Sebagian besar organisasi mengatakan mereka menghargai peningkatan berkelanjutan. Jauh lebih sedikit yang menjalankannya sebagai kebiasaan, bukan sekadar slogan. Organisasi yang melakukannya, dari Toyota hingga distrik sekolah di New York, cenderung memiliki satu ciri: orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan dipercaya untuk menemukan masalah dan memperbaikinya, dan perbaikan tersebut diperiksa sebelum diulangi.
Panduan ini membahas apa itu peningkatan berkelanjutan, empat kerangka kerja di baliknya, enam contoh nyata beserta pelajaran yang dapat dipetik, dan cara menjalankan siklus tersebut di tim Anda sendiri.
Apa itu perbaikan berkelanjutan?
Perbaikan berkelanjutan adalah upaya terus-menerus untuk membuat proses, produk, atau layanan menjadi sedikit lebih baik, berulang kali. Ini bukanlah proyek dengan garis akhir. Gagasan ini didasarkan pada dua keyakinan: tidak ada proses saat ini yang sebaik mungkin, dan orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut biasanya berada pada posisi terbaik untuk melihat di mana letak kesalahannya.
Kata dalam bahasa Jepang untuk itu adalah kaizenyang berarti "perubahan ke arah yang lebih baik" [1]Konsultan manajemen Masaaki Imai memperkenalkan istilah tersebut kepada khalayak bisnis global melalui bukunya tahun 1986. Kaizen: Kunci Kesuksesan Kompetitif Jepang, berdasarkan apa yang telah dia lihat di Toyota dan produsen Jepang lainnya.
Siklus PDCA di balik sebagian besar pekerjaan peningkatan.
Hampir setiap metode peningkatan kinerja berjalan pada siklus empat langkah yang sama, yang dikenal sebagai PDCA atau siklus Deming. [2]:
- Rencana. Definisikan masalah, tujuan, dan bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan.
- Melakukan. Cobalah perubahan tersebut dalam skala kecil terlebih dahulu, sehingga kegagalan tidak menimbulkan kerugian besar.
- Memeriksa. Bandingkan hasilnya dengan tujuan. Apakah ukuran tersebut bergeser?
- Bertindak. Jika berhasil, jadikan itu cara kerja standar. Jika tidak, sesuaikan rencana dan ulangi lagi.
Siklus ini tidak pernah berakhir. Setiap "Aksi" menjadi titik awal untuk "Rencana" berikutnya.
Empat metode peningkatan berkelanjutan
- Kaizen: Perubahan kecil dan sering yang disarankan oleh orang-orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut, biasanya dengan sedikit atau tanpa pengeluaran modal.
- Baca: Suatu cara kerja yang menghilangkan segala sesuatu yang tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan, seperti menunggu, pengerjaan ulang, dan pengalihan tugas yang tidak perlu.
- Enam Sigma: Pendekatan berbasis data, yang sering diorganisasikan sebagai Define, Measure, Analyse, Improve and Control (DMAIC), bertujuan untuk mengurangi cacat dan variasi. [3].
- Tangkas: Siklus pengiriman yang singkat dengan retrospektif berkala, sehingga tim dapat belajar dan menyesuaikan diri seiring berjalannya pekerjaan.
Ini bukanlah saingan. Banyak organisasi yang meminjam dari keempatnya.
6 contoh peningkatan berkelanjutan
1. Toyota: pekerja mana pun dapat menghentikan jalur produksi.
Sistem produksi Toyota adalah contoh yang paling sering dikutip tentang peningkatan berkelanjutan, dan itu bukan tanpa alasan. Setiap pekerja dapat menarik "tali andon" untuk menghentikan jalur produksi ketika mereka menemukan cacat. Masalah tersebut segera ditangani dan pelajaran tersebut diterapkan kembali ke dalam proses sehingga tidak terulang kembali. Menemukan kesalahan di sumbernya jauh lebih murah daripada menemukannya di akhir jalur produksi, atau setelah pengiriman.
Perbaikan kecil pun sama pentingnya. Di pabrik Toyota Tsutsumi, seorang pemandu wisata tidak suka meletakkan tasnya di lantai saat berbicara dengan pengunjung, jadi dia menyarankan untuk memasang pengait di pagar jembatan penyeberangan. Manajernya setuju dan seorang rekannya memasangnya. Ini adalah perubahan kecil, tetapi menunjukkan polanya: orang yang memiliki masalah mengusulkan perbaikan, dan itu disetujui dan dilakukan dengan cepat. [4].
Pelajaran: Buatlah proses pelaporan masalah menjadi aman dan mudah, dan ucapkan terima kasih kepada orang yang melakukannya.
2. Amazon: Menindaklanjuti keluhan pelanggan
Amazon meminjam ide andon untuk layanan pelanggan. Menurut Marc Onetto, yang saat itu menjabat sebagai kepala operasi dan layanan pelanggan global Amazon, seorang agen yang mendengar tentang cacat yang berulang dapat "menghentikan jalur produksi" dengan menarik produk tersebut dari situs web hingga cacat tersebut diperbaiki. [5]Perusahaan ini juga dikenal dengan kebiasaan "bekerja mundur" dalam menulis siaran pers yang ditujukan untuk pelanggan untuk produk baru sebelum membangunnya, yang memaksa tim untuk mendefinisikan apa arti peningkatan tersebut bagi pelanggan.
Pelajaran: serahkan keputusan kepada orang-orang yang pertama kali mendengar masalah tersebut.
3. Virginia Mason Medical Center: menghentikan antrean di rumah sakit
Pada tahun 2002, rumah sakit Virginia Mason di Seattle mulai mengadopsi prinsip-prinsip Sistem Produksi Toyota di seluruh pusat medis tersebut. [6]Sistem Peringatan Keselamatan Pasiennya, yang dimodelkan berdasarkan tali andon, memungkinkan staf untuk membunyikan alarm tentang apa pun yang dapat membahayakan pasien. Upaya perbaikan juga menargetkan proses sehari-hari, termasuk waktu yang dibutuhkan untuk memberikan obat kepada pasien. [7].
Pelajaran: Metode ini dapat diterapkan di berbagai tempat. Memetakan suatu proses, menemukan keterlambatan, dan menguji perbaikan sama efektifnya di bangsal rumah sakit maupun di lantai pabrik.
4. Distrik Sekolah Pearl River: PDCA dalam pendidikan
Distrik Sekolah Pearl River di New York adalah salah satu pemenang pertama penghargaan Malcolm Baldrige National Quality Award di bidang pendidikan, pada tahun 2001. Distrik ini menggunakan siklus PDCA untuk mendefinisikan sebagian besar pekerjaannya, dari ruang rapat hingga ruang kelas. Antara tahun 1996 dan 2001, persentase siswa yang lulus dengan ijazah Regents meningkat dari 63% menjadi 86%. [8].
Pelajaran: Tentukan apa yang akan Anda ukur, dan siapa yang bertanggung jawab atas iterasi berikutnya.
5. Tim perangkat lunak: retrospektif
Tim perangkat lunak Agile memasukkan peningkatan ke dalam kalender. Di akhir setiap sprint, tim mengadakan retrospektif: apa yang berjalan dengan baik, apa yang tidak, dan satu atau dua perubahan mana yang akan dicoba selanjutnya. Karena siklusnya singkat, ide buruk mudah untuk ditinggalkan dan ide bagus akan berkembang dengan cepat.
Pelajaran: Catatlah rencana perbaikan di dalam buku harian, agar tidak bergantung pada orang lain untuk mengingatnya.
6. Melatih tim: menutup siklus umpan balik
Departemen pelatihan yang menjalankan evaluasi pasca-sesi sudah menggunakan PDCA: mereka merencanakan sesi, melaksanakannya, memeriksa umpan balik, dan menyesuaikan. Titik lemahnya biasanya adalah tahap Pengecekan. Formulir dikumpulkan tetapi jarang mengubah kontennya.
Pendekatan yang lebih terencana:
- Sebelum sesi dimulai, definisikan seperti apa hasil yang baik itu, misalnya perubahan perilaku tertentu, bukan hanya skor kepuasan.
- Kumpulkan umpan balik selama sesi berlangsung dan juga setelahnya.
- Pilih satu atau dua perubahan yang kemungkinan besar akan memberikan dampak terbesar.
- Jalankan sesi yang telah diperbarui dan ukur kembali.
Mengajukan pertanyaan selama sesi berlangsung mempersingkat waktu antara umpan balik dan tindakan. Sebuah slide skala penilaian disertakan. AhaSlidesSebagai contoh, memungkinkan peserta untuk memberi skor pada beberapa item sekaligus dan langsung menampilkan sebaran kelompok di layar, sehingga diskusi dimulai dari angka nyata. Anda juga dapat menggunakan jajak pendapat langsung untuk pengecekan ya atau tidak secara cepat. Untuk informasi lebih lanjut tentang menjalankan sesi seperti ini, lihat panduan kami tentang pelatihan interaktif.
Pelajaran: Umpan balik hanya dianggap sebagai perbaikan jika mengubah apa yang Anda lakukan selanjutnya.
Cara memulai siklus peningkatan diri Anda sendiri
- Pilih satu proses yang sering menimbulkan gesekan, seperti proses orientasi karyawan baru, serah terima tugas, atau tindak lanjut rapat.
- Tanyakan kepada orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut di mana pekerjaan itu melambat. A diagram tulang ikan adalah cara yang berguna untuk mengklasifikasikan penyebabnya.
- Pilih satu perubahan dan satu ukuran, seperti waktu yang dibutuhkan atau tingkat kesalahan.
- Cobalah dalam skala kecil untuk jangka waktu tertentu, lalu periksa ukurannya.
- Pertahankan apa yang berhasil, masukkan ke dalam proses standar, dan pilih masalah berikutnya.
Kesalahan umum yang menghambat perbaikan berkelanjutan
Memperlakukan ini sebagai proyek sekali jalan. Acara Kaizen memberikan keuntungan awal, kemudian kebiasaan itu memudar. Sebaiknya, bangun perbaikan ke dalam tinjauan mingguan, retrospektif, dan sesi tanya jawab pasca-penyelesaian.
Mengukur upaya, bukan hasil. Jumlah lokakarya yang diadakan tidak banyak berarti. Lacak tingkat cacat, waktu siklus, atau waktu untuk mencapai kompetensi.
Melewati langkah Act. Tanpa memperbarui proses standar, tim berikutnya yang menghadapi masalah yang sama akan memulai dari awal.
Mengabaikan orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Perbaikan yang diberikan dari manajer hanya menghasilkan kepatuhan, bukan komitmen. Tali andon Toyota berfungsi karena pekerja lini produksi yang menariknya, bukan manajer kualitas.
Pertanyaan yang sering diajukan
Apa perbedaan antara peningkatan berkelanjutan dan inovasi?
Inovasi adalah perubahan besar, seperti produk baru atau proses yang dirancang ulang. Perbaikan berkelanjutan adalah serangkaian perubahan kecil yang dilakukan secara konsisten. Keduanya bekerja bersama: inovasi menetapkan standar baru, dan perbaikan berkelanjutan meningkatkan kinerja dari sana.
Bagaimana Anda mengetahui apakah upaya peningkatan berkelanjutan berhasil?
Periksa apakah siklusnya tertutup. Apakah masalah muncul di sumbernya? Apakah perubahan diuji dan diukur? Apakah hasilnya menjadi masukan untuk siklus berikutnya? Jika Anda ragu tentang salah satu dari hal-hal ini, langkah Periksa atau Bertindak mungkin telah gagal. Jalankan satu siklus penuh pada satu proses dan gunakan sebagai referensi Anda.
Bisakah tim kecil menerapkan peningkatan berkelanjutan?
Ya. Dengan lebih sedikit tahapan persetujuan antara mendeteksi masalah dan memperbaikinya, tim kecil seringkali bergerak lebih cepat. Tim yang terdiri dari lima orang dapat menjalankan siklus PDCA lengkap pada satu proses dalam beberapa minggu.
sumber
[1] ASQ. Apa itu Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Siklus PDCA: apa itu siklus Plan-Do-Check-Act? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Apa itu Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen pemandu wisata Toyota kami. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Ketika Toyota bertemu e-commerce: lean di Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Jaringan Keselamatan Pasien AHRQ. Inovasi dan pemikiran lean: mitra yang saling mendukung dalam transformasi perawatan kesehatan. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Contoh Kaizen: peningkatan berkelanjutan di berbagai industri. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Penerima penghargaan Baldrige termasuk juara pertama dalam kategori pendidikan. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
