä tiedät, toimiiko jatkuvan parantamisen pyrkimys?
Tarkista, sulkeutuuko silmukka. Nostetaanko ongelmia esiin jo alkulähteillä? Testataanko ja mitataanko muutoksia? Hyödynnetäänkö tuloksia seuraavassa syklissä? Jos olet epävarma jostakin näistä, Tarkista tai toimi -vaihe on luultavasti epäonnistunut. Suorita yksi kokonainen sykli yhdelle prosessille ja käytä sitä referenssinä.
Voivatko pienet tiimit hyödyntää jatkuvaa parantamista?
Kyllä. Koska ongelman havaitsemisen ja korjaamisen välillä on vähemmän hyväksyntäkerroksia, pienet tiimit etenevät usein nopeammin. Viiden hengen tiimi voi suorittaa täyden PDCA-syklin yhdellä prosessilla muutamassa viikossa.
Lähteet
[1] ASQ. Mitä on Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA-sykli: mikä on Suunnittele-Toteuta-Tarkista-Toimi -sykli? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Mikä on Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Toyota-matkaoppaidemme kaizen. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Kun Toyota kohtasi verkkokaupan: lean Amazonilla. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ:n potilasturvallisuusverkosto. Innovaatio ja lean-ajattelu: toisiaan tukevat kumppanit terveydenhuollon muutoksessa. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen-esimerkkejä: jatkuva parantaminen eri toimialoilla. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Baldrige-palkinnon saajien joukossa on koulutuskategorian ensimmäinen. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
