A legtöbb szervezet már tudja, hogy mérnie kellene a vezetés minőségét. Kevesebben csinálják jól. A kérdések gyakran homályosak, a folyamat performativitásnak tűnik, és az eredmények egy táblázatban vannak, amelyet senki sem néz meg újra.
Ez az útmutató HR-szakemberek és L&D trénerek számára kínál gyakorlatias, kategóriákba sorolt vezetői felmérési kérdéseket, valamint útmutatást ad a kérdések megtervezéséhez és a nyomon követéshez. A Gallup kutatása szerint a vezetők a munkavállalói elkötelezettségi pontszámok varianciájának legalább 70%-áért felelősek az egyes üzleti egységek között [1], ami a vezetés mérését az egyik legnagyobb hozadékkal járó dologgá teszi, amit egy felméréssel tehet.
Mit mér valójában egy vezetői felmérés?
A vezetői felmérések strukturált visszajelzéseket gyűjtenek arról, hogy egy vezetői pozícióban lévő személy mennyire hatékonyan teljesít a felettesei, kollégái, vagy mindkettő szemszögéből. Jellemzően a kommunikációt, a döntéshozatalt, a csapattámogatást és a nyomás alatti viselkedést vizsgálják.
A leggyakoribb formátum a 360 fokos értékelés, ahol a vezető egyszerre kap visszajelzést közvetlen beosztottaktól, kollégáktól és néha felsővezetőktől. Az Amerikai Pszichológiai Társaság kutatása kimutatta, hogy a többforrású (360 fokos) visszajelzés érdemi javuláshoz vezet a vezetés hatékonyságában, de csak akkor, ha a vezetők utólagos tevékenységekben, például célkitűzésben és coachingban vesznek részt [2]. A felmérés önmagában nem változtatja meg a viselkedést. Az, ami utána történik, igen.
Kommunikáció
A kommunikáció az a terület, ahol a vezetés minősége a leginkább megmutatkozik nap mint nap. Ezek a kérdések azt vizsgálják, hogy a vezetők eljuttatják-e az információkat, teret teremtenek-e a párbeszédnek, és megadják-e az embereknek azt, amire szükségük van a munkájuk elvégzéséhez.
- A vezetőm elég világosan kommunikálja a céljaimat és a prioritásaimat ahhoz, hogy cselekedjek azok alapján.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Időben értesítéseket kapok, amikor döntéseim vagy prioritásaim megváltoznak.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm aktívan meghallgatja és komolyan veszi a véleményemet.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Milyen gyakran ad hasznos visszajelzést a vezetőd a munkádról?
(Soha / Ritkán / Néha / Gyakran / Mindig) - Van valami a vezetőd kommunikációjában, amit szeretnél megváltoztatni?
(Nyílt szöveg)
Döntéshozatal
A vezetők hiányos információk, összeférhetetlen érdekek és időnyomás alatt hoznak döntéseket. Ezek a kérdések segítenek felmérni, hogy a folyamat megalapozott-e, nem csak azt, hogy az eredmények megfelelőek-e.
- A vezetőm időben hoz döntéseket, ahelyett, hogy feleslegesen halogatná azokat.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm elmagyarázza a jelentős döntések mögött rejlő indokokat.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Amikor a vezetőm olyan döntést hoz, amely befolyásolja a csapatot, először az illetékesekkel konzultálok.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm megfelelő magabiztossággal kezeli a bizonytalan vagy kétértelmű helyzeteket.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek)
Csapattámogatás és fejlesztés
Ez az a terület, ahol az önészlelés és a valóság közötti szakadék általában a legnagyobb. A vezetők rutinszerűen túlbecsülik a nyújtott fejlesztési támogatás mennyiségét.
- A vezetőm aktívan érdeklődik a szakmai fejlődésem iránt.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Hozzáférek a munkám jó elvégzéséhez szükséges erőforrásokhoz, eszközökhöz vagy képzésekhez.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm megfelelő szintű önállóságot biztosít számomra: sem mikromenedzselést, sem támogatás nélkül hagyást nem alkalmaz.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm a csapat érdekeit képviseli, amikor más részlegekkel vagy a felső vezetéssel tárgyal.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Az elmúlt hat hónapban a vezetőm tartalmas beszélgetést folytatott velem a karriercéljaimról.
(Igen / Nem / Valamelyest)
Elismerés és elszámoltathatóság
Az elismerés hatással van a megtartásra és a motivációra. Az elszámoltathatóság a bizalomra. Mindkét terület olyan, ahol a vezetőknek gyakran vannak vakfoltjaik.
- A vezetőm elismeri a hozzájárulásokat, és ott adja oda a dicséretet, ahol az megérdemli.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm minden csapattagtól következetes teljesítménykövetelményeket vár el.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Amikor hibák történnek, a vezetőm a tanulásra koncentrál, a hibáztatás helyett.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm betartja a csapatnak tett ígéreteit.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek)
Csapatkultúra és befogadás
A kultúra nagymértékben függ attól, hogy a vezetők mit modelleznek és tolerálnak. Ezek a kérdések azt vizsgálják, hogy a falon lévő értékek megfelelnek-e a valóságnak a megbeszéléseken.
- A vezetőm olyan környezetet teremt, ahol a különböző nézőpontokat őszintén szívesen fogadják.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - Könnyen felvethetem aggályaimat vagy vitatkozhatok a vezetőmmel anélkül, hogy negatív következményektől kellene tartanom.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm minden csapattagot egyenlő tisztelettel kezel, háttértől vagy szerepkörtől függetlenül.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A csapatmegbeszélések produktívak és hasznos időelosztást biztosítanak.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek)
Alkalmazkodóképesség és változás
A vezetők viselkedése a változások során gyakran a legtisztább minőségi tesztjük. Ezek a kérdések különösen hasznosak átszervezések, stratégiaváltások vagy szervezeti stressz időszakaiban.
- A vezetőm a kudarcokat és a nyomást anélkül kezeli, hogy szükségtelen szorongást okozna a csapatnak.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm a körülmények változásához igazítja a megközelítését, ahelyett, hogy mereven ragaszkodna az eredeti tervhez.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek) - A vezetőm megfelelő kontextust és támogatást nyújt, amikor a csapat változásokon megy keresztül.
(1 = Határozottan nem értek egyet, 5 = Határozottan egyetértek)
Összességében hatékony
- Összességében mennyire hatékony a vezetőd a vezetői szerepében?
(1 = Nagyon hatástalan, 5 = Nagyon hatékony)
Ez az egyelemű kérdés hasznos viszonyítási alapként szolgál az időbeli változás nyomon követéséhez. Párosítsa egy nyitott végű nyomon követési kérdéssel:
„Mi az az egy dolog, amit a vezetőd másképp csinálhatna, hogy hatékonyabb legyen?”
Kérdőív tervezése: mi különbözteti meg a hasznosat a haszontalantól
Maradj névtelen, komolyan. A nyolc főnél kisebb csapatlétszámok miatt nehéz fenntartani az anonimitást még akkor is, ha az eredményeket összesítik. Ha a válaszadók nem bíznak a folyamatban, akkor társadalmilag biztonságos válaszokat fogsz kapni az őszinte válaszok helyett [2].
Használj következetes skálát mindenhol. Váltás a 5 fokú Likert-skála és egy 7 fokú skála a felmérés közepén összezavarja a válaszadókat, és megbízhatatlanná teszi a keresztkérdéses összehasonlításokat. Válassz egyet, és maradj annál.
keverék minősítési skálák nyitott szöveggel. Mennyiségi tételek árulkodnak ahol problémák léteznek. Nyitott kerdesek megmondja miértEgy rövid, két vagy három nyitott mezővel rendelkező felmérés általában gazdagabb adatokat eredményez, mint egy hosszú, minden értékelést tartalmazó eszköz.
Futtassa normál ütemben. Egy egyszeri felmérés pillanatképet ad. A negyedéves vagy féléves felmérések lehetővé teszik annak nyomon követését, hogy a fejlesztési erőfeszítések előremozdítják-e az eredményeket. Ismételt mérés nélkül nincs mód arra, hogy megmondjuk, egy vezető pontszáma azért javult, mert megváltozott a viselkedése, vagy azért, mert átalakult a csapat összetétele.
Mielőtt elkezdenéd, határozd meg az elvárásaidat. Mondd el az embereknek, mi fog történni az eredményekkel. Az „a válaszaidat a HR áttekinti, és összesítve megosztja minden vezetővel” őszinte és részvételt elősegítő kijelentés. A felmérés utáni csend elpusztítja a hajlandóságot a következő kitöltésére.
Valós példa
Egy közepes méretű technológiai vállalat, amely negyedévente csapatfelméréseket végzett, azt tapasztalta, hogy a 4. kérdésre („hasznos visszajelzés a munkádról”) adott pontszámok következetesen a legalacsonyabbra értékelt tételek voltak a legtöbb csapatban. Ahelyett, hogy ezt vezetői kudarcként kezelték volna, az L&D csapat az adatokat felhasználva újratervezte a vezetői beilleszkedési programot, és egy kifejezetten a gyakorlatban hasznosítható visszajelzésről szóló modult adott hozzá. Hat hónappal később ugyanez a tétel átlagosan 0.6 ponttal javult a csoportban. A felmérés megadta nekik a diagnózist; a képzés pedig eszközt adott nekik.
Gyakori hibák elkerülése érdekében
Még a jó szándékú vezetői felmérések is kudarcot vallanak, ha a folyamatban tervezési vagy végrehajtási problémák vannak. Ez a négy leggyakoribb probléma, amellyel a HR és az L&D csapatok szembesülnek, a könnyű megoldásokkal együtt.
Rávezető kérdések feltevése. Egy olyan kérdés, mint például: „A vezetőink jól kommunikálnak a csapataikkal, egyetértenek ezzel?”, már azelőtt egyetértésre ösztönözheti a válaszadókat, hogy még ítéletet alkotnának. Fogalmazd át semleges kijelentésként: „A vezetőm elég világosan kommunikálja a céljait és prioritásait ahhoz, hogy cselekedjek is azok alapján.” A megfogalmazás nem jelezheti, hogy milyen választ vár a szervezet.
A felmérés futtatása egyértelmű tulajdonos nélkül. Gyakori, hogy a HR kiküld egy vezetői kérdőívet, összegyűjti az eredményeket, majd megvárja, amíg valaki más intézkedik. Ha nincs megnevezve senki, aki felelős lenne a nyomon követési folyamatért (pontszámok áttekintése, adatok megosztása a vezetőkkel, fejlesztési beszélgetések ütemezése), a felmérés zsákutcába jut. A felmérés elindítása előtt nevezd ki a felelőst és adj meg határidőt a kezdeti felülvizsgálatra. Enélkül az adatok ritkán jutnak el hasznos helyre.
Túl sok kérdés használata. Egy 40 elemből álló kérdőív alaposnak hangzik, de a válaszok minősége a hossz növekedésével meredeken romlik. A válaszadók sietnek, kihagyják a nyitott szöveges mezőket, vagy teljesen elhagyják a kérdőívet. A legtöbb vezetői értékelés esetében a 15-25 elem egy működőképes tartomány. Ha több területet kell lefednie, bontsa le tematikus modulokra, amelyeket az év különböző pontjain futtat le, ahelyett, hogy mindent egyetlen alkalomra halmozna fel.
Eredmények megosztása kontextus nélkül. Ha egy menedzsernek egy eredménytáblázatot adunk anélkül, hogy elmagyaráznánk, mit jelentenek a számok, vagy hogy néz ki egy ésszerű tartomány, az inkább védekező magatartást eredményez, mint cselekvést. eredmények megosztása, tartalmazzon egy rövid útmutatót: mit mérnek az egyes részek, hogyan viszonyulnak az eredmények egy korábbi ciklushoz vagy referenciaértékhez, és hogyan néz ki egy reális fejlesztési cél a következő negyedévre. Azok a vezetők, akik értik, hogy mit vizsgálnak, sokkal nagyobb valószínűséggel fognak produktívan reagálni a visszajelzésekre.
Gyakran Ismételt Kérdések
Milyen gyakran kell vezetői felmérést végeznünk?
A legtöbb szervezet számára előnyös a félévenkénti ciklus: egyszer az év közepén, egyszer pedig az év vége felé. Ez elegendő időt biztosít a vezetőknek a felmérések között, hogy a fejlesztési területeken dolgozzanak, mielőtt újabb visszajelzést kapnának. A negyedéves pulzusellenőrzések jól működnek bizonyos tételek (például az általános hatékonysági kérdés) esetében, de a háromhavonta elvégzett teljes körű felmérések a felmérés kifáradásához és a válaszadási arány csökkenéséhez vezethetnek.
Mi a jó válaszadási arány, amelyet célul kell kitűzni?
Egy olyan belső felmérés esetében, ahol a részvételt ösztönzik, de nem kötelező, a 70%-os vagy annál magasabb válaszadási arány általában stabilnak tekinthető. 50% alatt az adatok megbízható értelmezése nehézkes, különösen a tíznél kevesebb közvetlen beosztotttal rendelkező csapatok esetében, ahol néhány válaszadási hiány jelentősen eltolja az összesített pontszámot. Ha a válaszadási arányok folyamatosan alacsonyak, a leggyakoribb okok az anonimitásba vetett bizalmatlanság, a korábbi felmérési eredményekkel kapcsolatos visszajelzések hiánya vagy a túl hosszú felmérések.
A vezetőknek az egyéni pontszámaikat kellene látniuk, vagy csak a csapatátlagokat?
A bevett gyakorlat az, hogy az egyéni pontszámokat megosztják a vezetőkkel, miközben összesítik azokat a felsővezetői értékelésekhez. A vezetőnek a tételszintű adatokra van szüksége a konkrét fejlesztési területek azonosításához; a felsővezetőknek pedig az összesített adatokra van szükségük a részlegek közötti rendszerszintű trendek felismeréséhez. Egy fontos biztonsági óvintézkedés: ha egy csapatban kevesebb, mint öt válaszadó van, érdemes megfontolni az egyes tételpontok elrejtését, és csak az összesített értékelés megosztását az anonimitás védelme érdekében. Ez különösen fontos a kis szakértői csapatokban, ahol minden hang azonosítható.
Vezetői felmérések lebonyolítása az AhaSlides segítségével
Az AhaSlides felmérések pontosan ehhez a fajta értékeléshez készültek: egy több kérdésből álló űrlap, amelyet a válaszadók egyetlen oldalon tölthetnek ki és egyszer küldhetnek be, előadó nélkül. Keverje össze az 1–5 megállapodási tételhez tartozó értékelési skálákat, a mátrixblokkokat, a feleletválasztós kérdéseket és a nyitott végű mezőket egyetlen felmérésben, jelölje meg a kulcsfontosságú kérdéseket szükség szerint, és tartsa névtelenül a válaszokat. Ossza meg linkként vagy QR-kódként aszinkron visszajelzéshez, vagy mutassa meg diaként egy workshop végén, amíg a foglalkozás még friss. A teljes körű áttekintésért tekintse meg a következőt: lépésről lépésre útmutató online felmérés létrehozásához az AhaSlides segítségével.
Források
[1] Gallup. „A vezetők felelősek az alkalmazottak elkötelezettségének eltéréseinek 70%-áért.” Gallup Üzleti Folyóirat. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW és Rose, DS (2011). „Mikor okoz viselkedésbeli változást a 360 fokos visszajelzés? És honnan tudhatnánk, hogy mikor történik meg?” Journal of Business and Psychology, 26(2), 183–192. Az APA-n keresztül összefoglalva: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
