La maggior parte delle organizzazioni afferma di dare valore al miglioramento continuo. Molte meno, tuttavia, lo considerano un'abitudine piuttosto che uno slogan. Quelle che lo fanno, da Toyota a un distretto scolastico di New York, tendono a condividere una caratteristica: ci si affida alle persone più vicine al lavoro per individuare i problemi e risolverli, e le soluzioni vengono verificate prima di essere replicate.
Questa guida illustra cos'è il miglioramento continuo, i quattro modelli che lo sottendono, sei esempi concreti con le relative lezioni e come avviare un ciclo di miglioramento continuo nel proprio team.
Che cos'è il miglioramento continuo?
Il miglioramento continuo è lo sforzo costante di rendere processi, prodotti o servizi un po' migliori, ripetutamente. Non è un progetto con un traguardo finale. L'idea si basa su due principi: nessun processo attuale è perfetto come potrebbe essere, e le persone che svolgono il lavoro sono generalmente nella posizione migliore per individuare i punti deboli.
La parola giapponese per essa è kaizen, che significa "cambiamento in meglio" [1]Il consulente di management Masaaki Imai ha fatto conoscere il termine a un pubblico aziendale globale con il suo libro del 1986. Kaizen: la chiave del successo competitivo del Giappone, basandosi su ciò che aveva visto alla Toyota e presso altri produttori giapponesi.
Il ciclo PDCA alla base della maggior parte dei lavori di miglioramento
Quasi tutti i metodi di miglioramento si basano sullo stesso ciclo in quattro fasi, noto come PDCA o ciclo di Deming. [2]:
- Piano. Definisci il problema, l'obiettivo e come misurerai il successo.
- Gio Provate la modifica su piccola scala, in modo che un eventuale fallimento costi poco.
- Controllare. Confronta i risultati con l'obiettivo. Il parametro di riferimento si è modificato?
- Atto. Se ha funzionato, adottalo come metodo di lavoro standard. In caso contrario, modifica il piano e riprova.
Il ciclo non finisce mai. Ogni "Atto" diventa il punto di partenza per il "Piano" successivo.
Quattro metodi di miglioramento continuo
- Kaizen: Piccoli e frequenti cambiamenti suggeriti da chi svolge il lavoro, di solito con investimenti minimi o nulli.
- Leggere: Un metodo di lavoro che elimina tutto ciò che non aggiunge valore per il cliente, come attese, rilavorazioni e passaggi di consegne non necessari.
- Sei Sigma: un approccio basato sui dati, spesso organizzato secondo la formula Definisci, Misura, Analizza, Migliora e Controlla (DMAIC), che mira a ridurre difetti e variazioni [3].
- Agile: Cicli di consegna brevi con retrospettive regolari, in modo che il team impari e si adatti man mano che il lavoro procede.
Non sono rivali. Molte organizzazioni prendono spunto da tutte e quattro.
6 esempi di miglioramento continuo
1. Toyota: qualsiasi lavoratore può fermare la linea
Il sistema di produzione Toyota è l'esempio più citato di miglioramento continuo, e a ragione. Qualsiasi operaio può azionare un "cavo andon" per fermare la linea di produzione quando individua un difetto. Il problema viene risolto immediatamente e la lezione appresa viene reintrodotta nel processo, in modo che il problema non si ripresenti. Individuare un guasto alla fonte costa molto meno che scoprirlo a fine linea o dopo la consegna.
Anche le piccole modifiche contano. Nello stabilimento Toyota di Tsutsumi, una guida turistica non gradiva dover appoggiare la borsa per terra mentre parlava con i visitatori, così ha suggerito di installare dei ganci sulla ringhiera di una passerella. Il suo responsabile ha acconsentito e un collega li ha montati. È un piccolo cambiamento, ma mostra lo schema: la persona che ha il problema propone la soluzione, che viene approvata e realizzata rapidamente. [4].
Lezione: Rendete semplice e sicuro segnalare un problema e ringraziate la persona che lo fa.
2. Amazon: interrompere la gestione dei reclami dei clienti
Amazon ha preso in prestito l'idea del sistema Andon per il servizio clienti. Secondo Marc Onetto, all'epoca responsabile delle operazioni globali e del servizio clienti di Amazon, un operatore che viene a conoscenza di un difetto ricorrente può "bloccare la linea" rimuovendo il prodotto dal sito web fino a quando il difetto non viene risolto. [5]L'azienda è inoltre nota per la sua abitudine di "lavorare a ritroso", scrivendo il comunicato stampa destinato ai clienti per un nuovo prodotto prima ancora di realizzarlo, il che obbliga il team a definire cosa significhi il miglioramento per il cliente.
Lezione: delegare la decisione alle persone che per prime vengono a conoscenza del problema.
3. Virginia Mason Medical Center: fermare la fila in un ospedale
Nel 2002 l'ospedale Virginia Mason di Seattle ha iniziato ad adottare i principi del Sistema di Produzione Toyota in tutto il centro medico [6]Il suo sistema di allerta per la sicurezza dei pazienti, modellato sul cavo andon, consente al personale di dare l'allarme su qualsiasi cosa possa nuocere a un paziente. Il lavoro di miglioramento si è concentrato anche sui processi quotidiani, compreso il tempo necessario per la somministrazione dei farmaci ai pazienti. [7].
Lezione: Il metodo è applicabile ovunque. Mappare un processo, individuare il ritardo e testare una soluzione funziona altrettanto bene in un reparto ospedaliero come in una fabbrica.
4. Distretto scolastico di Pearl River: il ciclo PDCA nell'istruzione
Il distretto scolastico di Pearl River, nello Stato di New York, è stato uno dei primi a ricevere il Malcolm Baldrige National Quality Award nel settore dell'istruzione, nel 2001. Il distretto ha utilizzato il ciclo PDCA per definire gran parte del suo lavoro, dalla sala riunioni alla classe. Tra il 1996 e il 2001, la percentuale di studenti che si sono diplomati con un diploma Regents è aumentata dal 63% all'86%. [8].
Lezione: Decidete cosa misurerete e chi sarà responsabile della prossima iterazione.
5. Team di sviluppo software: la retrospettiva
I team di sviluppo software Agile integrano il miglioramento nel calendario. Alla fine di ogni sprint, il team tiene una retrospettiva: cosa è andato bene, cosa no e quali una o due modifiche provare in seguito. Poiché il ciclo è breve, un'idea sbagliata è economica da abbandonare e una buona idea si diffonde rapidamente.
Lezione: Inserisci i miglioramenti in agenda, in modo che non dipendano dal fatto che qualcuno se ne ricordi.
6. Formazione dei team: chiudere il ciclo di feedback
I reparti di formazione che conducono valutazioni post-sessione utilizzano già il ciclo PDCA: pianificano la sessione, la erogano, verificano il feedback e apportano le modifiche necessarie. Il punto debole è solitamente la fase di verifica. I moduli vengono raccolti, ma raramente il contenuto viene modificato.
Un approccio più ponderato:
- Definisci prima della sessione cosa si intende per "buona prestazione", ad esempio un cambiamento specifico nel comportamento, non solo i punteggi di soddisfazione.
- Raccogli feedback sia durante la sessione che al termine di essa.
- Scegliete una o due modifiche che probabilmente avranno l'effetto maggiore.
- Esegui la sessione aggiornata e misura nuovamente.
Porre domande durante la sessione riduce il tempo tra il feedback e l'azione. Una diapositiva con scala di valutazione in AhaSlides, ad esempio, consente ai partecipanti di valutare più elementi contemporaneamente e mostra immediatamente la distribuzione del gruppo sullo schermo, in modo che la discussione inizi da numeri reali. Puoi anche utilizzare un sondaggio dal vivo per verifiche rapide sì o no. Per ulteriori informazioni sulla gestione di sessioni come questa, consultare la nostra guida a formazione interattiva.
Lezione: Il feedback conta come miglioramento solo quando modifica le tue azioni successive.
Come avviare il proprio ciclo di miglioramento
- Scegli un processo che genera regolarmente attrito, come l'inserimento di nuovi dipendenti, i passaggi di consegne o i follow-up delle riunioni.
- Chiedi alle persone che svolgono il lavoro dove rallenta. A diagramma a lisca di pesce è un metodo utile per classificare le cause.
- Scegli una modifica e una misura, come ad esempio il tempo impiegato o il tasso di errore.
- Provate su piccola scala per un periodo prestabilito, poi verificate il risultato.
- Conserva ciò che ha funzionato, integralo nel processo standard e scegli il problema successivo.
Errori comuni che ostacolano il miglioramento continuo
Trattandolo come un progetto una tantum. Un evento Kaizen offre vantaggi iniziali, ma poi l'abitudine svanisce. Meglio integrare il miglioramento nelle revisioni settimanali, nelle retrospettive e nei debriefing post-evento.
Misurare l'impegno, non i risultati. Il numero di workshop tenuti dice poco. È meglio monitorare i tassi di difettosità, i tempi di ciclo o i tempi di raggiungimento della competenza.
Saltando la fase dell'atto. Senza aggiornare il processo standard, il team successivo che si imbatte nello stesso problema dovrà ricominciare da capo.
Escludendo le persone che svolgono il lavoro. I miglioramenti imposti dai manager ottengono obbedienza piuttosto che impegno. Il cavo Andon della Toyota funziona perché è l'operaio ad azionarlo, non il responsabile della qualità.
Domande frequenti
Qual è la differenza tra miglioramento continuo e innovazione?
L'innovazione è un grande cambiamento, come un nuovo prodotto o un processo riprogettato. Il miglioramento continuo consiste in una serie di piccoli cambiamenti apportati con costanza. I due concetti lavorano insieme: l'innovazione definisce un nuovo punto di partenza, e il miglioramento continuo ne innalza le prestazioni a partire da lì.
Come si fa a capire se un programma di miglioramento continuo sta funzionando?
Verifica se il ciclo si sta chiudendo. I problemi vengono segnalati alla fonte? Le modifiche vengono testate e misurate? I risultati alimentano il ciclo successivo? Se hai dubbi su uno qualsiasi di questi punti, è probabile che la fase di verifica o azione non abbia funzionato correttamente. Esegui un ciclo completo su un processo e utilizzalo come riferimento.
I team di piccole dimensioni possono trarre vantaggio dal miglioramento continuo?
Sì. Con un minor numero di livelli di approvazione tra l'individuazione di un problema e la sua risoluzione, i team di piccole dimensioni spesso lavorano più velocemente. Un team di cinque persone può completare un intero ciclo PDCA su un processo in poche settimane.
fonti
[1] ASQ. Cos'è il Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Ciclo PDCA: cos'è il ciclo Plan-Do-Check-Act? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Che cos'è il Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Il kaizen delle nostre guide turistiche Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Quando Toyota ha incontrato l'e-commerce: il lean in Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Rete per la sicurezza dei pazienti dell'AHRQ. Innovazione e pensiero snello: partner che si sostengono a vicenda nella trasformazione dell'assistenza sanitaria. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Esempi di Kaizen: miglioramento continuo in diversi settori. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Tra i vincitori del premio Baldrige figura il primo nella categoria istruzione. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
