Majoritatea organizațiilor spun că prețuiesc îmbunătățirea continuă. Mult mai puține o folosesc ca pe un obicei, mai degrabă decât ca pe un slogan. Cele care o fac, de la Toyota la un district școlar din New York, tind să aibă o trăsătură comună: oamenii cei mai apropiați de muncă au încredere să identifice problemele și să le remedieze, iar remedierile sunt verificate înainte de a fi repetate.
Acest ghid prezintă ce este îmbunătățirea continuă, cele patru cadre de lucru din spatele acesteia, șase exemple reale cu lecțiile pe care le oferă și cum să pui în funcțiune un ciclu în propria echipă.
Ce este îmbunătățirea continuă?
Îmbunătățirea continuă este efortul permanent de a îmbunătăți procesele, produsele sau serviciile, iar și iar. Nu este un proiect cu o linie de sosire. Ideea se bazează pe două convingeri: niciun proces actual nu este atât de bun pe cât ar putea fi, iar oamenii care fac munca sunt de obicei cei mai bine plasați pentru a vedea unde se defectează.
Cuvântul japonez pentru aceasta este kaizen, adică „schimbare în bine” [1]Consultantul în management Masaaki Imai a adus termenul în atenția unui public global de afaceri prin cartea sa din 1986. Kaizen: Cheia succesului competitiv al Japoniei, pe baza a ceea ce văzuse la Toyota și la alți producători japonezi.
Ciclul PDCA din spatele majorității lucrărilor de îmbunătățire
Aproape fiecare metodă de îmbunătățire rulează pe aceeași buclă în patru pași, cunoscută sub numele de PDCA sau ciclul Deming. [2]:
- Definește problema, obiectivul și modul în care vei măsura succesul.
- Thurs. Încearcă schimbarea la scară mică, astfel încât un eșec să coste puțin.
- Verifica. Comparați rezultatele cu obiectivul. S-a modificat măsura?
- Act. Dacă a funcționat, fă-o metoda standard de lucru. Dacă nu, ajustează planul și repetă runda.
Bucla nu se termină niciodată. Fiecare „Act” devine punctul de plecare pentru următorul „Plan”.
Patru metode de îmbunătățire continuă
- Kaizen: schimbări mici și frecvente sugerate de oamenii care fac treaba, de obicei cu cheltuieli de capital mici sau deloc.
- Citit: o modalitate de lucru care elimină orice lucru care nu adaugă valoare pentru client, cum ar fi așteptarea, reluarea lucrărilor și predările inutile.
- Six Sigma: o abordare bazată pe date, adesea organizată ca Define, Measure, Analyse, Improve and Control (DMAIC), care își propune să reducă defectele și variațiile [3].
- Agil: cicluri de livrare scurte cu retrospective regulate, astfel încât echipa să învețe și să se adapteze pe măsură ce munca avansează.
Acestea nu sunt rivale. Multe organizații împrumută de la toate cele patru.
6 exemple de îmbunătățire continuă
1. Toyota: orice muncitor poate opri linia
Sistemul de producție Toyota este cel mai citat exemplu de îmbunătățire continuă, și pe bună dreptate. Orice lucrător poate trage de o „coardă andon” pentru a opri linia de producție atunci când observă un defect. Problema este tratată imediat, iar lecția este reintrodusă în proces, astfel încât să nu se mai repete. Depistarea unei defecțiuni la sursă costă mult mai puțin decât găsirea ei la capătul liniei sau după livrare.
Micile reparații contează la fel de mult. La uzina Toyota din Tsutsumi, unui ghid turistic nu-i plăcea să-și pună geanta pe podea în timp ce vorbea cu vizitatorii, așa că a sugerat cârlige pe o balustradă de pe podium. Managerul ei a fost de acord, iar un coleg le-a montat. Este o schimbare minoră, dar arată tiparul: persoana cu problema propune reparația, iar aceasta este aprobată și făcută rapid. [4].
Lecţie: Faceți ca ridicarea unei probleme să fie sigură și ușoară și mulțumiți persoanei care o face.
2. Amazon: trage de sârmă în cazul reclamațiilor clienților
Amazon a împrumutat ideea andon pentru serviciul clienți. Potrivit lui Marc Onetto, pe atunci șeful operațiunilor și serviciului clienți la nivel mondial al Amazon, un agent care aude despre un defect repetat poate „opri coada” prin scoaterea produsului de pe site până când defectul este remediat. [5]Compania este cunoscută și pentru obiceiul său de a „lucra invers” de a scrie comunicatul de presă pentru client pentru un produs nou înainte de a-l construi, ceea ce obligă echipa să definească ce înseamnă îmbunătățirea pentru client.
Lecţie: împinge decizia către oamenii care aud problema primii.
3. Centrul Medical Virginia Mason: oprirea cozii într-un spital
În 2002, spitalul Virginia Mason din Seattle a început să adopte principiile Sistemului de Producție Toyota în întregul centru medical. [6]Sistemul său de alertă pentru siguranța pacienților, modelat după cordonul andon, permite personalului să dea alarma cu privire la orice ar putea dăuna unui pacient. Lucrările de îmbunătățire au vizat și procesele zilnice, inclusiv timpul necesar pentru a livra medicamentele pacienților. [7].
Lecţie: Metoda se deplasează. Cartografierea unui proces, identificarea întârzierii și testarea unei soluții funcționează la fel de bine într-o secție ca și într-o fabrică.
4. Districtul școlar Pearl River: PDCA în educație
Districtul școlar Pearl River din New York a fost unul dintre primii câștigători ai Premiului Național pentru Calitate Malcolm Baldrige în domeniul educației, în 2001. Districtul a folosit ciclul PDCA pentru a defini cea mai mare parte a activității sale, de la sala de consiliu până la sala de clasă. Între 1996 și 2001, ponderea elevilor care absolvă cu o diplomă Regents a crescut de la 63% la 86%. [8].
Lecţie: decide ce vei măsura și cine deține următoarea iterație.
5. Echipe de software: retrospectiva
Echipele de software Agile integrează îmbunătățirile în calendar. La sfârșitul fiecărui sprint, echipa face o retrospectivă: ce a mers bine, ce nu a mers bine și ce una sau două schimbări să încerce în continuare. Deoarece ciclul este scurt, o idee proastă este ieftin de abandonat, iar una bună se complică rapid.
Lecţie: trece îmbunătățirile în jurnal, astfel încât să nu depindă de faptul că cineva își amintește.
6. Echipe de instruire: închiderea buclei de feedback
Departamentele de training care efectuează evaluări post-sesiune utilizează deja PDCA: planifică sesiunea, o prezintă, verifică feedback-ul și efectuează ajustări. Punctul slab este de obicei verificarea. Formularele sunt colectate, dar rareori se modifică conținutul.
O abordare mai deliberată:
- Definește cum arată bine înainte de sesiune, cum ar fi o schimbare specifică de comportament, nu doar scorurile de satisfacție.
- Colectați feedback atât în timpul sesiunii, cât și după aceasta.
- Alegeți una sau două schimbări cu cel mai mare efect probabil.
- Rulați sesiunea actualizată și măsurați din nou.
Întrebările în timpul sesiunii scurtează timpul dintre feedback și acțiune. O scală de evaluare este introdusă. AhaSlides, de exemplu, permite participanților să evalueze mai multe elemente simultan și afișează imediat pe ecran distribuția grupului, astfel încât discuția să înceapă de la numere reale. De asemenea, puteți utiliza un sondaj live pentru verificări rapide de tip „da” sau „nu”. Pentru mai multe informații despre desfășurarea unor sesiuni de acest gen, consultați ghidul nostru despre antrenament interactiv.
Lecţie: Feedback-ul contează ca îmbunătățire doar după ce schimbă ceea ce faci în continuare.
Cum să-ți începi propriul ciclu de îmbunătățire
- Alegeți un proces care cauzează în mod regulat dificultăți, cum ar fi integrarea, predările sau urmărirea ședințelor.
- Întreabă-i pe cei care fac treaba unde încetinește. A diagrama oase de pește este o modalitate utilă de a sorta cauzele.
- Alegeți o modificare și o măsură, cum ar fi timpul necesar sau rata de eroare.
- Încearcă la scară mică pentru o perioadă stabilită, apoi verifică măsura.
- Păstrează ce a funcționat, scrie-l în procesul standard și alege următoarea problemă.
Greșeli frecvente care împiedică îmbunătățirea continuă
Tratându-l ca pe un proiect singular. Un eveniment kaizen oferă câștiguri inițiale, apoi obiceiul dispare. În schimb, integrați îmbunătățirile în evaluări săptămânale, retrospective și sesiuni de debriefing post-livrare.
Măsurarea efortului, nu a rezultatelor. Numărul de ateliere organizate spune puțin. Urmăriți ratele de defecte, timpul de ciclu sau timpul până la dobândirea competenței.
Omiterea etapei Acționează. Fără actualizarea procesului standard, următoarea echipă care întâlnește aceeași problemă o ia de la capăt.
Lăsându-i pe dinafară pe cei care fac treaba. Îmbunătățirile transmise de manageri implică conformitate, nu angajament. Funia andon de la Toyota funcționează pentru că trage de ea angajatul de linie, nu un manager de calitate.
Întrebări frecvente
Care este diferența dintre îmbunătățirea continuă și inovație?
Inovația este o schimbare majoră, cum ar fi un produs nou sau un proces reproiectat. Îmbunătățirea continuă înseamnă mai multe schimbări mici făcute în mod constant. Acestea funcționează împreună: inovația stabilește o nouă bază, iar îmbunătățirea continuă crește performanța de acolo.
Cum știi dacă un efort de îmbunătățire continuă funcționează?
Verificați dacă bucla se închide. Sunt problemele ridicate la sursă? Sunt modificările testate și măsurate? Rezultatele alimentează următorul ciclu? Dacă nu sunteți sigur de oricare dintre acestea, este probabil ca etapa de verificare sau acțiune să nu funcționeze corect. Rulați un ciclu complet pe un singur proces și folosiți-l ca referință.
Pot echipele mici să utilizeze îmbunătățirea continuă?
Da. Având în vedere că există mai puține niveluri de aprobare între identificarea unei probleme și remedierea acesteia, echipele mici se mișcă adesea mai rapid. O echipă de cinci persoane poate rula un ciclu PDCA complet pentru un singur proces în câteva săptămâni.
Surse
[1] ASQ. Ce este Kaizen? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. Ciclul PDCA: ce este ciclul Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ÎNTREBARE AS. Ce este Six Sigma? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Kaizen-ul ghizilor noștri turistici Toyota. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Când Toyota a întâlnit comerțul electronic: strategia Lean la Amazon. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] Rețeaua AHRQ pentru siguranța pacienților. Inovație și gândire leană: parteneri care se susțin reciproc în transformarea asistenței medicale. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Exemple Kaizen: îmbunătățire continuă în toate industriile. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Premianții Baldrige se clasează pe primul loc la categoria educație. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
