Dauguma strategijos sesijų žlunga dar prieš kam nors pradedant. Darbotvarkė miglota, kambaryje yra netinkami žmonės ir nėra aiškaus rezultato, už kurį kas nors būtų atsakingas. Po trijų valandų komanda pavargusi, o strategija yra lygiai tokia pati, kokia buvo.
Tai išsprendžiama problema. Neproduktyvūs susitikimai JAV įmonėms kasmet kainuoja apie 375 milijardus dolerių [1], o didelė šių nuostolių dalis atsiranda dėl pasikartojančių strategijos sesijų, kurios vyksta be struktūros. Tinkamas formatas greitai atsiperka.
Šiame vadove aprašoma, kas yra strateginio valdymo susitikimas, kas turėtų būti patalpoje ir pateikiamas nuoseklus planas, kaip vesti tokį susitikimą, kuris padėtų priimti tikrus sprendimus.
Kas yra strateginio valdymo susitikimas?
Strateginio valdymo susitikimas yra struktūrizuota sesija, kurios metu vyresnieji vadovai apžvelgia įmonės veiklą, įvertina, ar dabartinė strategija veikia, ir susitaria dėl tolesnių prioritetų.
Oficiali šios praktikos versija vadinama strateginiu susitikimų valdymu (SMM), kurį pramonė apibrėžia kaip visos įmonės su susitikimais susijusių procesų, išlaidų, apimties, standartų, tiekėjų ir duomenų valdymą, siekiant išmatuojamų verslo tikslų, suderintų su organizacijos strategine vizija [2]. Paprastai tariant, tai reiškia, kad susitikimai traktuojami kaip valdomas išteklius, o ne kaip ad hoc kalendoriaus įvykis.
Šie susitikimai paprastai vyksta kas ketvirtį. Juose remiamasi pardavimų apžvalgų, rinkodaros strategijos sesijų ir veiklos atnaujinimų duomenimis, siekiant suteikti vadovybei bendrą vaizdą apie verslo padėtį.
Pagrindinis klausimas, į kurį bandoma atsakyti strateginio valdymo susitikime, yra toks: ar savo išteklius naudojame taip, kad pasiektume savo tikslus, o jei ne, ką reikia pakeisti?
Kam vargintis tinkamai struktūrizuojant šiuos susitikimus?
Strateginio susitikimo vedimas be struktūros švaisto brangiausių organizacijos žmonių laiką. Tačiau gerai atliktas drausmingas SMM metodas duoda keletą konkrečių privalumų.
Tiesioginis poveikis yra sąnaudų kontrolė. Organizacijos, taikančios SMM principus, paprastai sutaupo 10–25 % su susitikimais susijusių išlaidų, konsoliduodamos tiekėjų ryšius, standartizuodamos procesus ir mažindamos dėl prastai organizuotų sesijų prarandamą laiką [2].
Taip pat yra derybų nauda. Kai skyriai susėda prie stalo su parengtais duomenimis ir bendru tikslų supratimu, nesutarimai virsta problemų sprendimo pokalbiais, o ne teritoriniais ginčais. Susitikimas sukuria sąlygas, kai žmonės iš tikrųjų ieško kompromisų.
Ketvirtinis susitikimas su struktūrizuotu tolesniu darbu taip pat pagerina rizikos valdymą. Komanda pakartotinai peržiūri tuos pačius rodiklius, o tai reiškia, kad tendencijos, kurios kitu atveju liktų nepastebėtos šešis mėnesius, išryškėja jau kitoje sesijoje.
Galiausiai, strategijos peržiūros yra natūralus momentas biudžeto matomumui užtikrinti: klausiama, ar tam tikroms programoms reikia daugiau finansavimo, ar sprendimai dėl darbuotojų skaičiaus atitinka prioritetus, ar tam tikras punktas nebepateisinamas rezultatais.
Kas turėtų dalyvauti?
Kambarys turi būti mažas. Pagrindinė grupė yra generalinis direktorius (arba generalinis direktorius, vykdomasis direktorius ar lygiavertis asmuo), atitinkamų skyrių vadovai ir projektų vadovai, kurių darbas yra tiesiogiai peržiūrimas.
Per daug dalyvių kelia triukšmą. Kai kambaryje yra 20 žmonių, pokalbiai nutrūksta, sprendimų priėmimas sulėtėja, o žmonės, kuriems iš tikrųjų reikia skambinti, galiausiai turi valdyti grupės dinamiką.
Tai nereiškia, kad kiti balsai neįtraukiami. Geresnis metodas yra iš anksto surinkti informaciją, naudojant apklausas, ataskaitas prieš susitikimą ir rašytinius platesnių komandų pasiūlymus. Vienas asmuo susitikime gali pateikti tuos duomenis nereikalaujant, kad visi dalyvautų. „AhaSlides“ tai padaro praktišku: prieš susitikimą galite nusiųsti tiesioginę apklausą arba atvirą klausimą visai įmonei ir apibendrintus atsakymus tiesiogiai pateikti sesijoje.
Kaip surengti efektyvų strateginio valdymo susitikimą: 11 žingsnių planas
1. Suplanuokite iš anksto ir priskirkite duomenų savininkus
Strateginiai susitikimai neturėtų būti šaukiami iš anksto nepranešus. Nustatykite datą bent prieš dvi ar tris savaites ir nustatykite, kas yra atsakingas už kiekvieną peržiūrimą duomenų ar ataskaitos dalį.
Pateikimai turėtų būti pateikti kelias dienas prieš susitikimą, kad dalyviai galėtų juos perskaityti, o ne susitikimo rytą. Paprastai matomas iš vakaro parengtos analizės rezultatas.
2. Sukurkite aiškią darbotvarkę
Darbotvarkė nėra temų sąrašas. Tai sprendimų seka. Kiekvienas darbotvarkės punktas turėtų būti susijęs su klausimu, į kurį grupė turi atsakyti iki to bloko pabaigos.
Visos dienos strateginės peržiūros darbotvarkė galėtų atrodyti taip:
Laiko blokasTikslas9:00–9:30Pradžia ir kontekstasTikslo ir pagrindinių taisyklių suderinimas9:30–11:00Veiklos apžvalgaRezultatų vertinimas pagal praėjusio ketvirčio tikslus11:00–12:00Skyriaus naujienosPaviršinės problemos ir ankstyvieji signalai1:00–3:00Strateginiai prioritetaiDabartinės krypties peržiūra, užginčijimas arba koregavimas3:00–4:00Neišspręstų problemų sprendimasKliūčių ir neišspręstų sprendimų įveikimas4:00–5:00Veiksmų planavimasAtsakininkų, terminų ir sėkmės rodiklių priskyrimas5:00–5:30Klausimai ir atsakymai ir apibendrinimasAtviri klausimai, sesijos uždarymas
Skirkite laiko pertraukoms ir perėjimams. Perkrauta darbotvarkė, reikalaujanti skubotai pereiti nuo vienos temos prie kitos, lemia blogesnius sprendimus nei šiek tiek trumpesnė darbotvarkė, kurioje yra vietos apmąstymams.
3. Prieš prasidedant susitikimui, nustatykite pagrindines taisykles
Iš anksto išsiųstos pagrindinės taisyklės padeda išvengti nuspėjamų problemų. Dažniausios: jei negalite dalyvauti, turite atsiųsti pavaduotoją, turintį įgaliojimus priimti sprendimus. Diskusijos metu nutraukia pokalbį telefonu. Po vieną kalbėtoją. Nesutarimai yra tikėtini; asmeniniai išpuoliai – ne.
Paprastos taisyklės, išaiškintos prieš žmonėms atsisėdant, pašalina didžiąją dalį trinties, kuri sutrikdo šiuos užsiėmimus.
4. Naudokite mėnesinius visų grupių susitikimus kaip pasiruošimą
Ketvirtinė strateginė sesija veikia geriau, kai organizacija jau yra įpratusi nuosekliai bendrauti. Šią funkciją atlieka mėnesiniai visų dalyvių susitikimai. Jie informuoja visą komandą apie kryptį, anksti iškelia klausimus ir reiškia, kad ketvirčio strategijos sesijai nereikia skirti pusės laiko pagrindiniams atnaujinimams.
5. Prieš pradedant bet kokius naujus projektus, surengkite pradinį susitikimą.
Jei strateginės sesijos metu iškyla nauja iniciatyva, nebandykite jos planuoti toje pačioje patalpoje. Suplanuokite atskirą įvadinį susitikimą, kuriame dalyvautų tik tie žmonės, kuriems reikia ją įgyvendinti. Šiame susitikime aptariama apimtis, tikslas, užsakovai ir terminai. Jam nereikia visos vadovų komandos.
6. Susitikimo pradžioje apibrėžkite norimus rezultatus
Prieš pradedant bet kokią peržiūrą, moderatorius nurodo konkrečius rezultatus, kuriuos grupė turi pasiekti iki pabaigos. Ne „aptarti rinkodaros strategiją“, o „nutarti, ar išlaikyti, plėsti ar mažinti investicijas į mokamus pirkimus trečiąjį ketvirtį“.
Konkretūs rezultatai neleidžia susitikimui vykti kaip būsenos atnaujinimui, pridengtam strategijos sesija. Tikras pavyzdys: Andy Grove'o „Intel“ komanda kiekvieną peržiūros sesiją vedė su rašytiniu sprendimų žurnalu kaip nurodytu rezultatu, o ne skaidrių rinkiniu. Kiekviena diskusija yra paremta tuo, kas nusprendžiama, o ne tuo, kas pateikiama ataskaitoje [3].
7. Atidarykite su ledlaužiu
Tai nėra lengvabūdiškas pasiūlymas. Grupės dinamikos tyrimai nuolat rodo, kad trumpi apšilimo pratimai padidina dalyvavimo rodiklį po to vykstančioje esminėje diskusijoje [4]. Hibridiniuose susitikimuose, kai vieni žmonės yra kambaryje, o kiti – ekrane, trumpas pokalbis apie ledą taip pat sulygina socialines sąlygas.
60 sekundžių trukmės apklausa „AhaSlides“ svetainėje, kurios metu klausiama: „ką vieną dalyką tikitės išspręsti šiandien?“, atlieka savo darbą negaišdami daug laiko. Atsakymai taip pat suteikia moderatoriui realiuoju laiku galimybę suprasti, kas iš tikrųjų rūpi žmonėms.
8. Padarykite sesiją interaktyvią, o ne reprezentacinę
Strategijos sesijos, kurios vyksta kaip viena po kitos vykstantys pristatymai, sukuria pasyvią auditoriją. 91 % darbuotojų prisipažįsta, kad susitikimų metu svajoja [1], o skaidrių rinkinys yra greičiausias kelias į šį rezultatą.
Verčiau struktūrizuokite blokus pagal problemas, o ne ataskaitas. 15–20 minučių suskirstykite juos į mažas grupes, kad išspręstumėte konkretų iššūkį, tarkime, klientų išlaikymo problemą ar produkto trūkumą. Tada vėl susitikite, kad palygintumėte rezultatus. Diskusijų bloko pabaigoje atlikite tiesioginę apklausą, kad pamatytumėte, kokia iš tikrųjų yra bendra nuomonė, o ne tai, kur garsiausi balsai pastūmėjo pokalbį. „AhaSlides“ naudokite atvirus klausimus, kad vienu metu rinktumėte rašytinius atsiliepimus, jog tylesni dalyviai galėtų prisidėti nepertraukdami.
9. Nustatykite galimas problemas prieš joms įvykstant
Kas nutinka, jei sesija užsitęsia? O kas, jei pagrindinis sprendimų priėmėjas turi išeiti anksčiau laiko? O kas, jei trūksta duomenų, kuriuos kažkas turėjo parengti?
Išvardykite šiuos scenarijus planavimo etape prieš susitikimą ir kiekvienam iš jų priskirkite atsakymą. Atskirų darbotvarkės punktų atgalinis laikmatis apsaugo nuo laiko nutekėjimo. Paskirtas pastabų autorius reiškia, kad sprendimai užfiksuojami net tada, kai pokalbis vyksta greitai. Turint paruoštą atsarginį diskusijos klausimą, trūkstama ataskaita nesustabdo visos patalpos.
10. Norėdami greitai perduoti duomenis, naudokite internetinius įrankius
Diagramos, ataskaitų suvestinės ir tiesioginės apklausos nėra dekoracija. 12 eilučių skaičiuoklės pateikimas žodžiu užtrunka keturis kartus ilgiau nei aiškaus vaizdinio pateikimas ir reikalauja klausimų. Tokios priemonės kaip „AhaSlides“, „Miro“ ir... Google Slides leisti duomenis rodyti formatais, kuriuos dalyviai galėtų apdoroti ir į juos reaguoti realiuoju laiku.
Hibridinėms arba nuotolinėms komandoms tiesioginės apklausos suteikia paskirstytiems dalyviams tiesioginį būdą užregistruoti savo nuomonę, o ne laukti, kol bus pakviesti, arba vargti su nutildymo įjungimo mygtukais.
11. Užbaikite struktūrizuotais klausimais ir atsakymais bei aiškiais veiksmų planais
Per paskutines 30 bet kurio strateginio posėdžio minučių turėtų būti parengtas raštiškas priimtų sprendimų, atvirų klausimų, į kuriuos reikia atsakyti, ir veiksmų, įvardijamų atsakingųjų ir konkrečių terminų, sąrašas.
Susitikimo pabaigoje vykstanti klausimų ir atsakymų sesija, kurioje dalyviai gali tiesiogiai užduoti vadovybei klausimus, sumažina socialinį atotrūkį tarp sprendimus priimančių asmenų ir komandos. Tai taip pat suteikia natūralų pasitikrinimą: jei dalyviai užduoda klausimus, į kuriuos reikėjo atsakyti susitikimo metu, darbotvarkėje reikėjo skirti daugiau laiko šioms temoms.
Susitikimas nesibaigia, kai žmonės išeina iš kambario. Jis baigiasi, kai išdalijami veiksmų planai ir suplanuojamas kitas registracijos laikas.
Realaus pasaulio pavyzdys
Buvęs „Intel“ generalinis direktorius Andy Grove'as sukūrė bendrovės valdymo sistemą, remdamasis tuo, ką jis vadino „didelės įtakos“ susitikimais – sesijomis, kuriose priimami sprendimai susijungia į daugelį vėlesnių veiksmų [3]. Jo požiūris į pasirengimą susitikimams laikė nederybų objektu: jei nebuvai pasiruošęs prisidėti prie priimamo sprendimo, neturėjai teisės būti kambaryje. Rezultatas visada buvo rašytinis dokumentas apie tai, kas buvo nuspręsta ir kas prisiėmė atsakomybę už kiekvieną kitą žingsnį.
Formatas nėra egzotiškas. Jis yra būtent toks, kokį aprašė aukščiau pateiktas 11 žingsnių planas. Skirtumas yra vykdymo disciplina.
Dažnai užduodami klausimai
Kokios yra penkios strateginio valdymo sąvokos?
Aplinkos analizė, strategijos formulavimas, strategijos įgyvendinimas, vertinimas ir kontrolė bei strateginis vadovavimas. Gerai organizuotas strateginio valdymo susitikimas apima visus penkis etapus, tačiau daugiausia dėmesio skiriama vertinimo, kontrolės ir performulavimo etapams.
Ką aptariate strategijos susitikime?
Veiklos rezultatai, palyginti su ankstesnio laikotarpio tikslais, dabartinė strateginė kryptis ir ar ji vis dar atitinka rinką, išteklių paskirstymas, kito laikotarpio prioritetai ir atskaitomybė už konkrečius veiksmus.
Kuo skiriasi strateginis susitikimas nuo taktinio susitikimo?
Taktinis susitikimas apima artimiausio laikotarpio operacijas: kas turi įvykti šią savaitę arba šį sprintą. Strateginis susitikimas yra aukštesnio lygio: ar organizacija juda teisinga kryptimi ir kaip paskirstyti išteklius, kad tai pasiektų. Abu yra būtini; sujungus juos viename susitikime, paprastai nė vienas iš jų nebus atliktas gerai.
Šaltiniai
[1] „Flowtrace“. „100 susitikimų statistikos už 2026 m.“ https://www.flowtrace.co/collaboration-blog/50-meeting-statisticsApibendrina neproduktyvių susitikimų išlaidų ir darbuotojų įsitraukimo susitikimų metu tyrimus.
[2] Cvent. „Strateginių susitikimų valdymo supratimas“. https://www.cvent.com/en/blog/events/understanding-strategic-meetings-managementPramonės apibrėžimas ir SMM sąnaudų taupymo lyginamieji rodikliai.
[3] Grove, A. (1983). Didelis produkcijos valdymas„Random House“. Nuorodos pateikiamos „Intel“ posėdžių drausmės ir sprendimų žurnalų praktikoje.
[4] Miro. „Kaip surengti strateginio planavimo susitikimą“. https://miro.com/blog/strategic-planning-meeting/Apima dalyvavimo skatinimo metodus, įskaitant apšilimo pratimus, skirtus hibridiniams užsiėmimams.
