Csütörtök délután van, és egy értékesítési vezetőnek negyven perce van arra, hogy áttekintse egy képviselő ügyfél-portfólióját. Felteszi a szokásos kérdéseket. Mi a zárási dátum? Ki a gazdasági vevő? Miért nem történt meg ez az üzlet? A képviselő válaszol, a vezető frissíti az előrejelzést, és az áttekintés véget ér. Senki sem hallotta, hogy a képviselő egy ügyféllel beszélne, és semmi, amit a képviselő a jövő héten tesz, nem fog változni emiatt.
Ez egy szemléltető forgatókönyv, nem egy dokumentált ügyféleset. Azt a szokást írja le, amelyről ez az útmutató szól. A legtöbb értékesítési vezetőt azért léptetik elő, amit eladott, majd felkérik őket, hogy hetente végezzenek értékesítési folyamat-áttekintéseket. Az ellenőrzés azért produktívnak érződik, mert számokat eredményez. A coaching jobb beszélgetéseket eredményez, amelyek később a számokban is megjelennek. Ez az útmutató az értékesítési képességfejlesztésért felelős vezetőknek és az értékesítési vezetőknek szól, akik céltudatosan szeretnék megvalósítani ezt a váltást. Kitér arra, hogyan lehet megtudni, mi tartja vissza a vezetőket, hogyan lehet megteremteni a coaching feltételeit, hogyan lehet egy közösen elfogadott intézkedéssel járó fejlesztési áttekintést gyakorolni, és hogyan lehet megállapítani, hogy történt-e valami változás.
Mi az az értékesítési menedzser coaching képzés?
Az értékesítési menedzser coaching képzés megtanítja a vezetőket arra, hogy a megfigyelt munka és a visszajelzések révén fejlesszék a képviselő képességeit, ahelyett, hogy csak az üzleteket és az előrejelzéseket vizsgálnák. A fő feladat egy fejlesztési áttekintés: a vezető megfigyel vagy meghallgat egy valódi értékesítési folyamatot, konkrét visszajelzést ad, és megállapodik egy gyakorlati lépésben a képviselővel, amelyet mindketten nyomon követnek. Egy folyamatban lévő áttekintés azt kérdezi: "hol tart ez az üzlet?" Egy fejlesztési áttekintés azt kérdezi: "mit tettél ebben a beszélgetésben, és mit fogsz legközelebb kipróbálni?"
Gyors tények
| Kérdés | Rövid válasz |
|---|---|
| Mi a feladat? | Végezzen el egy fejlesztési áttekintést, amely egy egyeztetett gyakorlati tevékenységgel zárul. |
| Miben különbözik ez egy csővezeték-felülvizsgálattól? | A megfigyelt társalgási készségekből indul ki, nem az üzlet státuszából. |
| Mi szokott közbeszólni? | Munkaterhelés, ösztönzők és megszokás, nem csak hiányzó készségek. |
| Melyik gyakorlat működik? | Valós esetek, visszajelzés a vezető saját kérdéseire, és élő kibeszélés. |
| Mit mérsz? | Edzői viselkedés és hogy a gyakorlási lépések befejeződnek-e. |
| Mit nem old meg a tréning? | Egy olyan előrejelzési folyamat, amely jutalmazza az ellenőrzést, vagy a túl széles ellenőrzési területet ahhoz, hogy coachinggal lehessen alátámasztani. |
1. A viselkedés és annak kontextusának azonosítása
Kezdj egy konkrét viselkedéssel, ne egy gondolkodásmóddal. A „légy inkább coach” nem megfigyelhető. A „meghallgat egy rögzített vagy élő ügyfélbeszélgetés egy részét az egyéni konzultáció előtt, és megállapodik egy gyakorlási lépésben a végén” igen.
Ezután kérdezd meg, hogy a vezetők miért nem teszik ezt már meg. A hiányzó készség csak egy lehetséges ok. Ellenőrizd a következőket is:
- Munkaterhelés. Egy tizenkét közvetlen beosztotttal és heti előrejelzési hívással rendelkező vezetőnek kevés ideje van megfigyelésre. A képzés nem tud órákat generálni.
- Ösztönzők. Ha a vezetőket ebben a negyedévben az előrejelzések pontossága és a reputáció elérése alapján mérik, akkor az ellenőrzés a racionális választás.
- Tekintélygradiensek. A képviselők talán nem szeretnék, hogy a vezető gyenge döntést halljon, különösen akkor, ha a korábbi visszajelzés ítéletnek tűnt.
- Szokás és kényelem. Sok menedzsert azért léptettek elő, mert lezárták az üzleteket, ezért inkább átveszik az üzleteket, ahelyett, hogy mentorálnák azokat.
Csak az utolsó kettő a szokásos értelemben vett gondolkodásmódot felmérő kérdés, az első kettő pedig a vezetéshez tartozik. Ezt hangosan is ki kell mondani a program tervezése során. Különben a vezetők arra a következtetésre jutnak, hogy a képzés több munkát kér anélkül, hogy megváltoztatná a jutalmukat.
2. A gyakorlás működési feltételeinek meghatározása
A coaching gyakorlat sehová sem vezet, ha a rendszer többi része az ellenkező irányba tolja el magát. Mielőtt bármilyen ülést lebonyolítanál, egyezkedj el a következőkben az értékesítési vezetéssel.
Védett idő. Döntsd el, hogy melyik meglévő megbeszélést váltja fel a fejlesztési áttekintés. Ha felülről indul, akkor egy zsúfolt héten az első dolog, amit kihagysz.
Jóváhagyott felelősségi körök. Tisztázza, hogy a vezető mit tehet a hallott információkkal: mely hívásokat tekintheti át, felhasználhatók-e a felvételek, és ki más láthatja a jegyzeteket. Ellenőrizze a régiójára vonatkozó felvételi és adatkezelési szabályokat a jogi csapattal.
Egyértelmű elkülönülés. A fejlesztési értékeléseket tartsd elkülönítve a teljesítménymenedzsmenttől. Ha egy edzői megjegyzés egy teljesítményfájlba kerülhet, a képviselők nem fogják megosztani a valódi munkájukat.
Válasz a vezetőktől. A vezetők begyakorolnak egy új viselkedést, majd visszatérnek azokhoz a vezetőkhöz, akik továbbra is csak előrejelzéseket kérnek. Magyarázd el a felsővezetőknek, hogy mit gyakorolnak a vezetők, és milyen egy jó értékelés, hogy a kapott válasz megfeleljen annak, amire kiképezték őket.
3. Tervezzen meg egy viselkedésalapú tanulási folyamatot
A felkészülést, a gyakorlást és a visszajelzést igazítsd a feladathoz. Útmutatónk a következőkhöz: tanulási tevékenységek Bloom taxonómiájához való illesztése hasznos módszer az egyes szakaszok gondolkodási igényeinek tisztázására. Egy fejlesztő áttekintés esetében a követelmények többnyire az alkalmazás, az elemzés és az értékelés. Bloom tisztázza a gondolkodási követelményeket. Nem magyarázza meg a motivációt, ezért az okokat az 1. szakaszban külön kell kezelni.
Készít. Ismertesd a vezetőkkel a fejlesztési áttekintésre vonatkozó elfogadott szabványokat, a felvételekre vagy hívásjegyzetekre vonatkozó vonatkozó szabályzatot, valamint egy rövid, saját tempójában elsajátítható visszajelzést adj a konkrét visszajelzésekről. Egy rövid visszajelzési ellenőrzés megerősíti, hogy rendelkeznek az alapokkal. Nem azt mutatja, hogy képesek coachingolni.
Gyakorlat. Maga az értékelés biztonságos környezetben történjen. Az egyik vezető játssza a képviselőt, a másik a vezetőt, a harmadik pedig egy rubrika alapján figyeli meg az eseményeket. Változtasson a szerepeken. Használjon egy esetet, amelyet a saját csapata hívásaiból vett fel, nevek és részletek nélkül. A hívásalapú anyagokkal kapcsolatos ötletekért tekintse meg útmutatónkat. ügyfélfelderítő hívásaudit laborok.
Kérjen visszajelzést a vezető saját kérdéseire. A visszajelzésnek arról kell szólnia, amit a vezető kérdezett, nem csak arról, amit a képviselő tett. A „Háromszor kérdeztél a zárási dátumról, és soha nem kérdezted meg, mit mondott a vevő” hasznosabb, mint a „legyen fejlesztőbb”. Útmutatónk a következőhöz: interaktív gyakorlatok tervezése hasznos visszajelzésekkel lefedi, hogyan.
Használj élő beszélgetést a kétértelműség elkerülése érdekében. Vannak olyan helyzetek, amelyekre nincs egyértelmű válasz: például egy képviselő, aki eltalálja a célt, miközben kihagyja a felderítést, vagy egy erős lezáró gyenge folyamattal. Ezek a helyzetek egy facilitált megbeszéléshez illenek. Egy önálló tempójú modul nem tudja megoldani őket.
4. A forgatókönyv feldolgozása és a kiértékelés
Szemléltető példa. Egy értékesítési támogatási érdeklődőnek használat előtt validálnia kell az esetet és a válaszkritériumokat.
Az eset. Egy vezető meghallgat egy képviselő beavató hívásának négyperces klipjét. A beszerző azt mondja, hogy a jelenlegi folyamat „rendben” van, és a képviselő bemutatóra vált. Az egyéni konzultáció során a vezetőnek fejlesztési áttekintést kell lefuttatnia.
Első próbálkozás. „Jó hangulatú volt a hívás. Több kérdést kellene feltenned. Tudasd velem, hogy ment.” A vezető barátságos, de a visszajelzés homályos, semmiben sincs megegyezve, és nincs utánkövetés.
Visszajelzés és újrapróbálás. A megfigyelő megkérdezi: „Pontosan mit tett a képviselő abban a pillanatban, amikor a vevő azt mondta, hogy „rendben”? És mit fog másképp csinálni?” A menedzser visszatér a kliphez.
Egy erősebb próbálkozás. „Amikor a vevő azt mondta, hogy a jelenlegi folyamat rendben van, egyenesen a bemutatóra mentél. Mit gondolsz, mire gondolt a vevő? ... Legközelebb szeretném, ha a „rendben” után még egy kérdést feltennél, mielőtt továbblépnél. Pénteken együtt meghallgatjuk ezt a pillanatot.” A vezető megnevezi a pillanatot, kikéri a képviselő véleményét, megállapodik egy intézkedésben, és meghatároz egy további teendőt.
Kikérdez. Kérdezd meg a csoporttól: mi lenne az, amit egy erősebb próbálkozás esetén nehéz lenne megismételni egy átlagos csütörtökön? Az olyan válaszok, mint a „Nem hallgattam volna meg először a klipet” vagy a „Nincs időm egy pénteki követéses feladatra”, azt mutatják, hogy a rendszer, és nem a készség a korlátozó tényező. Értékeld mindkét próbálkozást a megállapodott kritériumok alapján, és vedd figyelembe, hogy egyik sem modellválasz.
5. Mérje fel a viselkedést, és kövesse nyomon
A képzés elvégzése csak azt jelzi a vezetőknek, hogy részt vettek rajta. Használjon a feladathoz illeszkedő mérőszámokat:
- Edzői viselkedés. A vezető tényleges munkát figyelt meg, és jóváhagyott egy intézkedést? Használjon egy rövid megfigyelési ellenőrzőlistát, vagy tekintse át a vezető jegyzeteit a képviselő jóváhagyásával.
- Gyakorlati tevékenységek befejezése. A megbeszélt intézkedések hányadát próbálták ki és követték nyomon a héten? Ez egy folyamatmutató, amelyet a vezetők láthatnak.
- Áthelyezés egy új ügybe. Kérd meg a vezetőt, hogy írjon véleményt egy olyan klipről, amit még nem látott, és az alábbi rubrika alapján pontozza.
Ez a Kirkpatrick-féle négyszintű modell logikáját követi, amelyet a következőképpen írnak le: Kirkpatrick Partners, amely elválasztja a reakciót és a tanulást a munkahelyi viselkedéstől és az eredményektől. Az edzői viselkedés a harmadik szinten található, a győzelmi arány változása pedig a negyediken. A negyediket tekintsd hosszabb távú ellenőrzésnek, mivel sok minden befolyásolja.
Egy egyszerű 0-tól 2-ig terjedő értékelési útmutató:
| Kritérium | Megfigyelhető bizonyítékok |
|---|---|
| Feladat végrehajtása | Fejlődési áttekintést végez, és rögzíti a gyakorlati tevékenységet és az azt alátámasztó bizonyítékokat. |
| Érvelés | Elmagyarázza a korlátokat, az alternatívákat és a bizonytalanságokat, valamint ellenőrzi az edzői viselkedést és a feladatok végrehajtását. |
| Határok | Jóváhagyott eljárásokat alkalmaz, és segítséget kér, ha hiányzik az információ vagy a hatáskör. |
Horgonypontok: 0 hiányzik vagy nem alátámasztott, 1 részleges, releváns hiányosságokkal, és 2 teljes és a megállapodás szerinti kritériumok alapján indokolt. A kritikus hibákat külön kell meghatározni, például olyan felvétel használatát, amelynek megosztásába a képviselő nem egyezett bele. Ez a rubrika egy javaslat, amelyet az értékesítési támogatási érdeklődővel kell adaptálni, nem pedig egy validált szabvány.
Legyen óvatos a korai számok olvasásakor. A naplózott vélemények vagy jegyzetek számának növekedése azt jelezheti, hogy a vezetők elvégzik a feladatot, vagy azt, hogy naplózzák azt. Párosítsa a számlálásokat valós vélemények mintájával és a folyamatban bekövetkezett változásokkal, például új megbeszélések ritmusával vagy nyomon követési rutinokkal.
Ahol az interaktív közvetítés segít
Ennek az útnak számos része interaktív formátumú. Egy élő ülésen mutasson be egy hívásfelvételt, kérje meg minden vezetőt, hogy írja be azt az egy kérdést, amelyet először feltenne a képviselőnek, és a megbeszélés előtt fedje fel a kérdéseket. A különbségek megmutatják, hogy a vezetők ellenőrzést vagy coachingot végeznek-e. Ugyanezek a felvételek ezután saját tempóban is lejátszhatók az új vezetők számára, egy élő ülést fenntartva a kétértelmű eseteknek. AhaSlides támogatja az interaktív tanulást és az élő és az önálló tempójú előadás közötti váltást. Ez egy prezentációs és tanulási eszköz, nem pedig hívásrögzítő vagy coaching elemző platform. Ellenőrizze azokat a konkrét szerzői, visszajelzési vagy jelentéskészítési funkciókat, amelyekre a saját munkafolyamatában támaszkodni kíván. A formátumok kiválasztásához segítségért tekintse meg útmutatónkat. Mikor alkalmazzunk adaptív, interaktív és élő tanulást?, és a felkészülés és a coaching összekapcsolására, Hogyan kösd össze az önálló ütemű felkészülést az élő coachinggal?.
Maradhatnak korlátok
- Munkaterhelés. Ha a vezetőknek nincs idejük megfigyelni, a gyakorlat nem fog működni.
- Ösztönzők. Az előrejelzések pontosságán alapuló mutatószámrendszer visszacsábítja a vezetőket az ellenőrzésekre.
- Bizalom. A képviselőknek hinniük kell, hogy a fejlesztő értékelések fejlesztő jellegűek maradnak.
- Irányítási terjedelem. Nehéz lehet fenntartani a heti tíz vagy több ismétlés jó edzését.
- Minta mérete. Néhány értékelés nem bizonyítja a mintázatot. Vizsgálja meg a vezetők és a hetek közötti különbségeket.
Gyakran Ismételt Kérdések
Mi a különbség egy folyamatelemzés és egy coaching beszélgetés között?
Egy folyamatban lévő értékesítési folyamat áttekintése az üzlet állapotát és az előrejelzést vizsgálja. Egy coaching beszélgetés során azt vizsgálják, hogy a képviselő mit tett egy valódi értékesítési folyamat során, és megállapodnak egy gyakorlatban, amelyet ezután gyakorolni fognak.
Mennyi idő alatt működik egy értékesítési menedzser coaching képzés?
Nincs megbízható általános adat. Először a vezető viselkedésében heteken belül bekövetkező változásokat figyelje, például a megfigyelt beszélgetéseket és az azt követő intézkedéseket. Az eredmények változásait hosszabb távú ellenőrzésként kezelje.
A vezetőknek képzett értékesítőknek kell lenniük ahhoz, hogy jól coacholhassanak?
Az értékesítési készség segít, de a coaching egy külön készség: megfigyelés, kérdések feltevése és a cselekvések egyeztetése. Vannak erős eladók, akik átveszik az üzletek irányítását ahelyett, hogy mentorálnák azokat.
Hogyan edzel egy olyan képviselőt, aki már elérte a célját?
Válassz ki egy konkrét készséget a fejlesztéshez, például a felfedezést vagy a versenytársak említésének kezelését, és hasonlítsd össze a valós munkáidat. A cél elérése nem jelenti azt, hogy nincs mit fejlesztened.
Hol kezdjem
Válasszon ki egy viselkedési formát, például egy hívás egy részének meghallgatása után egyezzen meg egy gyakorlótevékenységben. Először ellenőrizze a felvételi és adatkezelési szabályokat. Egyezzen meg az értékesítési vezetéssel, hogy melyik meglévő megbeszélést helyettesíti. Tartson le egy gyakorlóülést három vezetővel a saját hívásaiból vett esettanulmány felhasználásával, pontozza a rubrika segítségével, és két héttel később kövesse nyomon, hogy a tevékenységek végrehajtásra kerültek-e.
Ha szeretnéd megtudni, hogyan lehet egy coaching gyakorlóülést élőben lebonyolítani a saját csapatoddal, és utána hogyan lehet saját tempóban újra felhasználni, nézd meg AhaSlides.
