องค์กรส่วนใหญ่รู้ดีอยู่แล้วว่าควรวัดคุณภาพภาวะผู้นำ แต่มีน้อยรายที่ทำได้ดี คำถามมักคลุมเครือ กระบวนการดูเหมือนเป็นการแสดง และผลลัพธ์ถูกเก็บไว้ในสเปรดชีตที่ไม่มีใครกลับมาดูอีก
คู่มือนี้มอบชุดคำถามสำรวจภาวะผู้นำที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้ฝึกอบรมด้านการเรียนรู้และการพัฒนา โดยจัดเรียงตามหมวดหมู่ พร้อมคำแนะนำเกี่ยวกับการออกแบบและการดำเนินการตามผลการวิจัย การวิจัยของ Gallup พบว่าผู้จัดการมีส่วนรับผิดชอบต่อความแปรปรวนของคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างน้อย 70% ในหน่วยธุรกิจต่างๆ [1] ซึ่งทำให้การวัดภาวะผู้นำเป็นหนึ่งในสิ่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่คุณสามารถทำได้ด้วยแบบสำรวจ
แบบสำรวจภาวะผู้นำวัดอะไรกันแน่
แบบสำรวจภาวะผู้นำเป็นการรวบรวมความคิดเห็นอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของบุคคลที่ดำรงตำแหน่งผู้นำ จากมุมมองของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือทั้งสองฝ่าย โดยทั่วไปจะครอบคลุมด้านการสื่อสาร การตัดสินใจ การสนับสนุนทีม และพฤติกรรมภายใต้ความกดดัน
รูปแบบที่พบได้บ่อยที่สุดคือการประเมินแบบ 360 องศา ซึ่งผู้นำจะได้รับข้อมูลจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อนร่วมงาน และบางครั้งจากผู้นำระดับสูงพร้อมกัน งานวิจัยจากสมาคมจิตวิทยาอเมริกันพบว่า การให้ข้อเสนอแนะแบบหลายแหล่ง (360 องศา) นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพความเป็นผู้นำอย่างมีนัยสำคัญ แต่เฉพาะเมื่อผู้นำมีส่วนร่วมในกิจกรรมติดตามผล เช่น การตั้งเป้าหมายและการให้คำปรึกษาหลังจากนั้น [2] การสำรวจเพียงอย่างเดียวไม่ได้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นต่างหากที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
การสื่อสาร
การสื่อสารเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงคุณภาพความเป็นผู้นำได้ชัดเจนที่สุดในชีวิตประจำวัน คำถามเหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อผู้นำสามารถสื่อสารข้อมูลได้อย่างทั่วถึง สร้างพื้นที่สำหรับการสนทนา และให้สิ่งที่จำเป็นแก่ผู้คนในการทำงานของพวกเขาได้หรือไม่
- ผู้จัดการของฉันสื่อสารเป้าหมายและลำดับความสำคัญได้อย่างชัดเจน ทำให้ฉันสามารถลงมือปฏิบัติได้
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ฉันจะได้รับการแจ้งข้อมูลอัปเดตอย่างทันท่วงทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจหรือลำดับความสำคัญ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันตั้งใจฟังและให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของฉันอย่างจริงจัง
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของคุณให้คำติชมที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับงานของคุณบ่อยแค่ไหน?
(ไม่เคย / นานๆ ครั้ง / บางครั้ง / บ่อยครั้ง / เสมอ) - มีอะไรบ้างเกี่ยวกับการสื่อสารของผู้จัดการของคุณที่คุณอยากให้เปลี่ยนแปลง?
(เปิดข้อความ)
การตัดสินใจ
ผู้นำต้องตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน ผลประโยชน์ที่ขัดแย้ง และความกดดันด้านเวลา คำถามเหล่านี้ช่วยให้คุณประเมินได้ว่ากระบวนการนั้นเหมาะสมหรือไม่ ไม่ใช่แค่ว่าผลลัพธ์ออกมาถูกต้องหรือไม่
- ผู้จัดการของฉันตัดสินใจได้อย่างทันท่วงที ไม่ล่าช้าโดยไม่จำเป็น
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันอธิบายเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจที่สำคัญต่างๆ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - เมื่อผู้จัดการของฉันตัดสินใจอะไรที่ส่งผลกระทบต่อทีม เขาจะปรึกษาหารือกับผู้ที่เกี่ยวข้องก่อนเสมอ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือคลุมเครือด้วยความมั่นใจอย่างเหมาะสม
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง)
การสนับสนุนและการพัฒนาทีม
นี่คือบริเวณที่ช่องว่างระหว่างการรับรู้ตนเองกับความเป็นจริงมักจะกว้างที่สุด ผู้นำมักประเมินการสนับสนุนด้านการพัฒนาที่ตนเองมอบให้สูงเกินไปอยู่เสมอ
- ผู้จัดการของฉันให้ความสนใจอย่างมากต่อความก้าวหน้าในสายอาชีพของฉัน
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ฉันสามารถเข้าถึงทรัพยากร เครื่องมือ หรือการฝึกอบรมที่จำเป็นต่อการทำงานของฉันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันให้ความเป็นอิสระในระดับที่เหมาะสม: ไม่ควบคุมทุกอย่างอย่างละเอียดเกินไป และไม่ปล่อยให้ฉันอยู่โดยลำพัง
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของทีมเมื่อต้องติดต่อกับแผนกอื่นหรือผู้บริหารระดับสูง
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ในช่วงหกเดือนที่ผ่านมา ผู้จัดการของฉันได้พูดคุยกับฉันอย่างมีความหมายเกี่ยวกับเป้าหมายในอาชีพการงานของฉัน
(ใช่ / ไม่ใช่ / ค่อนข้าง)
การยอมรับและความรับผิดชอบ
การให้การยอมรับส่งผลต่อการรักษาพนักงานและแรงจูงใจ ความรับผิดชอบส่งผลต่อความไว้วางใจ ทั้งสองด้านนี้เป็นสิ่งที่ผู้นำมักมองข้ามไป
- ผู้จัดการของฉันตระหนักถึงผลงานและให้เครดิตเมื่อสมควรได้รับ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันกำหนดมาตรฐานการทำงานที่สม่ำเสมอให้กับสมาชิกในทีมทุกคน
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - เมื่อเกิดความผิดพลาด ผู้จัดการของฉันจะเน้นที่การเรียนรู้มากกว่าการตำหนิ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันทำตามคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้กับทีมเสมอ
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง)
วัฒนธรรมทีมและการมีส่วนร่วม
วัฒนธรรมส่วนใหญ่เป็นผลมาจากแบบอย่างและการยอมรับของผู้นำ คำถามเหล่านี้เป็นการทดสอบว่าค่านิยมที่แสดงไว้บนผนังตรงกับความเป็นจริงในการประชุมหรือไม่
- ผู้จัดการของฉันสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดรับมุมมองที่แตกต่างกันอย่างแท้จริง
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ฉันรู้สึกสบายใจที่จะแสดงความกังวลหรือแสดงความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วยกับผู้จัดการโดยไม่ต้องกลัวผลเสียที่จะตามมา
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันปฏิบัติต่อสมาชิกในทีมทุกคนด้วยความเคารพเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลังหรือบทบาทหน้าที่
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - การประชุมทีมเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพและเป็นการใช้เวลาอย่างคุ้มค่า
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง)
ความสามารถในการปรับตัวและการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรมของผู้นำในระหว่างการเปลี่ยนแปลงมักเป็นบททดสอบที่ชัดเจนที่สุดของคุณภาพของพวกเขา คำถามเหล่านี้มีประโยชน์อย่างยิ่งในช่วงการปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือช่วงเวลาที่องค์กรเผชิญกับความเครียด
- ผู้จัดการของฉันรับมือกับอุปสรรคและความกดดันได้อย่างดี โดยไม่ทำให้ทีมเกิดความวิตกกังวลโดยไม่จำเป็น
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป แทนที่จะยึดติดกับแผนเดิมอย่างเคร่งครัด
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง) - ผู้จัดการของฉันให้บริบทและการสนับสนุนที่เหมาะสมเมื่อทีมเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
(1 = ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง, 5 = เห็นด้วยอย่างยิ่ง)
ประสิทธิภาพโดยรวม
- โดยรวมแล้ว ผู้จัดการของคุณมีประสิทธิภาพในบทบาทผู้นำมากแค่ไหน?
(1 = ไม่ได้ผลเลย, 5 = ได้ผลดีมาก)
คำถามข้อเดียวนี้มีประโยชน์ในการใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ควรใช้ควบคู่กับคำถามปลายเปิดเพิ่มเติม:
"ผู้จัดการของคุณสามารถทำอะไรที่แตกต่างไปจากเดิมบ้างเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น?"
การออกแบบแบบสำรวจ: อะไรคือสิ่งที่แยกแยะระหว่างแบบสำรวจที่มีประโยชน์กับแบบสำรวจที่ไร้ประโยชน์
เก็บเป็นความลับอย่างเคร่งครัด ขนาดทีมที่ต่ำกว่าแปดทำให้การรักษาความเป็นส่วนตัวทำได้ยาก แม้ว่าจะมีการรวบรวมผลลัพธ์แล้วก็ตาม หากผู้ตอบแบบสอบถามไม่ไว้วางใจกระบวนการ คุณจะได้รับคำตอบที่ปลอดภัยทางสังคมแทนที่จะเป็นคำตอบที่ซื่อสัตย์ [2]
ใช้มาตราส่วนที่สอดคล้องกันตลอดทั้งบทความ การสลับระหว่าง มาตราส่วนลิเคิร์ต 5 จุด และแบบสอบถามกลางภาคที่มีมาตราส่วน 7 ระดับจะทำให้ผู้ตอบแบบสอบถามสับสนและทำให้การเปรียบเทียบคำถามข้ามกลุ่มไม่น่าเชื่อถือ ควรเลือกใช้มาตราส่วนใดมาตราส่วนหนึ่งแล้วใช้มาตราส่วนนั้นต่อไป
สีผสม ระดับคะแนน พร้อมข้อความเปิด รายการเชิงปริมาณจะบอกคุณ ที่ไหน ปัญหายังมีอยู่ คำถามปลายเปิด บอกคุณ ทำไมแบบสอบถามสั้นๆ ที่มีช่องให้ตอบสองหรือสามช่อง มักให้ข้อมูลที่ครบถ้วนกว่าแบบสอบถามยาวๆ ที่มีผู้ตอบทุกระดับ
วิ่งด้วยจังหวะที่สม่ำเสมอ การสำรวจครั้งเดียวให้ข้อมูลเพียงภาพรวม การสำรวจรายไตรมาสหรือรายครึ่งปีช่วยให้คุณติดตามได้ว่าความพยายามในการพัฒนาได้ส่งผลดีหรือไม่ หากไม่มีการวัดผลซ้ำ คุณจะไม่มีทางรู้ได้เลยว่าคะแนนของผู้จัดการดีขึ้นเพราะพฤติกรรมของเขาเปลี่ยนไปหรือเพราะองค์ประกอบของทีมเปลี่ยนไป
กำหนดความคาดหวังก่อนเริ่มดำเนินการ บอกให้ทุกคนรู้ว่าผลลัพธ์จะถูกนำไปใช้ทำอะไรบ้าง เช่น "ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะตรวจสอบคำตอบของคุณและจะสรุปผลให้ผู้จัดการแต่ละคนทราบ" วิธีนี้ตรงไปตรงมาและช่วยกระตุ้นการมีส่วนร่วม การเงียบหายไปหลังจากแบบสอบถามจะทำลายความเต็มใจที่จะทำแบบสอบถามครั้งต่อไป
ตัวอย่างในโลกแห่งความเป็นจริง
บริษัทเทคโนโลยีขนาดกลางแห่งหนึ่งทำการตรวจสอบสุขภาพทีมเป็นรายไตรมาส และพบว่าคะแนนในคำถามข้อที่ 4 ("คำติชมที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับงานของคุณ") เป็นรายการที่มีคะแนนต่ำที่สุดอย่างสม่ำเสมอในทีมส่วนใหญ่ แทนที่จะมองว่านี่เป็นความล้มเหลวของผู้นำ ทีมพัฒนาและฝึกอบรมกลับใช้ข้อมูลนี้ในการออกแบบโปรแกรมปฐมนิเทศผู้จัดการใหม่ โดยเพิ่มโมดูลเฉพาะเกี่ยวกับการให้คำติชมที่นำไปปฏิบัติได้จริง หกเดือนต่อมา คะแนนในรายการเดียวกันนี้เพิ่มขึ้นเฉลี่ย 0.6 คะแนนในกลุ่มผู้เข้าร่วมโครงการ การสำรวจให้การวินิจฉัย ส่วนการฝึกอบรมให้เครื่องมือในการแก้ไขปัญหา
ข้อผิดพลาดทั่วไปที่จะหลีกเลี่ยง
แม้แต่แบบสำรวจภาวะผู้นำที่มีเจตนาดีก็อาจล้มเหลวได้หากกระบวนการมีปัญหาด้านการออกแบบหรือการดำเนินการ นี่คือปัญหาที่พบบ่อยที่สุด 4 ประการที่ทีม HR และ L&D พบเจอ พร้อมทั้งวิธีแก้ไขที่ตรงไปตรงมา
การถามคำถามชี้นำ คำถามเช่น "ผู้จัดการของเราสื่อสารกับทีมได้ดี คุณเห็นด้วยไหม?" ชี้นำผู้ตอบไปในทิศทางเห็นด้วยก่อนที่พวกเขาจะตัดสินใจเสียด้วยซ้ำ ควรเขียนใหม่เป็นประโยคที่เป็นกลาง เช่น "ผู้จัดการของฉันสื่อสารเป้าหมายและลำดับความสำคัญได้อย่างชัดเจนเพียงพอ ทำให้ฉันสามารถลงมือทำได้" การใช้ถ้อยคำไม่ควรบ่งบอกถึงคำตอบที่องค์กรหวังไว้
ดำเนินการสำรวจโดยไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน เป็นเรื่องปกติที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะส่งแบบสำรวจภาวะผู้นำออกไป รวบรวมผลลัพธ์ แล้วรอให้คนอื่นดำเนินการต่อ หากไม่มีใครรับผิดชอบกระบวนการติดตามผล (เช่น การตรวจสอบคะแนน การแบ่งปันข้อมูลกับผู้จัดการ การกำหนดตารางการสนทนาเพื่อพัฒนา) แบบสำรวจนั้นก็จะไร้ประโยชน์ ก่อนเริ่มการสำรวจ ควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบและกำหนดเวลาสำหรับการตรวจสอบเบื้องต้น หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ ข้อมูลก็แทบจะไม่ถูกนำไปใช้ประโยชน์ใดๆ เลย
ใช้คำถามมากเกินไป แบบสอบถาม 40 ข้อดูเหมือนจะครอบคลุมดี แต่คุณภาพของคำตอบจะลดลงอย่างมากเมื่อความยาวเพิ่มขึ้น ผู้ตอบแบบสอบถามมักรีบตอบ ข้ามช่องข้อความอิสระ หรือละทิ้งแบบสอบถามไปเลย สำหรับการประเมินภาวะผู้นำส่วนใหญ่ จำนวนข้อคำถาม 15 ถึง 25 ข้อเป็นช่วงที่เหมาะสม หากคุณต้องการครอบคลุมเนื้อหามากกว่านั้น ควรแบ่งเป็นโมดูลตามหัวข้อต่างๆ และดำเนินการในช่วงเวลาต่างๆ ของปี แทนที่จะรวมทุกอย่างไว้ในครั้งเดียว
การเผยแพร่ผลลัพธ์โดยปราศจากบริบท การยื่นตารางคะแนนให้ผู้จัดการโดยไม่ชี้แจงความหมายของตัวเลขหรือช่วงคะแนนที่เหมาะสม มักจะทำให้เกิดการต่อต้านมากกว่าการลงมือแก้ไข เมื่อ การแบ่งปันผลลัพธ์รวมถึงคำแนะนำโดยย่อ: แต่ละส่วนวัดอะไรบ้าง คะแนนเปรียบเทียบกับรอบก่อนหน้าหรือเกณฑ์มาตรฐานอย่างไร และเป้าหมายการปรับปรุงที่สมจริงในไตรมาสถัดไปเป็นอย่างไร ผู้จัดการที่เข้าใจสิ่งที่พวกเขากำลังดูอยู่มีแนวโน้มที่จะนำข้อเสนอแนะไปใช้ให้เกิดประโยชน์มากขึ้น
คำถามที่พบบ่อย
เราควรทำการสำรวจภาวะผู้นำบ่อยแค่ไหน?
องค์กรส่วนใหญ่จะได้ประโยชน์จากการสำรวจแบบสองปีครั้ง คือ ครั้งหนึ่งในช่วงกลางปี และอีกครั้งในช่วงปลายปี วิธีนี้ช่วยให้ผู้จัดการมีเวลาเพียงพอระหว่างการสำรวจแต่ละครั้งเพื่อพัฒนาในส่วนที่ยังไม่ได้รับผลกระทบก่อนที่จะได้รับผลตอบรับรอบต่อไป การสำรวจแบบเร่งด่วนทุกไตรมาสเหมาะสำหรับประเด็นเฉพาะ (เช่น คำถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพโดยรวม) แต่การสำรวจเต็มรูปแบบทุกสามเดือนอาจทำให้เกิดความเบื่อหน่ายต่อการสำรวจและอัตราการตอบกลับลดลง
อัตราการตอบรับที่ดีควรอยู่ที่เท่าไหร่?
สำหรับการสำรวจภายในองค์กรที่ส่งเสริมให้เข้าร่วมแต่ไม่บังคับ อัตราการตอบกลับ 70% ขึ้นไปโดยทั่วไปถือว่าน่าเชื่อถือ หากต่ำกว่า 50% ข้อมูลจะตีความได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับทีมที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงน้อยกว่าสิบคน เพราะการไม่ตอบแบบสอบถามเพียงไม่กี่คนก็อาจส่งผลต่อคะแนนรวมอย่างมาก หากอัตราการตอบกลับต่ำอย่างต่อเนื่อง สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดคือ ความไม่ไว้วางใจในความเป็นส่วนตัว การขาดการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการสำรวจครั้งก่อน หรือแบบสอบถามที่ยาวเกินไป
ผู้จัดการควรดูคะแนนรายบุคคลหรือดูเฉพาะคะแนนเฉลี่ยของทีม?
ตามหลักปฏิบัติมาตรฐาน จะมีการแบ่งปันคะแนนรายบุคคลกับผู้จัดการ ในขณะเดียวกันก็จะรวบรวมคะแนนรวมเพื่อนำเสนอต่อผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการต้องการข้อมูลรายข้อเพื่อระบุจุดที่ต้องพัฒนาโดยเฉพาะ ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงต้องการข้อมูลรวมเพื่อดูแนวโน้มที่เป็นระบบในแผนกต่างๆ ข้อควรระวังที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ หากทีมมีผู้ตอบแบบสอบถามน้อยกว่าห้าคน ควรพิจารณาปกปิดคะแนนรายข้อและแบ่งปันเฉพาะคะแนนรวมเพื่อรักษาความเป็นส่วนตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทีมผู้เชี่ยวชาญขนาดเล็กที่สามารถระบุตัวตนของทุกคนได้
การจัดทำแบบสำรวจภาวะผู้นำด้วย AhaSlides
แบบสำรวจ AhaSlides ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อการประเมินแบบนี้โดยเฉพาะ: แบบฟอร์มคำถามหลายข้อที่ผู้ตอบแบบสอบถามกรอกในหน้าเดียวและส่งเพียงครั้งเดียว โดยไม่จำเป็นต้องมีผู้บรรยาย ผสมผสานมาตราส่วนการให้คะแนนสำหรับรายการเห็นด้วย 1-5 ข้อ บล็อกเมทริกซ์ ตัวเลือกหลายข้อ และช่องคำถามปลายเปิดในแบบสำรวจเดียว ทำเครื่องหมายคำถามสำคัญตามต้องการ และเก็บรักษาคำตอบเป็นความลับ แชร์เป็นลิงก์หรือรหัส QR สำหรับการให้ข้อเสนอแนะแบบไม่พร้อมกัน หรือแสดงเป็นสไลด์ในตอนท้ายของการอบรมเชิงปฏิบัติการในขณะที่เนื้อหายังคงสดใหม่ สำหรับคำแนะนำโดยละเอียด โปรดดูที่... คู่มือทีละขั้นตอนสำหรับการสร้างแบบสำรวจออนไลน์ด้วย AhaSlides.
แหล่งที่มา
[1] Gallup. "ผู้จัดการมีส่วนรับผิดชอบร้อยละ 70 ของความแปรปรวนในการมีส่วนร่วมของพนักงาน" วารสารธุรกิจแกลลัป. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "การประเมินผลแบบ 360 องศาจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเมื่อใด? และเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเมื่อใด?" วารสารธุรกิจและจิตวิทยา, 26(2), 183–192. สรุปผ่าน APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
