ឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តក្នុងអាជីវកម្ម - មគ្គុទ្ទេសក៍ឆ្នាំ ២០២៦ ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

ការជ្រើសរើសជះឥទ្ធិពលដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃជីវិតវិជ្ជាជីវៈ ចាប់ពីការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារត្រឹមត្រូវ រហូតដល់ការសម្រេចចិត្តថាគម្រោងណាដែលសមនឹងទទួលបានអាទិភាព។ មិនថាអ្នកជាអ្នកដឹកនាំក្រុមដែលកំពុងវាយតម្លៃជម្រើសផ្សេងៗ ឬជាបុគ្គលិកដែលកំពុងថ្លឹងថ្លែងជម្រើសនានានោះទេ ការយល់ដឹងអំពីការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមរយៈឧទាហរណ៍ក្នុងពិភពពិតអាចផ្លាស់ប្តូររបៀបដែលអ្នកដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈម។

មគ្គុទ្ទេសក៍នេះស្វែងយល់ពីឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តជាក់ស្តែងនៅទូទាំងបរិបទផ្សេងៗគ្នា ចាប់ពីជម្រើសយុទ្ធសាស្ត្ររហ័សរហូតដល់ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រស្មុគស្មាញ។ អ្នកនឹងរកឃើញក្របខ័ណ្ឌដែលបង្ហាញឱ្យឃើញ រៀនពីការសម្រេចចិត្តទាំងជោគជ័យ និងមិនជោគជ័យ និងស្វែងរកយុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចអនុវត្តបានដើម្បីកែលម្អដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។

តើការសម្រេចចិត្តគឺជាអ្វី?

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តគឺជាដំណើរការយល់ដឹងនៃការជ្រើសរើសផ្លូវសកម្មភាពពីជម្រើសច្រើនដោយផ្អែកលើព័ត៌មានដែលមាន តម្លៃ និងលទ្ធផលដែលចង់បាន។ វាពាក់ព័ន្ធនឹងការកំណត់បញ្ហា ការប្រមូលទិន្នន័យពាក់ព័ន្ធ ការវាយតម្លៃជម្រើស និងការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះមាគ៌ាជាក់លាក់មួយទៅមុខ។

នៅក្នុងបរិបទវិជ្ជាជីវៈ ការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតម្រូវឱ្យមានការធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពរវាងការគិតវិភាគជាមួយនឹងការរឹតបន្តឹងជាក់ស្តែងដូចជាសម្ពាធពេលវេលា ព័ត៌មានមិនពេញលេញ និងតម្រូវការរបស់ភាគីពាក់ព័ន្ធ។ ការស្រាវជ្រាវពី McKinsey បង្ហាញថា អង្គការដែលមានដំណើរការសម្រេចចិត្តគ្មានប្រសិទ្ធភាពខ្ជះខ្ជាយប្រហែល 250 លានដុល្លារជារៀងរាល់ឆ្នាំតាមរយៈការបាត់បង់ផលិតភាព ដោយបុគ្គលិកចំណាយ 37% នៃពេលវេលារបស់ពួកគេលើការសម្រេចចិត្ត។

ហេតុអ្វីបានជាការសម្រេចចិត្តមានសារៈសំខាន់នៅកន្លែងធ្វើការ

ជំនាញសម្រេចចិត្តដ៏រឹងមាំបង្កើតតម្លៃអាជីវកម្មជាក់ស្តែង។ នៅពេលដែលថ្នាក់ដឹកនាំធ្វើការជ្រើសរើសដោយមានព័ត៌មានយ៉ាងរហ័ស ក្រុមនានារក្សាសន្ទុះ និងទាញយកប្រយោជន៍ពីឱកាស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការសម្រេចចិត្តមិនល្អអាចធ្វើឱ្យគម្រោងរអាក់រអួល ខ្ជះខ្ជាយធនធាន និងបំផ្លាញវប្បធម៌អង្គការ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃការធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរួមមាន៖

ការដោះស្រាយបញ្ហាកាន់តែលឿន ដោយកំណត់មូលហេតុឫសគល់ និងអនុវត្តដំណោះស្រាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព
ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការបែងចែកធនធាន តាមរយៈការវាយតម្លៃកាន់តែប្រសើរឡើងនៃអាទិភាពប្រកួតប្រជែង
ទំនុកចិត្តក្រុមកាន់តែខ្លាំង នៅពេលដែលបុគ្គលិកយល់ពីហេតុផលនៅពីក្រោយជម្រើសនានា
កាត់បន្ថយហានិភ័យ ដោយការវាយតម្លៃជាប្រព័ន្ធនូវលទ្ធផលដែលអាចកើតមានមុនពេលប្តេជ្ញាចិត្ត
លទ្ធផលកាន់តែប្រសើរ តាមរយៈការវិភាគយ៉ាងហ្មត់ចត់ និងការចូលរួមពីភាគីពាក់ព័ន្ធ

ប្រភេទនៃការសម្រេចចិត្តក្នុងអាជីវកម្ម

ការយល់ដឹងអំពីប្រភេទការសម្រេចចិត្តជួយអ្នកអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រសមស្របសម្រាប់ស្ថានភាពផ្សេងៗ។ ការសម្រេចចិត្តអាជីវកម្មជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកជាបីប្រភេទសំខាន់ៗ។

ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការ

ជម្រើសប្រចាំថ្ងៃទាំងនេះធ្វើឱ្យអាជីវកម្មដំណើរការទៅដោយរលូន។ ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការត្រូវបានធ្វើម្តងទៀត ជាប្រចាំ ហើយជាធម្មតាត្រូវបានធ្វើឡើងដោយបុគ្គលិក ឬអ្នកគ្រប់គ្រងជួរមុខ។ ឧទាហរណ៍រួមមានការកំណត់ពេលវេលាវេនបុគ្គលិក ការបញ្ជាទិញសម្ភារៈជាប្រចាំ ឬការអនុម័តសំណើរបស់អតិថិជនស្តង់ដារ។

គំរូនេះស៊ាំហើយ ហានិភ័យមានកម្រិតមធ្យម ហើយដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តជារឿយៗអាចត្រូវបានធ្វើឱ្យមានស្តង់ដារតាមរយៈគោលនយោបាយ និងនីតិវិធីច្បាស់លាស់។

ការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រ

អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យមដោះស្រាយការសម្រេចចិត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលអនុវត្តទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន ឬគម្រោងជាក់លាក់។ ជម្រើសទាំងនេះតម្រូវឱ្យមានការវិភាគច្រើនជាងការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការ ប៉ុន្តែតិចជាងការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ឧទាហរណ៍រួមមានការជ្រើសរើសបណ្តាញទីផ្សារណាដែលត្រូវផ្តល់អាទិភាពសម្រាប់យុទ្ធនាការ ការសម្រេចចិត្តពីរបៀបបែងចែកថវិកាប្រចាំត្រីមាសនៅទូទាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់ក្រុម ឬការជ្រើសរើសរវាងសំណើរបស់អ្នកលក់ដែលប្រកួតប្រជែង។

ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ

ថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់ធ្វើការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រដែលកំណត់ទិសដៅអនាគតរបស់អង្គការ។ ជម្រើសដែលមានហានិភ័យខ្ពស់ទាំងនេះពាក់ព័ន្ធនឹងធនធានសំខាន់ៗ ផលវិបាករយៈពេលវែង និងការប្តេជ្ញាចិត្តដែលមិនអាចត្រឡប់វិញបានជាញឹកញាប់។

ឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្ររួមមានការចូលទៅក្នុងទីផ្សារថ្មី ការទិញយកដៃគូប្រកួតប្រជែង ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនាយកដ្ឋានឡើងវិញ ឬការបង្វែរគំរូអាជីវកម្ម។ ការសម្រេចចិត្តទាំងនេះទាមទារការវិភាគដ៏ទូលំទូលាយ ការចូលរួមពីភាគីពាក់ព័ន្ធចម្រុះ និងការវាយតម្លៃហានិភ័យដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។

ឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តពីអាជីវកម្មជោគជ័យ

ឧទាហរណ៍ជាក់ស្តែងបង្ហាញពីរបៀបដែលការធ្វើការសម្រេចចិត្តមានប្រសិទ្ធភាពដំណើរការក្នុងការអនុវត្ត។

ការផ្លាស់ប្ដូររបស់ Netflix ពី DVD ទៅជាការមើលតាមអ៊ីនធឺណិត

នៅឆ្នាំ ២០០៧ ក្រុមហ៊ុន Netflix បានប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់មួយ៖ បន្តធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវសេវាកម្មជួលឌីវីឌីដែលរកប្រាក់ចំណេញរបស់ពួកគេ ឬវិនិយោគយ៉ាងច្រើនលើបច្ចេកវិទ្យាស្ទ្រីម។ ក្រុមថ្នាក់ដឹកនាំបានជ្រើសរើសបំផ្លាញគំរូអាជីវកម្មជោគជ័យរបស់ពួកគេ ដោយទទួលស្គាល់ថាការស្ទ្រីមតំណាងឱ្យអនាគតទោះបីជាមានប្រាក់ចំណេញមិនប្រាកដប្រជាក៏ដោយ។

ដំណើរការសម្រេចចិត្តពាក់ព័ន្ធនឹងការវិភាគនិន្នាការបច្ចេកវិទ្យា ការវាយតម្លៃគំរូឥរិយាបថរបស់អតិថិជន និងការវាយតម្លៃការគំរាមកំហែងប្រកួតប្រជែង។ តាមរយៈការប្តេជ្ញាចិត្តតាំងពីដំបូងចំពោះការផ្សាយតាមអ៊ីនធឺណិត Netflix ទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ជាអ្នកឈានមុខដែលបានប្រែក្លាយពួកគេទៅជាអ្នកដឹកនាំឧស្សាហកម្មកម្សាន្ត។

ការសម្រេចចិត្តដែលផ្តោតលើគុណភាពជាចម្បងរបស់ក្រុមហ៊ុន Toyota

ប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន Toyota បង្ហាញជាឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តជាប្រព័ន្ធតាមរយៈបច្ចេកទេស "Five Whys" របស់ពួកគេ។ នៅពេលដែលមានបញ្ហាកើតឡើង ក្រុមការងារសួរថា "ហេតុអ្វី" ម្តងហើយម្តងទៀត ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុជាជាងការព្យាបាលរោគសញ្ញា។

វិធីសាស្រ្តនេះបានផ្លាស់ប្តូរការផលិតរថយន្តដោយផ្តល់អំណាចដល់កម្មករជួរមុខដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមានគុណភាព។ ប្រសិនបើបុគ្គលិកណាម្នាក់រកឃើញកំហុស ពួកគេអាចបញ្ឈប់ខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្មទាំងមូលដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗ ដោយការពារបញ្ហាថ្លៃដើមពីការធ្វើឱ្យកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរឡើង។

ការឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សរបស់ Starbucks ចំពោះជំងឺកូវីដ-១៩

នៅពេលដែលជំងឺរាតត្បាតបានវាយប្រហារនៅដើមឆ្នាំ ២០២០ ក្រុមហ៊ុន Starbucks បានផ្លាស់ប្តូរប្រតិបត្តិការរបស់ខ្លួនយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ថ្នាក់ដឹកនាំបានសម្រេចចិត្តបិទកន្លែងអង្គុយកាហ្វេជាបណ្តោះអាសន្ន បង្កើនល្បឿនបច្ចេកវិទ្យាបញ្ជាទិញតាមទូរស័ព្ទ និងកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធហាងឡើងវិញសម្រាប់ការទទួលយកទំនិញដោយមិនចាំបាច់ប៉ះពាល់។

ការសម្រេចចិត្តបែបយុទ្ធសាស្ត្រទាំងនេះធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពរវាងសុវត្ថិភាពបុគ្គលិក តម្រូវការរបស់អតិថិជន និងនិរន្តរភាពអាជីវកម្ម។ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលវិវត្ត Starbucks បានរក្សាប្រតិបត្តិការ ខណៈពេលដែលដៃគូប្រកួតប្រជែងជួបការលំបាកជាមួយនឹងការឆ្លើយតបយឺតជាង។

វិធីសាស្រ្តធ្វើការសម្រេចចិត្ត៖ បែបមជ្ឈិមនិយម ទល់នឹង បែបវិមជ្ឈការ

របៀបដែលអង្គការនានាចែកចាយអំណាចធ្វើការសម្រេចចិត្តប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់ភាពរហ័សរហួន និងភាពច្នៃប្រឌិត។

ការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តកណ្តាល

នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធមជ្ឈិមនិយម ថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់រក្សាសិទ្ធិអំណាចសម្រាប់ជម្រើសសំខាន់ៗបំផុត។ វិធីសាស្រ្តនេះធានានូវភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា ទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីជំនាញ និងរក្សាបាននូវការតម្រឹមយុទ្ធសាស្ត្រ។

រចនាសម្ព័ន្ធបញ្ជាការយោធា បង្ហាញពីគំរូនៃការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តបែបមជ្ឈិម។ មេបញ្ជាការចេញបញ្ជាដែលមានผลអនុវត្តដោយផ្អែកលើគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយអ្នកក្រោមបង្គាប់អនុវត្តការសម្រេចចិត្តទាំងនោះដោយមានគម្លាតតិចតួចបំផុត។ ភាពច្បាស់លាស់នេះបង្ហាញថាមានសារៈសំខាន់នៅពេលដែលការសម្របសម្រួលនិងការឆ្លើយតបរហ័សមានសារៈសំខាន់បំផុត។

ខ្សែសង្វាក់លក់រាយធំ ជារឿយៗធ្វើមជ្ឈិមនីយកម្មការសម្រេចចិត្តលើការលក់ទំនិញ ការកំណត់តម្លៃ និងការធ្វើទីផ្សារ។ ទីស្នាក់ការកណ្តាលរបស់ក្រុមហ៊ុនកំណត់ថាតើផលិតផលណាខ្លះដែលលេចឡើងនៅក្នុងហាង យុទ្ធសាស្ត្រផ្សព្វផ្សាយ និងការកំណត់ទីតាំងម៉ាកយីហោ ដើម្បីរក្សាបទពិសោធន៍របស់អតិថិជនឱ្យស៊ីសង្វាក់គ្នានៅទូទាំងទីតាំង។

ប្រព័ន្ធថែទាំសុខភាព ធ្វើមជ្ឈការការសម្រេចចិត្តជុំវិញពិធីការព្យាបាល ការទិញឧបករណ៍ និងការអនុលោមតាមបទប្បញ្ញត្តិ។ នាយកផ្នែកវេជ្ជសាស្ត្របង្កើតស្តង់ដារផ្អែកលើភស្តុតាងដែលអ្នកអនុវត្តម្នាក់ៗអនុវត្តតាម ដោយធានាគុណភាព និងកាត់បន្ថយភាពខុសគ្នានៃការថែទាំអ្នកជំងឺ។

គុណសម្បត្តិ: ការទទួលខុសត្រូវច្បាស់លាស់ ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាជាយុទ្ធសាស្ត្រ ការកាត់បន្ថយការចម្លង និងការប្រើប្រាស់ជំនាញឯកទេស។

បញ្ហាប្រឈម: ពេលវេលាឆ្លើយតបយឺតជាងមុន ការផ្តាច់ទំនាក់ទំនងដែលអាចកើតមានពីការពិតនៅជួរមុខ ការច្នៃប្រឌិតថ្មីថយចុះពីអ្នកដែលនៅជិតបញ្ហាបំផុត។

ការសម្រេចចិត្តវិមជ្ឈការ

អង្គការវិមជ្ឈការជំរុញអំណាចទៅក្រុម និងបុគ្គលដែលនៅជិតបំផុតទៅនឹងបញ្ហាប្រឈមជាក់លាក់។ វិធីសាស្រ្តនេះបង្កើនល្បឿនការឆ្លើយតប និងលើកទឹកចិត្តដល់ការច្នៃប្រឌិត។

ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីទន់ភ្លន់ ក្រុមការងារបង្ហាញពីការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តបែបវិមជ្ឈការ។ ម្ចាស់ផលិតផល អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ និងអ្នករចនាសហការគ្នាកំណត់លក្ខណៈពិសេស អាទិភាព និងវិធីសាស្ត្របច្ចេកទេសក្នុងការប្រណាំងនីមួយៗ។ ក្រុមការងាររៀបចំដោយខ្លួនឯងជាជាងរង់ចាំទិសដៅពីលើចុះក្រោម។

Valve Corporation ដំណើរការដោយគ្មានឋានានុក្រមគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី។ បុគ្គលិកជ្រើសរើសគម្រោងណាដែលត្រូវធ្វើការ បង្កើតក្រុមជុំវិញគំនិតផ្តួចផ្តើមដែលពួកគេយល់ថាគួរឱ្យទាក់ទាញ និងកំណត់ទិសដៅផលិតផលរួមគ្នា។ វិមជ្ឈការរ៉ាឌីកាល់នេះបានបង្កើតហ្គេម និងបច្ចេកវិទ្យាប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត។

នាយកដ្ឋានស្រាវជ្រាវសិក្សា ចែកចាយអំណាចសម្រេចចិត្តទៅអ្នកស្រាវជ្រាវម្នាក់ៗដែលកំណត់វិធីសាស្រ្តស៊ើបអង្កេត យុទ្ធសាស្ត្របោះពុម្ពផ្សាយ និងដៃគូសហការ។ អ្នកស៊ើបអង្កេតសំខាន់ៗគ្រប់គ្រងជំនួយឥតសំណង និងណែនាំជំនួយការស្រាវជ្រាវដោយមានការត្រួតពិនិត្យរដ្ឋបាលតិចតួចបំផុត។

គុណសម្បត្តិ: ការឆ្លើយតបលឿនជាងមុន ការច្នៃប្រឌិតកាន់តែច្រើន សីលធម៌ប្រសើរឡើង ការសម្រេចចិត្តដែលផ្អែកលើជំនាញជួរមុខ។

បញ្ហាប្រឈម: ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាដែលអាចកើតមាន ការលំបាកក្នុងការសម្របសម្រួល ហានិភ័យនៃជម្រើសដែលមានជម្លោះនៅទូទាំងក្រុម។

ក្របខ័ណ្ឌធ្វើការសម្រេចចិត្តរួម

ខណៈពេលដែលអត្ថបទបច្ចុប្បន្នគ្របដណ្តប់លើវិធីសាស្រ្តកណ្តាល និងវិមជ្ឈការយ៉ាងល្អ ខាងក្រោមនេះគឺជាក្របខ័ណ្ឌបន្ថែមដែលអ្នកជំនាញប្រើប្រាស់៖

ក្របខ័ណ្ឌ RAPID

កម្មវិធី RAPID ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រុមហ៊ុន Bain & Company បញ្ជាក់ឲ្យច្បាស់ថាអ្នកណាដើរតួនាទីអ្វីក្នុងការសម្រេចចិត្ត៖ ណែនាំ (ស្នើជម្រើស) យល់ព្រម (ត្រូវតែអនុម័ត) អនុវត្ត (អនុវត្ត) បញ្ចូល (ផ្តល់ជំនាញ) សម្រេចចិត្ត (ធ្វើការសម្រេចចុងក្រោយ)។ ភាពច្បាស់លាស់នេះការពារការភាន់ច្រឡំអំពីភាពជាម្ចាស់នៃការសម្រេចចិត្ត។

ម៉ាទ្រីសសម្រេចចិត្ត

នៅពេលវាយតម្លៃជម្រើសច្រើនទល់នឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាច្រើន ម៉ាទ្រីសសម្រេចចិត្តផ្តល់នូវរចនាសម្ព័ន្ធ។ រាយជម្រើសជាជួរដេក លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាជួរឈរ និងដាក់ពិន្ទុជម្រើសនីមួយៗទល់នឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនីមួយៗ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលមានទម្ងន់ឆ្លុះបញ្ចាំងពីសារៈសំខាន់ខុសៗគ្នា ដែលបង្កើតការប្រៀបធៀបបរិមាណដើម្បីណែនាំជម្រើស។

ច្បាប់ ៥-៧-៩

ចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលទាក់ទងនឹងអារម្មណ៍ សូមពិចារណាពីផលវិបាកនៅក្នុងរយៈពេលបីយ៉ាង៖ ១០ នាទី ១០ ខែ និង ១០ ឆ្នាំគិតចាប់ពីពេលនេះតទៅ។ ទស្សនៈនេះជួយញែកប្រតិកម្មភ្លាមៗចេញពីផលប៉ះពាល់រយៈពេលវែង ជាពិសេសមានតម្លៃនៅពេលដែលភាពមិនស្រួលរយៈពេលខ្លីអាចនាំឱ្យមានលទ្ធផលចុងក្រោយកាន់តែប្រសើរ។

កំហុសក្នុងការសម្រេចចិត្តដែលត្រូវជៀសវាង

ការរៀនសូត្រពីចំណុចខ្វះខាតទូទៅជួយបង្កើនគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្ត។

វិភាគខ្វិន កើតឡើងនៅពេលដែលការប្រមូលព័ត៌មានបន្ថែមក្លាយជាលេសដើម្បីជៀសវាងការជ្រើសរើស។ ព័ត៌មានល្អឥតខ្ចោះកម្រមានណាស់។ កំណត់កាលកំណត់ កំណត់កម្រិតព័ត៌មានអប្បបរមា ហើយប្តេជ្ញាចិត្តនៅពេលអ្នកឈានដល់ពួកគេ។

ជាក្រុម កើតឡើងនៅពេលដែលក្រុមនានាផ្តល់អាទិភាពដល់ភាពសុខដុមរមនាជាងការវាយតម្លៃដោយស្មោះត្រង់។ គ្រោះមហន្តរាយយានអវកាសកូឡុំប៊ីឆ្នាំ ២០០៣ មួយផ្នែកបណ្តាលមកពីកង្វល់ផ្នែកវិស្វកម្មត្រូវបានបង្ក្រាបដើម្បីរក្សាការឯកភាពគ្នា។ លើកទឹកចិត្តទស្សនៈផ្ទុយគ្នា និងចាត់តាំងតួនាទី "អ្នកតស៊ូមតិរបស់អារក្ស"។

ការបញ្ជាក់ពីភាពលំអៀង នាំអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តឱ្យពេញចិត្តព័ត៌មានដែលគាំទ្រជំនឿដែលមានស្រាប់ ខណៈពេលដែលបដិសេធភស្តុតាងផ្ទុយគ្នា។ ស្វែងរកទិន្នន័យដែលមិនបញ្ជាក់ និងពិចារណាសម្មតិកម្មជំនួសមុនពេលបញ្ចប់ជម្រើស។

ភាពខុសឆ្គងនៃតម្លៃលិច អន្ទាក់ក្រុមនានាឱ្យបន្តគំនិតផ្តួចផ្តើមដែលបរាជ័យដោយសារតែការវិនិយោគពីមុន។ វាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើផលចំណេញនាពេលអនាគត មិនមែនការចំណាយកន្លងមកទេ។ ប្រសិនបើគម្រោងមួយលែងសមហេតុផលទៀតហើយ ការផ្លាស់ប្តូរទិសដៅនឹងរក្សាធនធានសម្រាប់ឱកាសកាន់តែប្រសើរ។

របៀបកែលម្អជំនាញធ្វើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នក

ការអភិវឌ្ឍការសម្រេចចិត្តកាន់តែប្រសើរឡើងតម្រូវឱ្យមានការអនុវត្ត និងការឆ្លុះបញ្ចាំងដោយចេតនា។

បន្ថយដំណើរការ ដំបូងឡើយ។ សូម្បីតែសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តតូចៗដូចជាការកំណត់អាទិភាពភារកិច្ចក៏ដោយ ចូរធ្វើការដោយមនសិការតាមរយៈការកំណត់អត្តសញ្ញាណ ជម្រើស ការវាយតម្លៃ និងការជ្រើសរើស។ នេះបង្កើតគំរូផ្លូវចិត្តដែលនៅទីបំផុតបង្កើនល្បឿនជម្រើសដោយវិចារណញាណ។

ស្វែងរកទស្សនៈចម្រុះ មុននឹងបញ្ចប់ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗ។ មិត្តរួមការងារដែលមានប្រវត្តិ ជំនាញ ឬមុខតំណែងខុសៗគ្នា ជារឿយៗកត់សម្គាល់ឃើញការពិចារណាដែលអ្នកខកខាន។ បង្កើតកន្លែងសម្រាប់ការចូលរួមដោយស្មោះត្រង់ដោយមិនចាំបាច់ការពារខ្លួន។

កត់ត្រាហេតុផលរបស់អ្នក នៅពេលសម្រេចចិត្ត បន្ទាប់មកពិនិត្យមើលលទ្ធផលឡើងវិញនៅពេលក្រោយ។ តើអ្នកមានព័ត៌មានអ្វីខ្លះ? តើសម្មតិកម្មអ្វីខ្លះដែលបង្ហាញថាត្រឹមត្រូវ ឬមិនត្រឹមត្រូវ? ការឆ្លុះបញ្ចាំងនេះកំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូនៃចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្វះខាតរបស់អ្នកក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្ត។

អនុវត្តជាមួយនឹងការសម្រេចចិត្តដែលមានហានិភ័យទាប ដើម្បីបង្កើតក្របខ័ណ្ឌមុនពេលអនុវត្តវាទៅលើជម្រើសសំខាន់ៗ។ ទីតាំងអាហារថ្ងៃត្រង់របស់ក្រុម ទម្រង់នៃកិច្ចប្រជុំ ឬបណ្តាញទំនាក់ទំនងផ្តល់នូវមូលដ្ឋានអនុវត្តដែលមានសុវត្ថិភាពសម្រាប់បច្ចេកទេសសម្រេចចិត្តសហការ។

ធ្វើឱ្យការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុមកាន់តែទាក់ទាញជាមួយ AhaSlides

ការសម្រេចចិត្តសហការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីដំណើរការរួមបញ្ចូលដែលប្រមូលធាតុចូលពិតប្រាកដ ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវសន្ទុះ។

ការបោះឆ្នោតអន្តរកម្ម តាមរយៈមុខងារស្ទង់មតិរបស់ AhaSlides អនុញ្ញាតឱ្យក្រុមនានាបង្ហាញចំណង់ចំណូលចិត្តបានយ៉ាងឆាប់រហ័សដោយមិនចាំបាច់ជជែកវែកញែកយូរ។ នៅពេលវាយតម្លៃគោលគំនិតយុទ្ធនាការទីផ្សារ សូមបង្ហាញជម្រើសដែលមើលឃើញ និងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកចូលរួមបោះឆ្នោតក្នុងពេលជាក់ស្តែង ដោយបង្ហាញពីចំណង់ចំណូលចិត្តភាគច្រើន និងភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នាដែលគួរពិភាក្សា។

ការបំផុសគំនិតលើពពកពាក្យ បង្កើតជម្រើសផ្សេងៗប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ សួរសំណួរបើកចំហដូចជា "តើឧបសគ្គអ្វីខ្លះដែលអាចរារាំងភាពជោគជ័យរបស់គម្រោងនេះ?" ហើយសមាជិកក្រុមចូលរួមចំណែកគំនិតដោយអនាមិក។ ពពកពាក្យបង្ហាញពីប្រធានបទទូទៅ និងទស្សនៈតែមួយគត់ក្នុងពេលដំណាលគ្នា។

វគ្គសំណួរចម្លើយផ្ទាល់ ផ្តល់សំឡេងដល់សមាជិកក្រុមដែលស្ងប់ស្ងាត់ជាងនៅក្នុងដំណើរការសម្រេចចិត្ត។ ជំនួសឱ្យការគ្របដណ្ដប់លើការពិភាក្សា មនុស្សដែលចូលចិត្តបង្ហាញអាកប្បកិរិយាខាងក្រៅអាចដាក់សំណួរដែលជួយដល់ការគិតរបស់ក្រុម។ អ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តអាចចូលមើលទស្សនៈចម្រុះដែលពួកគេអាចនឹងមើលរំលង។

កង់វិល លុបបំបាត់ភាពលំអៀងចេញពីជម្រើសមួយចំនួន។ នៅពេលជ្រើសរើសសមាជិកក្រុមណាដែលបង្ហាញមុនគេ ការសម្ភាសន៍អតិថិជនណាដែលត្រូវផ្តល់អាទិភាព ឬលក្ខណៈពិសេសណាដែលត្រូវអភិវឌ្ឍបន្ទាប់ (ក្នុងចំណោមជម្រើសដែលមានតម្លៃស្មើគ្នា) ការចៃដន្យបង្ហាញពីភាពយុត្តិធម៌ និងបង្កើនល្បឿនការសម្រេចចិត្តលើសពីការជជែកដេញដោលជារង្វង់។

ឧបករណ៍អន្តរកម្មទាំងនេះដំណើរការបានល្អជាពិសេសសម្រាប់ក្រុមដែលចែកចាយគ្នា ជាកន្លែងដែលការបញ្ចូលអសមកាល និងដំណើរការដែលមានតម្លាភាពបង្កើតទំនុកចិត្តលើការសម្រេចចិត្តសហការ។

ឧទាហរណ៍នៃការសម្រេចចិត្តសម្រាប់សិស្ស និងអ្នកជំនាញអាជីពដំបូងៗ

អ្នកដែលទើបចាប់ផ្តើមអាជីពរបស់ពួកគេប្រឈមមុខនឹងសេណារីយ៉ូសម្រេចចិត្តពិសេសៗ៖

ការជ្រើសរើសវគ្គសិក្សា ការសម្រេចចិត្តធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពរវាងចំណាប់អារម្មណ៍ តម្រូវការបញ្ចប់ការសិក្សា ការរឹតបន្តឹងកាលវិភាគ និងគោលដៅអាជីព។ វិធីសាស្រ្តដែលមានប្រសិទ្ធភាពពាក់ព័ន្ធនឹងការស្រាវជ្រាវលទ្ធផល (តើនិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សាដែលមានវគ្គសិក្សាទាំងនេះបន្តអាជីពអ្វីខ្លះ?) ការប្រឹក្សាយោបល់ និងការរក្សាភាពបត់បែននៅពេលដែលចំណាប់អារម្មណ៍វិវត្ត។

កម្មសិក្សា និងការផ្តល់ជូនការងារ តម្រូវឱ្យមានការថ្លឹងថ្លែងអំពីប្រាក់បំណាច់ ឱកាសសិក្សា វប្បធម៌ក្រុមហ៊ុន ទីតាំង និងគន្លងអាជីព។ ការបង្កើតម៉ាទ្រីសសម្រេចចិត្តដែលមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលមានទម្ងន់ជួយប្រៀបធៀបឱកាសផ្សេងៗគ្នាជាមូលដ្ឋានដោយគោលបំណង។

ការគ្រប់គ្រងពេលវេលា ក្រោមកាលកំណត់ប្រកួតប្រជែង ទាមទារឱ្យមានការកំណត់អាទិភាពប្រចាំថ្ងៃ។ ការប្រើប្រាស់ក្របខ័ណ្ឌដូចជា Eisenhower Matrix (ចតុកោណបន្ទាន់/សំខាន់) ឬការញ៉ាំកង្កែប (ដោះស្រាយកិច្ចការដែលពិបាកបំផុតមុន) បង្កើតប្រព័ន្ធដែលកាត់បន្ថយភាពអស់កម្លាំងក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

ការសម្រេចចិត្តដោយការទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្ត

ការពិចារណាខាងសីលធម៌កំណត់ពីរបៀបដែលអ្នកជំនាញដោះស្រាយជម្រើសជាមួយនឹងផលប៉ះពាល់កាន់តែទូលំទូលាយ។

ការសម្រេចចិត្តផ្នែកបរិស្ថាន កត្តាកាន់តែច្រើនឡើងៗចូលទៅក្នុងជម្រើសអាជីវកម្ម។ ក្រុមហ៊ុននានាសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវវិនិយោគលើការវេចខ្ចប់ប្រកបដោយនិរន្តរភាពឬអត់ ទោះបីជាមានការចំណាយខ្ពស់ជាងក៏ដោយ ដោយទទួលស្គាល់តម្លៃម៉ាកយីហោរយៈពេលវែង និងនិន្នាការបទប្បញ្ញត្តិ ទោះបីជាប្រាក់ចំណេញរយៈពេលខ្លីរងផលប៉ះពាល់ក៏ដោយ។

ជម្រើសឯកជនភាពទិន្នន័យ តម្រូវឱ្យមានតុល្យភាពរវាងភាពវៃឆ្លាតអាជីវកម្មជាមួយនឹងការជឿទុកចិត្តរបស់អតិថិជន។ អង្គការនានាសម្រេចចិត្តថាតើទិន្នន័យអ្វីដែលត្រូវប្រមូល របៀបធានាវា និងពេលណាត្រូវបង្ហាញការអនុវត្ត ដោយយល់ថាតម្លាភាពបង្កើតទំនាក់ទំនងអតិថិជនរយៈពេលវែង។

សមធម៌ និងការដាក់បញ្ចូល ផ្តល់ព័ត៌មានដល់ការសម្រេចចិត្តជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការឡើងឋានៈ និងការបែងចែកធនធាន។ ថ្នាក់ដឹកនាំដែលពិចារណាជាប្រព័ន្ធអំពីរបៀបដែលជម្រើសប៉ះពាល់ដល់អ្នកពាក់ព័ន្ធចម្រុះ ធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលពង្រឹងវប្បធម៌ និងការអនុវត្តរបស់អង្គការ។

សំណួរដែលគេច្រើនសួរ

តើអ្វីជាឧទាហរណ៍ក្នុងការសម្រេចចិត្តសម្រាប់សិស្ស?

សិស្សានុសិស្សតែងតែប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្តអំពីការជ្រើសរើសវគ្គសិក្សា (ការធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពចំណាប់អារម្មណ៍ជាមួយនឹងតម្រូវការ) ការគ្រប់គ្រងពេលវេលា (ការផ្តល់អាទិភាពដល់កិច្ចការផ្ទះ និងសកម្មភាពក្រៅម៉ោងសិក្សា) បច្ចេកទេសសិក្សា (ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសិក្សាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព) ឱកាសកម្មសិក្សា និងផែនការក្រោយបញ្ចប់ការសិក្សា។ ការសម្រេចចិត្តនីមួយៗទាមទារការប្រមូលព័ត៌មាន ការពិចារណាជម្រើសផ្សេងៗ និងការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះផ្លូវមួយ។

តើអ្វីជាឧទាហរណ៍ក្នុងការសម្រេចចិត្តដោយការទទួលខុសត្រូវ?

ការសម្រេចចិត្តដែលមានទំនួលខុសត្រូវពិចារណាលើផលវិបាកខាងសីលធម៌ និងផលប៉ះពាល់កាន់តែទូលំទូលាយលើភាគីពាក់ព័ន្ធ។ ឧទាហរណ៍រួមមានការជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់ប្រកបដោយចីរភាពទោះបីជាមានការចំណាយខ្ពស់ជាងក៏ដោយ ការអនុវត្តការអនុវត្តភាពឯកជនទិន្នន័យដែលមានតម្លាភាព ការធានាដំណើរការជួលប្រកបដោយសមធម៌ ការដោះស្រាយជម្លោះតាមរយៈនីតិវិធីយុត្តិធម៌ និងការរក្សាសុចរិតភាពសិក្សានៅពេលប្រឈមមុខនឹងសម្ពាធ។

តើអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការបានប្រសើរជាងមុនដោយរបៀបណា?

កែលម្អការសម្រេចចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការដោយកំណត់បញ្ហាឱ្យច្បាស់លាស់មុនពេលដោះស្រាយវា ប្រមូលធាតុចូលពីអ្នកដែលរងផលប៉ះពាល់ វាយតម្លៃជម្រើសនានាទល់នឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាក់លាក់ ពិចារណាទាំងផលវិបាករយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង កត់ត្រាហេតុផលរបស់អ្នក និងពិនិត្យឡើងវិញនូវលទ្ធផលដើម្បីរៀនពីទាំងភាពជោគជ័យ និងកំហុស។

តើអ្វីទៅជាភាពខុសគ្នារវាងការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ និងការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការ?

ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រកំណត់ទិសដៅរយៈពេលវែង និងតម្រូវឱ្យមានធនធានសំខាន់ៗ (ការចូលទៅក្នុងទីផ្សារថ្មី ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការឡើងវិញ)។ ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការរក្សាមុខងារប្រចាំថ្ងៃជាមួយនឹងនីតិវិធីដែលបានបង្កើតឡើង (ការកំណត់ពេលវេលា ការអនុម័តជាប្រចាំ)។ ជម្រើសជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺកម្រមាន និងមានហានិភ័យខ្ពស់។ ការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការគឺញឹកញាប់ និងមានហានិភ័យទាបជាង។

តើអ្នកគួរប្រើក្របខ័ណ្ឌធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅពេលណា?

អនុវត្តក្របខ័ណ្ឌផ្លូវការចំពោះការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗដែលមានផលវិបាកគួរឱ្យកត់សម្គាល់ កត្តាស្មុគស្មាញ ឬអ្នកពាក់ព័ន្ធច្រើន។ ជម្រើសធម្មតាមិនតម្រូវឱ្យមានដំណើរការស្មុគស្មាញនោះទេ។ រក្សាទុកវិធីសាស្រ្តដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធសម្រាប់ស្ថានភាពដែលផលប៉ះពាល់នៃការសម្រេចចិត្តបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការវិនិយោគពេលវេលា និងកន្លែងដែលភាពច្បាស់លាស់លើតួនាទី និងដំណើរការការពារការភាន់ច្រឡំ។

ការចំណាយដ៏សំខាន់។

ការធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព រួមបញ្ចូលគ្នានូវការគិតជាប្រព័ន្ធជាមួយនឹងការវិនិច្ឆ័យជាក់ស្តែង។ ការយល់ដឹងអំពីប្រភេទការសម្រេចចិត្តផ្សេងៗគ្នា ការអនុវត្តក្របខ័ណ្ឌសមស្រប ការរៀនសូត្រពីឧទាហរណ៍ក្នុងពិភពពិត និងការជៀសវាងពីគ្រោះថ្នាក់ទូទៅ សុទ្ធតែរួមចំណែកដល់លទ្ធផលកាន់តែប្រសើរ។

គុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកកើនឡើងជាលំដាប់តាមពេលវេលា។ ជម្រើសនីមួយៗបង្កើតបរិបទសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តនាពេលអនាគត ដែលធ្វើឱ្យការកែលម្អជំនាញនេះមានតម្លៃជាពិសេស។ មិនថាអ្នកកំពុងវាយតម្លៃជម្រើសជាលក្ខណៈបុគ្គល ឬសម្របសម្រួលការសម្រេចចិត្តជាក្រុមទេ គោលការណ៍ដែលបានរុករកនៅទីនេះផ្តល់នូវមូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ជម្រើសដែលមានទំនុកចិត្ត និងមានប្រសិទ្ធភាព។

តាមរយៈការសិក្សាពីរបៀបដែលអង្គការជោគជ័យធ្វើការសម្រេចចិត្ត ការជៀសវាងកំហុសទូទៅ និងការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍សហការដូចជា AhaSlides ដើម្បីប្រមូលធាតុចូលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកអាចបង្កើតវិធីសាស្រ្តធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលជំរុញលទ្ធផលកាន់តែប្រសើរឡើងនៅក្នុងបរិបទវិជ្ជាជីវៈណាមួយ។

‍