Çoğu kuruluş sürekli iyileştirmeye değer verdiğini söyler. Ancak çok daha azı bunu bir slogan yerine bir alışkanlık olarak uygular. Toyota'dan New York'taki bir okul bölgesine kadar bunu yapanların ortak bir özelliği vardır: İşe en yakın kişiler sorunları tespit edip düzeltmekle görevlendirilir ve düzeltmeler tekrarlanmadan önce kontrol edilir.
Bu kılavuz, sürekli iyileştirmenin ne olduğunu, arkasındaki dört çerçeveyi, sundukları derslerle birlikte altı gerçek örneği ve kendi ekibinizde bir döngüyü nasıl başlatacağınızı ele almaktadır.
Sürekli iyileştirme nedir?
Sürekli iyileştirme, süreçleri, ürünleri veya hizmetleri tekrar tekrar biraz daha iyi hale getirme çabasıdır. Bitiş çizgisi olan bir proje değildir. Bu fikir iki inanca dayanır: mevcut hiçbir süreç olabileceği kadar iyi değildir ve işi yapan kişiler genellikle nerede aksaklık olduğunu en iyi gören kişilerdir.
Japonca karşılığı şudur: kaizen"Daha iyiye doğru değişim" anlamına gelir. [1]Yönetim danışmanı Masaaki Imai, 1986 yılında yayımlanan kitabıyla bu terimi küresel iş dünyası kitlesine tanıttı. Kaizen: Japonya'nın Rekabetçi Başarısının AnahtarıToyota ve diğer Japon üreticilerinde gördüklerine dayanarak.
İyileştirme çalışmalarının çoğunun ardındaki PDCA döngüsü
Hemen hemen her iyileştirme yöntemi, PDCA veya Deming döngüsü olarak bilinen aynı dört adımlı döngü üzerinde çalışır. [2]:
- Planı. Sorunu, hedefi ve başarıyı nasıl ölçeceğinizi tanımlayın.
- Per Değişikliği küçük ölçekte deneyin, böylece başarısızlığın maliyeti düşük olur.
- Kontrol edin. Sonuçları hedefle karşılaştırın. Ölçümde bir değişiklik oldu mu?
- Davranmak. Eğer işe yaradıysa, bunu standart çalışma yöntemi haline getirin. İşe yaramadıysa, planı değiştirin ve tekrar deneyin.
Döngü asla bitmez. Her "Eylem", bir sonraki "Plan" için başlangıç noktası olur.
Dört sürekli iyileştirme yöntemi
- Kaizen: İşi yapan kişiler tarafından önerilen, genellikle az veya hiç sermaye harcaması gerektirmeyen küçük ve sık değişiklikler.
- Oku: Bekleme, yeniden işleme ve gereksiz el değiştirmeler gibi müşteri için değer katmayan her şeyi ortadan kaldıran bir çalışma şekli.
- Altı Sigma: Veriye dayalı bir yaklaşım olup, genellikle Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol Et (DMAIC) şeklinde düzenlenir ve hataları ve varyasyonu azaltmayı hedefler. [3].
- Çevik: Kısa teslimat döngüleri ve düzenli değerlendirmeler sayesinde ekip, iş ilerledikçe öğrenir ve kendini ayarlar.
Bunlar rakip değil. Birçok kuruluş dördünden de faydalanıyor.
6 sürekli iyileştirme örneği
1. Toyota: Herhangi bir işçi üretim hattını durdurabilir.
Toyota'nın üretim sistemi, sürekli iyileştirmenin en çok gösterilen örneğidir ve bunun iyi bir nedeni var. Herhangi bir işçi, bir kusur tespit ettiğinde hattı durdurmak için bir "andon kordonu" çekebilir. Sorun hemen çözülür ve ders, bir daha tekrarlanmaması için sürece geri döner. Bir hatayı kaynağında yakalamak, hattın sonunda veya teslimattan sonra bulmaktan çok daha az maliyetlidir.
Küçük çözümler de en az büyük çözümler kadar önemlidir. Toyota'nın Tsutsumi fabrikasında, bir tur rehberi ziyaretçilerle konuşurken çantasını yere koymaktan hoşlanmıyordu, bu yüzden bir yürüme yolunun korkuluğuna kancalar takılmasını önerdi. Yöneticisi kabul etti ve bir meslektaşı kancaları taktı. Bu küçük bir değişiklik, ancak bir modeli gösteriyor: Sorunu yaşayan kişi çözümü öneriyor ve bu onaylanıp hızlıca uygulanıyor. [4].
Ders: Sorun bildirmeyi güvenli ve kolay hale getirin ve bunu yapan kişiye teşekkür edin.
2. Amazon: Müşteri şikayetlerine son veriyor
Amazon, müşteri hizmetleri için Andon fikrini ödünç aldı. O dönemde Amazon'un dünya çapındaki operasyonlar ve müşteri hizmetleri başkanı olan Marc Onetto'ya göre, tekrarlanan bir kusur hakkında bilgi alan bir temsilci, kusur giderilene kadar ürünü web sitesinden kaldırarak "hattı durdurabiliyor". [5]Şirket ayrıca, yeni bir ürünü geliştirmeden önce müşteriye yönelik basın bültenini yazma alışkanlığı olan "geriye doğru çalışma" yöntemiyle de tanınıyor; bu yöntem, ekibin iyileştirmenin müşteri için ne anlama geldiğini tanımlamasını sağlıyor.
Ders: Sorunu ilk duyan kişilere kararı bırakın.
3. Virginia Mason Tıp Merkezi: Hastanede sıra beklemeyi durdurmak
2002 yılında Seattle'daki Virginia Mason hastanesi, tıp merkezi genelinde Toyota Üretim Sistemi prensiplerini uygulamaya başladı. [6]Andon kordonundan esinlenerek tasarlanan Hasta Güvenliği Uyarı sistemi, personelin hastaya zarar verebilecek herhangi bir durum hakkında alarm vermesini sağlıyor. İyileştirme çalışmaları ayrıca, ilaçların hastalara ulaştırılma süresi de dahil olmak üzere günlük süreçleri de hedef aldı. [7].
Ders: Bu yöntem her yerde işe yarar. Bir süreci haritalamak, gecikmeyi bulmak ve bir düzeltmeyi test etmek, bir hastane koğuşunda olduğu kadar bir fabrika üretim hattında da aynı şekilde işe yarar.
4. Pearl River Okul Bölgesi: Eğitimde PDCA
New York'taki Pearl River Okul Bölgesi, 2001 yılında Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü'nü kazanan ilk eğitim kurumlarından biriydi. Bölge, yönetim kurulundan sınıfa kadar çalışmalarının çoğunu tanımlamak için PDCA döngüsünü kullandı. 1996 ile 2001 yılları arasında, Regents diplomasıyla mezun olan öğrencilerin oranı %63'ten %86'ya yükseldi. [8].
Ders: Neyi ölçeceğinize ve bir sonraki sürümün sorumluluğunun kimde olacağına karar verin.
5. Yazılım ekipleri: geriye dönük değerlendirme
Çevik yazılım ekipleri, iyileştirmeyi takvimlerine dahil ederler. Her sprintin sonunda ekip bir retrospektif toplantısı düzenler: Neler iyi gitti, neler iyi gitmedi ve bir veya iki değişiklikten hangisi denenecek? Döngü kısa olduğu için kötü bir fikirden vazgeçmek kolaydır ve iyi bir fikir hızla büyür.
Ders: Gelişmeleri günlüğe yazın, böylece birinin hatırlamasına gerek kalmaz.
6. Eğitim ekipleri: geri bildirim döngüsünü kapatmak
Eğitim sonrası değerlendirmeleri yürüten eğitim departmanları zaten PDCA yöntemini kullanıyor: eğitimi planlıyorlar, veriyorlar, geri bildirimleri kontrol ediyorlar ve ayarlamalar yapıyorlar. Zayıf nokta genellikle Kontrol aşamasıdır. Formlar toplanıyor ancak içerik nadiren değişiyor.
Daha bilinçli bir yaklaşım:
- Seans öncesinde, memnuniyet puanlarının yanı sıra davranışta belirli bir değişiklik gibi, iyi bir performansın neye benzediğini tanımlayın.
- Hem oturum sırasında hem de sonrasında geri bildirim toplayın.
- En büyük etkiyi yaratması muhtemel bir veya iki değişikliği seçin.
- Güncellenmiş oturumu çalıştırın ve tekrar ölçüm yapın.
Oturum sırasında soru sormak, geri bildirim ile eylem arasındaki süreyi kısaltır. Bir derecelendirme ölçeği slaytı AhaSlidesÖrneğin, katılımcıların aynı anda birkaç maddeyi puanlamasına olanak tanır ve grubun puan dağılımını ekranda hemen gösterir, böylece tartışma gerçek sayılarla başlar. Ayrıca şunu da kullanabilirsiniz: canlı anket Hızlı evet veya hayır kontrolleri için. Bu tür oturumları yürütme hakkında daha fazla bilgi için kılavuzumuza bakın. etkileşimli eğitim.
Ders: Geri bildirim, ancak bir sonraki adımda ne yapacağınızı değiştirdiğinde gelişme olarak sayılır.
Kendi gelişim döngünüze nasıl başlayabilirsiniz?
- İşe alım, görev devir teslimi veya toplantı sonrası takip gibi düzenli olarak sürtüşmeye neden olan bir süreci seçin.
- İşin nerede yavaşladığını, işi yapan kişilere sorun. Kılçık diyagramı Sebepleri sınıflandırmak için faydalı bir yöntemdir.
- Değişikliklerden birini ve bir ölçütü seçin; örneğin, geçen süre veya hata oranı.
- Önce küçük ölçekte belirli bir süre deneyin, sonra ölçümü kontrol edin.
- İşe yarayan yöntemleri koruyun, standart sürece dahil edin ve bir sonraki sorunu seçin.
Sürekli iyileştirmeyi engelleyen yaygın hatalar
Bunu tek seferlik bir proje olarak ele almak. Kaizen etkinlikleri başlangıçta kazanımlar sağlar, ancak daha sonra alışkanlık kaybolur. Bunun yerine, iyileştirmeyi haftalık değerlendirmelere, geriye dönük incelemelere ve teslimat sonrası bilgilendirme toplantılarına entegre edin.
Sonuçları değil, çabayı ölçmek. Düzenlenen atölye sayısı tek başına çok az şey ifade eder. Hata oranlarını, işlem süresini veya yetkinliğe ulaşma süresini takip edin.
Eylem aşamasını atlamak. Standart süreç güncellenmediği takdirde, aynı sorunla karşılaşan bir sonraki ekip sıfırdan başlamak zorunda kalacaktır.
İşi yapan insanları dışarıda bırakmak. Yöneticilerden gelen iyileştirme önerileri, bağlılıktan ziyade uyumluluk sağlıyor. Toyota'nın andon ipi, kalite yöneticisi tarafından değil, üretim hattındaki işçi tarafından çekildiği için işe yarıyor.
Sık Sorulan Sorular
Sürekli iyileştirme ile inovasyon arasındaki fark nedir?
İnovasyon, yeni bir ürün veya yeniden tasarlanmış bir süreç gibi büyük bir değişimdir. Sürekli iyileştirme ise tutarlı bir şekilde yapılan birçok küçük değişikliktir. İkisi birlikte çalışır: inovasyon yeni bir temel oluşturur ve sürekli iyileştirme performansı bu temelden yükseltir.
Sürekli iyileştirme çalışmalarının işe yarayıp yaramadığını nasıl anlarsınız?
Döngünün kapanıp kapanmadığını kontrol edin. Sorunlar kaynağında mı ortaya çıkıyor? Değişiklikler test ediliyor ve ölçülüyor mu? Sonuçlar bir sonraki döngüyü besliyor mu? Bunlardan herhangi birinden emin değilseniz, Kontrol Et veya Harekete Geç adımı muhtemelen bozulmuştur. Bir işlem üzerinde tam bir döngü çalıştırın ve bunu referans olarak kullanın.
Küçük ekipler sürekli iyileştirme yöntemini kullanabilir mi?
Evet. Bir sorunu tespit etmek ve çözmek arasında daha az onay aşaması olduğundan, küçük ekipler genellikle daha hızlı hareket eder. Beş kişilik bir ekip, bir süreçte tam bir PDCA döngüsünü birkaç hafta içinde tamamlayabilir.
kaynaklar
[1] ASQ. Kaizen nedir? https://asq.org/quality-resources/kaizen
[2] ASQ. PDCA döngüsü: Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç döngüsü nedir? https://asq.org/quality-resources/pdca-cycle
[3] ASQ. Altı Sigma nedir? https://asq.org/quality-resources/six-sigma
[4] Graban, M. Toyota tur rehberlerimizin kaizen'i. Lean Blog. https://www.leanblog.org/2014/11/our-toyota-tour-guides-kaizen/
[5] Onetto, M. (2014). Toyota e-ticaretle karşılaştığında: Amazon'da yalınlık. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/when-toyota-met-e-commerce-lean-at-amazon
[6] AHRQ Hasta Güvenliği Ağı. İnovasyon ve yalın düşünce: sağlık hizmetlerinin dönüşümünde karşılıklı destekleyici ortaklar. https://psnet.ahrq.gov/perspective/innovation-and-lean-thinking-mutually-supportive-partners-transformation-health-care
[7] LCMD. Kaizen örnekleri: sektörler genelinde sürekli iyileştirme. https://www.lcmd.io/en/blog/kaizen-examples-continuous-improvement-across-industries
[8] SSTI. Baldrige ödülü sahipleri arasında eğitim kategorisinde birinci olanlar da bulunmaktadır. https://ssti.org/blog/baldrige-awardees-include-first-education-category
