Većina organizacija kaže da cijene kontinuirano poboljšanje. Mnogo manje ih ga provodi kao naviku, a ne kao slogan. One koje to čine, od Toyote do školskog okruga u New Yorku, obično dijele jednu osobinu: ljudima najbližima poslu vjeruje se da će uočiti probleme i riješiti ih, a rješenja se provjeravaju prije nego što se ponove.
Ovaj vodič pokriva što je kontinuirano poboljšanje, četiri okvira koja stoje iza njega, šest stvarnih primjera s lekcijama koje oni nude i kako pokrenuti ciklus u vlastitom timu.
Što je kontinuirano poboljšanje?
Kontinuirano poboljšanje je stalni napor da se procesi, proizvodi ili usluge malo poboljšaju, iznova i iznova. To nije projekt s konačnom ciljem. Ideja počiva na dva uvjerenja: nijedan trenutni proces nije toliko dobar koliko bi mogao biti, a ljudi koji obavljaju taj posao obično su najbolje pozicionirani da vide gdje dolazi do kvarova.
Japanska riječ za to je kaizen, što znači "promjena na bolje" [1]Konzultant za menadžment Masaaki Imai predstavio je taj termin globalnoj poslovnoj publici svojom knjigom iz 1986. Kaizen: Ključ konkurentskog uspjeha Japana, na temelju onoga što je vidio kod Toyote i drugih japanskih proizvođača.
PDCA ciklus iza većine radova na poboljšanju
Gotovo svaka metoda poboljšanja radi na istoj petlji od četiri koraka, poznatoj kao PDCA ili Demingov ciklus. [2]:
- Plan. Definirajte problem, cilj i kako ćete mjeriti uspjeh.
- Čet Isprobajte promjenu u malom obimu, tako da neuspjeh malo košta.
- Provjeriti. Usporedite rezultate s ciljem. Je li se mjera pomaknula?
- Zakon. Ako je uspjelo, neka to bude standardni način rada. Ako ne, prilagodite plan i ponovite postupak.
Petlja nikad ne završava. Svaki "čin" postaje početna točka za sljedeći "Plan".
Četiri metode kontinuiranog poboljšanja
- kaizen: male, česte promjene koje predlažu ljudi koji obavljaju posao, obično uz mala ili nikakva kapitalna ulaganja.
- Čitati: način rada koji uklanja sve što ne dodaje vrijednost kupcu, poput čekanja, prerade i nepotrebnih primopredaja.
- Six Sigma: pristup vođen podacima, često organiziran kao Definiraj, Mjeri, Analiziraj, Poboljšaj i Kontroliraj (DMAIC), koji ima za cilj smanjiti nedostatke i varijacije [3].
- Okretan: kratki ciklusi isporuke s redovitim retrospektivama, tako da tim uči i prilagođava se tijekom rada.
Ovo nisu rivali. Mnoge organizacije posuđuju od sve četiri.
6 primjera kontinuiranog poboljšanja
1. Toyota: bilo koji radnik može zaustaviti liniju
Toyotin proizvodni sustav najčešće je citiran primjer kontinuiranog poboljšanja, i to s dobrim razlogom. Bilo koji radnik može povući "andon uže" kako bi zaustavio liniju kada uoči nedostatak. Problem se rješava odmah, a lekcija se vraća u proces kako se ne bi ponovio. Otkrivanje kvara na izvoru košta puno manje nego pronalaženje na kraju linije ili nakon isporuke.
Mali popravci su jednako važni. U Toyotinoj tvornici Tsutsumi, turističkoj vodički nije se svidjelo stavljanje torbe na pod dok je razgovarala s posjetiteljima, pa je predložila kuke na ogradi piste. Njezin menadžer se složio i kolegica ih je postavila. To je mala promjena, ali pokazuje obrazac: osoba s problemom predlaže rješenje, a ono se brzo odobri i napravi. [4].
Lekcija: Omogućite sigurno i jednostavno pokretanje problema i zahvalite osobi koja to učini.
2. Amazon: povlačenje konopca na temelju pritužbi kupaca
Amazon je posudio ideju andona za korisničku podršku. Prema Marcu Onettu, tadašnjem Amazonovom voditelju globalnih operacija i korisničke podrške, agent koji čuje za ponovljeni nedostatak može "zaustaviti liniju" uklanjanjem proizvoda s web stranice dok se nedostatak ne otkloni. [5]Tvrtka je također poznata po svojoj navici "rada unatrag" pisanja priopćenja za medije za novi proizvod namijenjenog kupcima prije njegove izrade, što prisiljava tim da definira što poboljšanje znači za kupca.
Lekcija: nametnuti odluku ljudima koji prvi čuju problem.
3. Medicinski centar Virginia Mason: zaustavljanje reda u bolnici
Godine 2002. bolnica Virginia Mason u Seattleu počela je primjenjivati principe Toyotinog proizvodnog sustava u cijelom medicinskom centru. [6]Njegov sustav upozorenja za sigurnost pacijenata, modeliran po uzoru na andon kabel, omogućuje osoblju da podigne uzbunu o svemu što bi moglo naštetiti pacijentu. Poboljšanja su također bila usmjerena na svakodnevne procese, uključujući vrijeme potrebno za dostavu lijekova pacijentima. [7].
Lekcija: Metoda putuje. Mapiranje procesa, pronalaženje kašnjenja i testiranje rješenja funkcionira jednako dobro na odjelu kao i u tvornici.
4. Školski okrug Pearl River: PDCA u obrazovanju
Školski okrug Pearl River u New Yorku bio je jedan od prvih dobitnika Nacionalne nagrade za kvalitetu Malcolma Baldrigea u obrazovanju 2001. godine. Okrug je koristio PDCA ciklus za definiranje većine svog rada, od uprave do učionice. Između 1996. i 2001. udio učenika koji su diplomirali s Regents diplomom porastao je sa 63% na 86%. [8].
Lekcija: odlučite što ćete mjeriti i tko je vlasnik sljedeće iteracije.
5. Softverski timovi: retrospektiva
Agilni softverski timovi ugrađuju poboljšanja u kalendar. Na kraju svakog sprinta, tim održava retrospektivu: što je prošlo dobro, što nije i koje jednu ili dvije promjene sljedeće isprobati. Budući da je ciklus kratak, loša ideja se lako napušta, a dobra se brzo akumulira.
Lekcija: stavite poboljšanje u dnevnik, tako da ne ovisi o tome hoće li se netko sjećati.
6. Timovi za obuku: zatvaranje petlje povratnih informacija
Odjeli za obuku koji provode evaluacije nakon sesije već koriste PDCA: planiraju sesiju, održavaju je, provjeravaju povratne informacije i prilagođavaju se. Slaba točka je obično provjera. Obrasci se prikupljaju, ali rijetko mijenjaju sadržaj.
Promišljeniji pristup:
- Definirajte kako izgleda nešto dobro prije sesije, poput specifične promjene u ponašanju, ne samo ocjene zadovoljstva.
- Prikupljajte povratne informacije tijekom sesije, kao i nakon nje.
- Odaberite jednu ili dvije promjene s najvećim vjerojatnim učinkom.
- Pokrenite ažuriranu sesiju i ponovno izmjerite.
Postavljanje pitanja tijekom sesije skraćuje vrijeme između povratne informacije i akcije. Umetnite klizalicu za ocjenjivanje. AhaSlides, na primjer, omogućuje sudionicima da istovremeno boduju nekoliko stavki i odmah prikazuje raspodjelu grupe na zaslonu, tako da rasprava počinje od stvarnih brojeva. Također možete koristiti anketa uživo za brze provjere da ili ne. Za više informacija o ovakvim sesijama pogledajte naš vodič za interaktivni trening.
Lekcija: Povratne informacije se računaju kao poboljšanje samo kada promijene ono što radite sljedeće.
Kako započeti vlastiti ciklus poboljšanja
- Odaberite jedan proces koji redovito uzrokuje trenje, kao što su uvođenje u posao, primopredaja ili praćenje sastanaka.
- Pitajte ljude koji obavljaju posao gdje se usporava. dijagram riblje kosti koristan je način za sortiranje uzroka.
- Odaberite jednu promjenu i jednu mjeru, kao što je potrebno vrijeme ili stopa pogrešaka.
- Isprobajte to u malom opsegu tijekom određenog razdoblja, a zatim provjerite mjeru.
- Zadrži ono što je funkcioniralo, upiši to u standardni proces i odaberi sljedeći problem.
Uobičajene pogreške koje sprječavaju kontinuirano poboljšanje
Tretirajući to kao jednokratni projekt. Kaizen događaj donosi početne dobitke, a zatim navika nestaje. Umjesto toga, ugradite poboljšanje u tjedne preglede, retrospektive i post-debriefing.
Mjerenje truda, a ne rezultata. Broj održanih radionica malo govori. Pratite stope nedostataka, vrijeme ciklusa ili vrijeme do kompetencije.
Preskakanje koraka Djelovanje. Bez ažuriranja standardnog procesa, sljedeći tim koji se susreće s istim problemom počinje ispočetka.
Izostavljanje ljudi koji obavljaju posao. Poboljšanja koja prenose menadžeri donose usklađenost, a ne predanost. Toyotin andon kabel funkcionira jer ga vuče radnik na liniji, a ne menadžer kvalitete.
Često postavljana pitanja
Koja je razlika između kontinuiranog poboljšanja i inovacije?
Inovacija je velika promjena, poput novog proizvoda ili redizajniranog procesa. Kontinuirano poboljšanje sastoji se od mnogih malih promjena koje se dosljedno uvode. One djeluju zajedno: inovacija postavlja novu osnovu, a kontinuirano poboljšanje odatle povećava performanse.
Kako znate da li napori za kontinuirano poboljšanje djeluju?
Provjerite zatvara li se petlja. Pojavljuju li se problemi u izvoru? Jesu li promjene testirane i mjerene? Jesu li rezultati uključeni u sljedeći ciklus? Ako niste sigurni u vezi bilo čega od ovoga, korak Provjeri ili Djeluj vjerojatno je neispravan. Pokrenite jedan puni ciklus na jednom procesu i koristite ga kao referencu.
Mogu li mali timovi koristiti kontinuirano poboljšanje?
Da. S manje slojeva odobravanja između uočavanja problema i njegovog rješavanja, mali timovi često rade brže. Tim od pet osoba može provesti cijeli PDCA ciklus na jednom procesu u nekoliko tjedana.
Izvori
[1] ASQ. Što je Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA ciklus: što je ciklus Planiraj-Učini-Provjeri-Djeluj? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Što je Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen naših turističkih vodiča Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Kada se Toyota susrela s e-trgovinom: lean u Amazonu. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Mreža za sigurnost pacijenata AHRQ. Inovacije i vitko razmišljanje: međusobno podržavajući partneri u transformaciji zdravstvene skrbi. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Primjeri Kaizena: kontinuirano poboljšanje u svim industrijama. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] Dobitnici nagrada SSTI. Baldrige uključuju prvo mjesto u kategoriji obrazovanja. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
