अधिकांश संगठन निरंतर सुधार को महत्व देते हैं। लेकिन बहुत कम संगठन इसे एक नियम के रूप में अपनाते हैं, न कि सिर्फ एक नारा। टोयोटा से लेकर न्यूयॉर्क के एक स्कूल जिले तक, जो संगठन ऐसा करते हैं, उनमें एक विशेषता समान पाई जाती है: काम से सीधे जुड़े लोगों पर समस्याओं को पहचानने और उन्हें हल करने का भरोसा किया जाता है, और सुधारों को दोहराने से पहले उनकी जांच की जाती है।
यह गाइड बताती है कि निरंतर सुधार क्या है, इसके पीछे के चार फ्रेमवर्क क्या हैं, छह वास्तविक उदाहरण और उनसे मिलने वाले सबक क्या हैं, और अपनी टीम में इस चक्र को कैसे शुरू किया जाए।
निरंतर सुधार क्या है?
निरंतर सुधार वह सतत प्रयास है जिसके द्वारा प्रक्रियाओं, उत्पादों या सेवाओं को बार-बार थोड़ा बेहतर बनाया जाता है। यह कोई ऐसी परियोजना नहीं है जिसकी कोई निश्चित समय सीमा हो। यह विचार दो मान्यताओं पर आधारित है: कोई भी वर्तमान प्रक्रिया उतनी अच्छी नहीं है जितनी वह हो सकती है, और जो लोग काम कर रहे हैं वे आमतौर पर सबसे अच्छी तरह से यह देख सकते हैं कि इसमें क्या खामी है।
इसके लिए जापानी शब्द है Kaizenजिसका अर्थ है "बेहतर के लिए बदलाव"। [1]प्रबंधन सलाहकार मासाकी इमाई ने अपनी 1986 की पुस्तक के माध्यम से इस शब्द को वैश्विक व्यावसायिक जगत के सामने प्रस्तुत किया। काइज़ेन: जापान की प्रतिस्पर्धी सफलता की कुंजीयह बात उन्होंने टोयोटा और अन्य जापानी निर्माताओं में जो देखा था, उसके आधार पर कही थी।
अधिकांश सुधार कार्यों के पीछे पीडीसीए चक्र निहित है।
लगभग हर सुधार विधि एक ही चार-चरणीय चक्र पर चलती है, जिसे पीडीसीए या डेमिंग चक्र के नाम से जाना जाता है। [2]:
- योजना। समस्या, लक्ष्य और सफलता को मापने के तरीके को परिभाषित करें।
- करना। इस बदलाव को छोटे पैमाने पर आजमाएं, ताकि विफलता से कम नुकसान हो।
- चेक। परिणामों की तुलना लक्ष्य से करें। क्या माप में कोई बदलाव आया?
- अधिनियम। अगर यह कारगर साबित हुआ, तो इसे कार्यप्रणाली का मानक तरीका बना लें। अगर नहीं, तो योजना में बदलाव करें और दोबारा प्रयास करें।
यह चक्र कभी समाप्त नहीं होता। प्रत्येक "कार्य" अगली "योजना" का आरंभिक बिंदु बन जाता है।
निरंतर सुधार की चार विधियाँ
- काइज़ेन: काम करने वाले लोगों द्वारा सुझाए गए छोटे, बार-बार होने वाले बदलाव, जिनमें आमतौर पर बहुत कम या कोई पूंजीगत खर्च नहीं होता है।
- पढ़ें: काम करने का एक ऐसा तरीका जो ग्राहक के लिए मूल्यहीन किसी भी चीज को हटा देता है, जैसे कि प्रतीक्षा, पुनः कार्य और अनावश्यक हस्तांतरण।
- सिक्स सिग्मा: डेटा-आधारित दृष्टिकोण, जिसे अक्सर परिभाषित करें, मापें, विश्लेषण करें, सुधारें और नियंत्रित करें (DMAIC) के रूप में व्यवस्थित किया जाता है, जिसका उद्देश्य दोषों और भिन्नता को कम करना है। [3].
- चुस्त: नियमित समीक्षा बैठकों के साथ छोटे डिलीवरी चक्र, ताकि टीम काम के दौरान सीख सके और समायोजन कर सके।
ये प्रतिद्वंद्वी नहीं हैं। कई संगठन इन चारों से ही प्रेरणा लेते हैं।
निरंतर सुधार के 6 उदाहरण
1. टोयोटा: कोई भी कर्मचारी लाइन को रोक सकता है
टोयोटा की उत्पादन प्रणाली निरंतर सुधार का सबसे चर्चित उदाहरण है, और इसके पीछे ठोस कारण हैं। कोई भी कर्मचारी खराबी दिखने पर "एंडॉन कॉर्ड" खींचकर उत्पादन लाइन को रोक सकता है। समस्या का तुरंत समाधान किया जाता है और उससे मिली सीख को प्रक्रिया में शामिल कर लिया जाता है ताकि वह दोबारा न हो। खराबी को उसके स्रोत पर ही पकड़ना, उत्पादन लाइन के अंत में या डिलीवरी के बाद पता लगाने की तुलना में कहीं कम खर्चीला होता है।
छोटे-छोटे सुधार भी उतने ही महत्वपूर्ण होते हैं। टोयोटा के त्सुत्सुमी कारखाने में, एक टूर गाइड को आगंतुकों से बात करते समय अपना बैग ज़मीन पर रखना पसंद नहीं था, इसलिए उसने कैटवॉक की रेलिंग पर हुक लगाने का सुझाव दिया। उसके मैनेजर ने सहमति जताई और एक सहकर्मी ने उन्हें लगा दिया। यह एक छोटा सा बदलाव है, लेकिन यह एक पैटर्न दिखाता है: समस्या से ग्रस्त व्यक्ति समाधान का सुझाव देता है, और उसे तुरंत मंज़ूरी मिल जाती है और लागू कर दिया जाता है। [4].
पाठ: समस्या उठाना सुरक्षित और आसान बनाएं, और समस्या उठाने वाले व्यक्ति को धन्यवाद दें।
2. अमेज़न: ग्राहकों की शिकायतों पर ढिलाई बरतना
अमेज़न ने ग्राहक सेवा के लिए एंडॉन का विचार अपनाया। उस समय अमेज़न के वैश्विक संचालन और ग्राहक सेवा प्रमुख रहे मार्क ओनेटो के अनुसार, किसी एजेंट को अगर किसी उत्पाद में बार-बार खराबी आने की सूचना मिलती है, तो वह खराबी ठीक होने तक उत्पाद को वेबसाइट से हटाकर "उत्पादन प्रक्रिया रोक" सकता है। [5]यह कंपनी अपने "उल्टे क्रम में काम करने" की आदत के लिए भी जानी जाती है, जिसके तहत वह किसी नए उत्पाद को बनाने से पहले ही ग्राहक के लिए प्रेस विज्ञप्ति लिखती है, जिससे टीम को यह परिभाषित करने के लिए मजबूर होना पड़ता है कि सुधार का ग्राहक के लिए क्या अर्थ है।
पाठ: समस्या को सबसे पहले सुनने वाले लोगों पर निर्णय का जिम्मा डाल दें।
3. वर्जीनिया मेसन मेडिकल सेंटर: अस्पताल में लंबी कतार को रोकना
2002 में सिएटल के वर्जीनिया मेसन अस्पताल ने पूरे चिकित्सा केंद्र में टोयोटा उत्पादन प्रणाली के सिद्धांतों को अपनाना शुरू किया। [6]इसका पेशेंट सेफ्टी अलर्ट सिस्टम, जो एंडॉन कॉर्ड के मॉडल पर आधारित है, कर्मचारियों को किसी भी ऐसी चीज के बारे में चेतावनी देने की सुविधा देता है जिससे मरीज को नुकसान पहुंच सकता है। सुधार कार्यों में रोजमर्रा की प्रक्रियाओं को भी शामिल किया गया, जिसमें मरीजों तक दवा पहुंचाने में लगने वाला समय भी शामिल है। [7].
पाठ: यह विधि हर जगह काम करती है। किसी प्रक्रिया का मानचित्रण करना, देरी का पता लगाना और समाधान का परीक्षण करना, किसी वार्ड में भी उतना ही कारगर है जितना कि किसी कारखाने में।
4. पर्ल रिवर स्कूल डिस्ट्रिक्ट: शिक्षा में पीडीसीए
न्यूयॉर्क स्थित पर्ल रिवर स्कूल डिस्ट्रिक्ट, 2001 में मैल्कम बाल्ड्रिज नेशनल क्वालिटी अवार्ड जीतने वाले पहले शिक्षा संस्थानों में से एक था। इस डिस्ट्रिक्ट ने बोर्डरूम से लेकर कक्षा तक, अपने अधिकांश कार्यों को परिभाषित करने के लिए पीडीसीए चक्र का उपयोग किया। 1996 और 2001 के बीच रीजेंट्स डिप्लोमा के साथ स्नातक होने वाले छात्रों का प्रतिशत 63% से बढ़कर 86% हो गया। [8].
पाठ: यह तय करें कि आप क्या मापेंगे, और अगली पुनरावृति का स्वामित्व किसके पास होगा।
5. सॉफ्टवेयर टीमें: पूर्वव्यापी समीक्षा
एजाइल सॉफ्टवेयर टीमें सुधार को अपने कार्यसूची में शामिल करती हैं। हर स्प्रिंट के अंत में, टीम एक समीक्षा सत्र आयोजित करती है: क्या अच्छा रहा, क्या नहीं, और आगे कौन से एक या दो बदलाव करने हैं। क्योंकि यह चक्र छोटा होता है, इसलिए किसी खराब विचार को छोड़ना सस्ता पड़ता है और एक अच्छा विचार जल्दी ही प्रभावी हो जाता है।
पाठ: अपनी डायरी में सुधार के संकेत लिखें, ताकि यह किसी के याद रखने पर निर्भर न रहे।
6. प्रशिक्षण टीमें: फीडबैक चक्र को पूरा करना
प्रशिक्षण विभाग जो सत्र के बाद मूल्यांकन करते हैं, वे पहले से ही पीडीसीए का उपयोग कर रहे हैं: वे सत्र की योजना बनाते हैं, उसे संचालित करते हैं, प्रतिक्रिया की जाँच करते हैं और उसमें सुधार करते हैं। आमतौर पर, जाँच प्रक्रिया में ही कमी रह जाती है। फॉर्म तो एकत्र कर लिए जाते हैं, लेकिन सामग्री में शायद ही कभी बदलाव किया जाता है।
अधिक सुनियोजित दृष्टिकोण:
- सेशन से पहले यह परिभाषित करें कि अच्छा क्या होता है, जैसे कि व्यवहार में कोई विशिष्ट परिवर्तन, न कि केवल संतुष्टि स्कोर।
- सेशन के दौरान और उसके बाद भी फीडबैक इकट्ठा करें।
- सबसे अधिक संभावित प्रभाव वाले एक या दो परिवर्तनों का चयन करें।
- अपडेटेड सेशन चलाएं और दोबारा मापें।
सेशन के दौरान सवाल पूछने से फीडबैक और कार्रवाई के बीच का समय कम हो जाता है। रेटिंग स्केल स्लाइड में AhaSlidesउदाहरण के लिए, यह प्रतिभागियों को एक साथ कई मदों को स्कोर करने की अनुमति देता है और समूह का वितरण तुरंत स्क्रीन पर दिखाता है, जिससे चर्चा वास्तविक संख्याओं से शुरू होती है। आप इसका उपयोग भी कर सकते हैं। लाइव पोल त्वरित हां या ना की जांच के लिए। इस तरह के सत्र आयोजित करने के बारे में अधिक जानकारी के लिए, हमारी मार्गदर्शिका देखें। इंटरैक्टिव प्रशिक्षण.
पाठ: फीडबैक को तभी सुधार माना जाता है जब उससे आपके अगले कदम में बदलाव आए।
अपनी स्वयं की सुधार प्रक्रिया कैसे शुरू करें
- किसी एक ऐसी प्रक्रिया का चयन करें जो नियमित रूप से परेशानी का कारण बनती हो, जैसे कि ऑनबोर्डिंग, हैंडओवर या मीटिंग फॉलो-अप।
- जो लोग काम करते हैं उनसे पूछिए कि काम की गति कहाँ धीमी हो जाती है। फ़िशबोन चित्र कारणों को वर्गीकृत करने का यह एक उपयोगी तरीका है।
- एक बदलाव और एक माप चुनें, जैसे कि लिया गया समय या त्रुटि दर।
- इसे एक निश्चित अवधि के लिए छोटे पैमाने पर आजमाएं, फिर माप की जांच करें।
- जो तरीका कारगर रहा उसे रखें, उसे मानक प्रक्रिया में लिखें और अगली समस्या चुनें।
निरंतर सुधार में बाधा उत्पन्न करने वाली सामान्य गलतियाँ
इसे एक बार की परियोजना के रूप में मानना। काइज़ेन प्रक्रिया से शुरुआत में तो लाभ मिलता है, लेकिन फिर आदत छूट जाती है। इसके बजाय, साप्ताहिक समीक्षाओं, पूर्वव्यापी चर्चाओं और कार्य निष्पादन के बाद की चर्चाओं में सुधार को शामिल करें।
परिणामों का नहीं, प्रयासों का मापन। आयोजित कार्यशालाओं की संख्या से ज्यादा कुछ पता नहीं चलता। दोष दर, चक्र समय या दक्षता प्राप्त करने में लगने वाले समय पर नज़र रखें।
अधिनियम चरण को छोड़ देना। मानक प्रक्रिया को अपडेट किए बिना, अगली टीम जिसे उसी समस्या का सामना करना पड़ता है, उसे शुरू से ही काम शुरू करना पड़ता है।
काम करने वाले लोगों को नजरअंदाज करना। मैनेजरों द्वारा दिए गए सुधारों से प्रतिबद्धता के बजाय अनुपालन तो मिलता है। टोयोटा का एंडोन कॉर्ड इसलिए काम करता है क्योंकि उसे लाइन वर्कर खींचता है, न कि कोई क्वालिटी मैनेजर।
ज़्यादातर पूछे जाने वाले सवाल
सतत सुधार और नवाचार में क्या अंतर है?
नवाचार एक बड़ा बदलाव है, जैसे कि कोई नया उत्पाद या पुनर्रचना की गई प्रक्रिया। निरंतर सुधार कई छोटे-छोटे बदलावों का समूह है जो लगातार किए जाते हैं। ये दोनों मिलकर काम करते हैं: नवाचार एक नया आधार स्थापित करता है, और निरंतर सुधार वहां से प्रदर्शन को और बेहतर बनाता है।
आपको कैसे पता चलेगा कि सतत सुधार का प्रयास कारगर साबित हो रहा है?
जांचें कि लूप पूरा हो रहा है या नहीं। क्या समस्याएँ मूल बिंदु पर ही उत्पन्न हो रही हैं? क्या परिवर्तनों का परीक्षण और मापन किया जा रहा है? क्या परिणाम अगले चक्र में योगदान दे रहे हैं? यदि आप इनमें से किसी भी बात को लेकर अनिश्चित हैं, तो संभवतः जाँच या कार्रवाई चरण विफल हो गया है। किसी एक प्रक्रिया पर एक पूरा चक्र चलाएँ और उसे संदर्भ के रूप में उपयोग करें।
क्या छोटी टीमें निरंतर सुधार का लाभ उठा सकती हैं?
जी हां। समस्या का पता लगाने और उसे ठीक करने के बीच अनुमोदन के कम चरण होने के कारण, छोटी टीमें अक्सर तेज़ी से काम करती हैं। पांच लोगों की एक टीम कुछ ही हफ्तों में एक प्रक्रिया पर पूरा पीडीसीए चक्र चला सकती है।
सूत्रों का कहना है
[1] एएसक्यू. काइज़ेन क्या है? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] एएसक्यू. पीडीसीए चक्र: योजना-करो-जांचो-कार्य चक्र क्या है? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] एएसक्यू. सिक्स सिग्मा क्या है? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] ग्रैबन, एम. हमारे टोयोटा टूर गाइडों का काइज़ेन। लीन Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] ओनेटो, एम. (2014). जब टोयोटा ई-कॉमर्स से मिली: अमेज़न में लीन। मैककिन्से क्वार्टरली। https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] एएचआरक्यू रोगी सुरक्षा नेटवर्क। नवाचार और दुबला सोच: स्वास्थ्य देखभाल के परिवर्तन में परस्पर सहायक भागीदार। https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] एलसीएमडी. काइज़ेन उदाहरण: उद्योगों में निरंतर सुधार। https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] एसएसटीआई. बाल्ड्रिज पुरस्कार विजेताओं में शिक्षा श्रेणी में प्रथम शामिल हैं। https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
