De meeste organisaties zeggen dat ze waarde hechten aan continue verbetering. Veel minder organisaties hanteren het als een gewoonte in plaats van een slogan. De organisaties die dat wel doen, van Toyota tot een schooldistrict in New York, hebben doorgaans één gemeenschappelijk kenmerk: de mensen die het dichtst bij het werk staan, krijgen het vertrouwen om problemen te signaleren en op te lossen, en de oplossingen worden gecontroleerd voordat ze worden herhaald.
Deze handleiding behandelt wat continue verbetering inhoudt, de vier raamwerken die eraan ten grondslag liggen, zes praktijkvoorbeelden met de lessen die daaruit te trekken zijn, en hoe je een cyclus van continue verbetering in je eigen team kunt opzetten.
Wat is continu verbeteren?
Continue verbetering is de voortdurende inspanning om processen, producten of diensten steeds een beetje beter te maken. Het is geen project met een eindpunt. Het idee berust op twee overtuigingen: geen enkel huidig proces is zo goed als het zou kunnen zijn, en de mensen die het werk uitvoeren, zijn meestal het best in staat om te zien waar het misgaat.
Het Japanse woord ervoor is kaizen, wat betekent "verandering ten goede". [1]Managementconsultant Masaaki Imai introduceerde de term bij een wereldwijd zakelijk publiek met zijn boek uit 1986. Kaizen: de sleutel tot Japans concurrentiesuccesgebaseerd op wat hij had gezien bij Toyota en andere Japanse fabrikanten.
De PDCA-cyclus ligt ten grondslag aan de meeste verbeteringsprojecten.
Vrijwel elke verbeteringsmethode werkt volgens dezelfde vierstappencyclus, bekend als PDCA of de Deming-cyclus. [2]:
- Plan. Definieer het probleem, het doel en hoe je succes zult meten.
- Thurs. Test de verandering eerst op kleine schaal, zodat de kosten van een eventuele mislukking laag blijven.
- Controleren. Vergelijk de resultaten met het doel. Is de meting veranderd?
- Handelen. Als het werkte, maak het dan de standaardwerkwijze. Zo niet, pas het plan aan en begin opnieuw.
De cyclus eindigt nooit. Elke "handeling" vormt het startpunt voor het volgende "plan".
Vier methoden voor continue verbetering
- Kaizen: Kleine, frequente veranderingen voorgesteld door de mensen die het werk uitvoeren, meestal met weinig of geen kapitaaluitgaven.
- Lezen: Een manier van werken die alles elimineert wat geen toegevoegde waarde voor de klant oplevert, zoals wachttijden, herwerk en onnodige overdrachten.
- Zes sigma: Een datagestuurde aanpak, vaak georganiseerd als Define, Measure, Analyse, Improve en Control (DMAIC), die tot doel heeft defecten en variatie te verminderen. [3].
- Behendig: Korte doorlooptijden met regelmatige evaluaties, zodat het team leert en zich aanpast naarmate het werk vordert.
Dit zijn geen rivalen. Veel organisaties lenen elementen van alle vier.
6 voorbeelden van continue verbetering
1. Toyota: elke werknemer kan de productielijn stilleggen.
Het productiesysteem van Toyota wordt vaak aangehaald als voorbeeld van continue verbetering, en terecht. Elke werknemer kan aan een "andon-koord" trekken om de productielijn te stoppen wanneer hij een defect constateert. Het probleem wordt direct aangepakt en de les wordt in het proces geïntegreerd, zodat het niet terugkeert. Het opsporen van een fout bij de bron is veel goedkoper dan het vinden ervan aan het einde van de lijn of na de levering.
Kleine aanpassingen zijn net zo belangrijk. In de Toyota-fabriek in Tsutsumi vond een rondleidster het vervelend om haar tas op de grond te zetten terwijl ze met bezoekers sprak, dus stelde ze voor om haken aan de leuning van een loopbrug te bevestigen. Haar manager stemde ermee in en een collega installeerde ze. Het is een kleine verandering, maar het illustreert het patroon: degene met het probleem stelt de oplossing voor, en die wordt goedgekeurd en snel uitgevoerd. [4].
Les: Maak het veilig en gemakkelijk om een probleem aan te kaarten, en bedank degene die dat doet.
2. Amazon: een einde maken aan klachten van klanten
Amazon leende het andon-idee voor klantenservice. Volgens Marc Onetto, destijds hoofd van de wereldwijde activiteiten en klantenservice van Amazon, kan een medewerker die hoort over een terugkerend defect de "lijn stilleggen" door het product van de website te halen totdat het defect is verholpen. [5]Het bedrijf staat ook bekend om zijn gewoonte om "achterstevoren te werken": het persbericht voor de klant over een nieuw product wordt geschreven vóórdat het product daadwerkelijk wordt ontwikkeld. Dit dwingt het team om te definiëren wat de verbetering voor de klant betekent.
Les: Leg de beslissing bij de mensen die als eersten met het probleem te maken krijgen.
3. Virginia Mason Medical Center: het stoppen van de wachtrij in een ziekenhuis
In 2002 begon het Virginia Mason-ziekenhuis in Seattle de principes van het Toyota Productiesysteem in het hele medische centrum toe te passen. [6]Het patiëntveiligheidsalarmsysteem, gebaseerd op het andonkoord, stelt medewerkers in staat alarm te slaan bij alles wat een patiënt schade zou kunnen berokkenen. Verbeteringen waren ook gericht op dagelijkse processen, waaronder de tijd die nodig was om medicatie bij patiënten te krijgen. [7].
Les: De methode is overal toepasbaar. Het in kaart brengen van een proces, het vinden van de vertraging en het testen van een oplossing werkt net zo goed op een ziekenhuisafdeling als in een fabriek.
4. Pearl River School District: PDCA in het onderwijs
Het Pearl River School District in New York was een van de eerste onderwijsdistricten die in 2001 de Malcolm Baldrige National Quality Award won. Het district gebruikte de PDCA-cyclus om het grootste deel van zijn werk te definiëren, van de directiekamer tot de klas. Tussen 1996 en 2001 steeg het percentage leerlingen dat een Regents-diploma behaalde van 63% naar 86%. [8].
Les: Bepaal wat je gaat meten en wie verantwoordelijk is voor de volgende versie.
5. Softwareteams: het retrospectief
Agile softwareteams bouwen verbeteringen in hun planning in. Aan het einde van elke sprint houdt het team een retrospectieve: wat ging goed, wat niet, en welke één of twee veranderingen moeten ze vervolgens proberen. Omdat de cyclus kort is, is een slecht idee makkelijk te laten vallen en een goed idee groeit snel.
Les: Noteer de verbeteringen in het dagboek, zodat het niet afhangt van iemands herinnering.
6. Trainingsteams: het feedbackproces afronden
Opleidingsafdelingen die evaluaties na de sessie uitvoeren, gebruiken de PDCA-cyclus al: ze plannen de sessie, geven deze, controleren de feedback en passen aan. Het zwakke punt is meestal de controlefase. De formulieren worden wel verzameld, maar de inhoud wordt zelden aangepast.
Een meer weloverwogen aanpak:
- Definieer voorafgaand aan de sessie wat 'goed' inhoudt, bijvoorbeeld een specifieke gedragsverandering, en niet alleen tevredenheidsscores.
- Verzamel zowel tijdens als na de sessie feedback.
- Kies de één of twee veranderingen met de grootste verwachte impact.
- Voer de bijgewerkte sessie uit en meet opnieuw.
Door tijdens de sessie vragen te stellen, wordt de tijd tussen feedback en actie verkort. Een beoordelingsschaal kan hierbij helpen. AhaSlidesEen voorbeeld hiervan is dat deelnemers meerdere items tegelijk kunnen beoordelen en dat de spreiding van de groep direct op het scherm wordt weergegeven, waardoor de discussie begint met concrete cijfers. Je kunt ook een live peiling voor snelle ja/nee-controles. Voor meer informatie over het uitvoeren van dit soort sessies, zie onze handleiding. interactieve opleiding.
Les: Feedback telt pas als verbetering als het je handelen vervolgens beïnvloedt.
Hoe start je je eigen verbeteringscyclus?
- Kies een proces dat regelmatig wrijving veroorzaakt, zoals onboarding, overdrachten of follow-ups na vergaderingen.
- Vraag de mensen die het werk doen waar het tempo vertraagt. visgraatdiagram Het is een handige manier om de oorzaken te ordenen.
- Kies één verandering en één meeteenheid, zoals de benodigde tijd of het foutenpercentage.
- Probeer het eerst op kleine schaal gedurende een bepaalde periode en controleer vervolgens de meting.
- Behoud wat werkte, neem het op in de standaardprocedure en kies het volgende probleem.
Veelvoorkomende fouten die continue verbetering belemmeren
Het behandelen als een eenmalig project. Een Kaizen-evenement levert in eerste instantie resultaten op, maar daarna verdwijnt de gewoonte. Integreer verbetering daarom in wekelijkse evaluaties, terugblikken en nabesprekingen na afloop.
Het gaat erom de inspanning te meten, niet de resultaten. Het aantal gehouden workshops zegt weinig. Houd de foutpercentages, de doorlooptijd of de tijd die nodig is om competentie te bereiken bij.
De stap 'Act' overslaan. Zonder de standaardprocedure aan te passen, begint het volgende team dat met hetzelfde probleem te maken krijgt, weer helemaal opnieuw.
De mensen die het werk doen, worden buiten beschouwing gelaten. Verbeteringen die door managers worden opgelegd, leiden eerder tot naleving dan tot betrokkenheid. Toyota's andon-koord werkt omdat de productiemedewerker eraan trekt, niet een kwaliteitsmanager.
Veelgestelde vragen
Wat is het verschil tussen continue verbetering en innovatie?
Innovatie is een grote verandering, zoals een nieuw product of een herontworpen proces. Continue verbetering bestaat uit vele kleine veranderingen die consistent worden doorgevoerd. Ze werken samen: innovatie zet een nieuwe basislijn neer, en continue verbetering verhoogt de prestaties van daaruit.
Hoe weet je of een continu verbeteringsproces succesvol is?
Controleer of de lus wordt gesloten. Worden problemen bij de bron gemeld? Worden wijzigingen getest en gemeten? Worden de resultaten gebruikt voor de volgende cyclus? Als u hierover twijfelt, is de stap 'Controleren of handelen' waarschijnlijk vastgelopen. Voer een volledige cyclus uit op één proces en gebruik deze als referentie.
Kunnen kleine teams gebruikmaken van continue verbetering?
Ja. Doordat er minder goedkeuringslagen zijn tussen het signaleren en oplossen van een probleem, werken kleine teams vaak sneller. Een team van vijf personen kan een volledige PDCA-cyclus voor één proces in een paar weken doorlopen.
Bronnen
[1] ASQ. Wat is Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA-cyclus: wat is de Plan-Do-Check-Act-cyclus? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Wat is Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. De kaizen van onze Toyota-tourgidsen. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Toen Toyota e-commerce ontmoette: lean bij Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ Patient Safety Network. Innovatie en lean thinking: wederzijds ondersteunende partners in de transformatie van de gezondheidszorg. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen-voorbeelden: continue verbetering in alle sectoren. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Onder de Baldrige-prijswinnaars bevindt zich de eerste in de onderwijscategorie. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
